- Anasayfa
- Yönetim
- İnsan kaynakları
- Orijinallerin büyük sırrı
Orijinallerin büyük sırrı
Dahi olarak nitelendirilen yönetim düşünürlerinden Adam Grant'ın son kitabı “Originals”da çok çarpıcı saptamalar...
Nilüfer Gözütok
[email protected]
Adam Grant, günümüzün önde gelen yönetim düşünürlerinden biri. Son kitabı “Originals: How Non Conformists Move the World” (Orijinaller: Ezber-Bozanlar Dünyayı Nasıl Değiştirdi?) ile tüm dikkatleri üzerine çeken Grant, bu çalışmasında çok çarpıcı saptamalarda bulunuyor. Örneğin sanılanın aksine dünyayı değiştirebilecek kapasitedeki orijinallerin genç, korkusuz, ko- A laylıkla risk alan ve bir fikirden diğerine atlayan kişilerden çok yaptıkları işleri erteleyen, şüpheli kişiler olduğunu söylüyor. Hatta Grant’e göre orijinaller, akranlarına göre çok daha fazla sayıda kötü fikre sahip olmalarına karşın, kusurlarını her zaman olumlu bir özelliğe dönüştürmeyi başarıyor. Örneğin işleri ertelemeleri onların daha aykırı düşüncelere karşı açık olmalarına, aynı zamanda işi geliştirmek için kendilerine daha fazla zaman tanımalarına neden oluyor. Orijinalliğin önündeki en büyük engellerden birinin grup düşüncesi olduğuna da dikkat çeken Grant, bu noktada da şirketlere, “İşe alımları kültürel uyuma bakarak yapmayı durdurun” diyor. Gerekçesini de “Bu şekilde yapılan işe alımlar grup düşüncesini besliyor. Kültürel olarak uyum gösterecek kişileri aramak yerine, kültürünüzde eksik olanın ne olduğunu sorgulayın ve bu eksikliği giderecek kişileri seçin” sözleriyle açıklıyor. Adam Grant, 2017 yılı başında Modus Kitap tarafından yayınlanacak kitabıyla Türkiye’de okuyucularıyla buluşmadan önce ilk kez Capital’e konuştu. Orijinalliğin başarıya etkilerini anlattı. Bu noktada girişimcilerin, liderlerin ve şirketlerin nasıl davranmaları gerektiğine dair kritik tavsiyelerde bulundu:
* Öncelikle orijinallik ve yaratıcılık arasındaki fark nedir?
Yaratıcılık genel olarak alışılmadık ve yararlı fikirler ortaya çıkarmaktır. Orijinallik ise bu fikirlerin hayat bulması için girişimde bulunmaktır.
* Peki sizi “Originals: How Non Conformists Move the World” (Orijinaller: Ezber-Bozanlar Dünyayı Nasıl Değiştirdi?) adlı kitabı yazmaya iten nedenler nelerdi? Özellikle ne ilham verdi?
Yaratıcı fikirlerin nasıl ortaya konulabileceğiyle ilgili birçok kitap var, fakat ilginçtir sadece bunlardan birkaçı iyi bir fikir bulduğunuzda ne yapacağınızı anlatır. Sıklıkla öğrencilerden düşüncelerini nasıl çekinmeden ortaya koyabileceklerine, liderlerden de grup düşünceleriyle nasıl mücadele edeceklerine yönelik sorular alıyordum. Birkaç yılımı bireylerin düşüncelerini nasıl ortaya koyabilecekleri, liderlerin de yenilikçilik ve değişimi nasıl destekleyebileceklerine dair çalışmalar yaparak geçirdim. Bu konularda bizzat çaba harcamış birisi olarak, öğrendiklerimi paylaşma zamanının geldiğine karar verdim.
* “Orijinaller”de tam olarak ortaya koymak istediğiniz temel tez nedir?
Biz orijinal insanların tümüyle özgüvenli ve muhteşem fikirlere sahip öncüler olduklarını varsayarız. Bununla birlikte girişimcilerden mucitlere, sanatçılardan müzisyenlere farklı alanlarda faaliyet gösteren orijinaller üzerinde yaptığım çalışmada, onların sık sık yapacakları işleri ertelediği ortaya çıktı. Bu kişiler fazlasıyla şüphe ve korku içinde oluyor. Aslına bakılırsa akranlarına göre daha fazla sayıda kötü fikre sahipler. Bununla birlikte bu kusurlarını her zaman olumlu bir özelliğe dönüştürmenin bir yolunu buluyorlar.
* Siz kendi orijinalliğiniz için en büyük engelin fikir üretmek değil, onları seçmek olduğunu söylüyorsunuz. En doğru ve işe yarar fikri seçme konusunda nasıl hareket etmeli?
Yöneticiler çoğu zaman fikirleri değerlendirme konusunda zayıf. Bunun nedeni de fazlasıyla risklerden kaçınma eğiliminde olmaları. Araştırmalar, iş arkadaşlarının ve yaratıcıların bu hataları daha az yaptığını ileri sürüyor. Bu kişiler fikirlerle aralarındaki mesafeden dolayı bize dürüst bir şekilde hangi fikrin hayata geçmeye değeceğini söyleyebiliyor. Ayrıca sıra dışı fikirlerdeki potansiyeli görme konusunda daha açık fikirliler. Fikir seçimi sürecinde yöneticilerin kapı bekçiliği yapmasına izin vermek yerine yaratıcı çalışanları bu sürece daha fazla dahil edebilmeliyiz. Aynı zamanda yöneticilere, başkalarının fikirlerini değerlendirmeden, yeni fikirlere daha açık olmaları konusunda yardımcı olabiliriz. Örneğin kendi fikirlerine dair 5 dakikalık bir beyin fırtınası yapabilmeliler. Justin Berg adında eski bir öğrencim, bu uygulamanın yöneticilerin bakış açısını değiştirdiğini ispatlamıştı. Yani 5 dakikalık bir beyin fırtınası bile bir yöneticinin daha çok “hayır” demek için neden arayan değerlendirmeci bir bakış açısından, “evet” demek için neden arayan yani daha yaratıcı bir bakış açısına yönelmesini sağlıyor.~* Einstein insanların gençken çok daha yaratıcı olduğuna inanıyordu. Sizce doğru mu?
Einstein bir dahiydi, fakat bu konuda çok yanlış düşünen bir dahi olduğunu söyleyebilirim. Yaratıcı düşünmenin iki farklı türü var: Bunlardan biri kavramsal yenilikçi, bunlar “İşte buldum” anları yaşar. Bir diğeri de deneysel yenilikçiler; bunlar da sürekli olarak denemeler yapar. İlk grup, görece olarak bir alanda yeniyse zirveye erkenden çıkma eğilimindedir. Bunlar daha sonra mevcut varsayımlarında sıkışma eğilimindedir. İkinci grup ileri yaşlarda daha fazla yaratıcıdır, çünkü sürekli öğrenmeye devam eder ve gelişirler. Robert Frost en popüler şiirlerinin yüzde 92’sini 40’ından sonra yazdı. Alfred Hitchcock en popüler filmlerini 59, 60 ve 61 yaşındayken çekti. Da Vinci, The Last Supper (Son Akşam Yemeği) isimli tablosunu bitirdiğinde 46 yaşındaydı ve 50’li yaşlarına gelinceye kadar da Mona Lisa’yı yapmaya başlamamıştı bile… Tüm bu isimler daha çok deneysel yenilikçi olma eğiliminde… Einstein ise daha çok kavramsal yenilikçi. Onun en müthiş keşiflerini gençken yapması bunun önemli bir kanıtı. Muhtemelen Einstein’ın yaratıcılığın gençliğe ait olduğuna inanmasının asıl nedeni de bu.
* Orijinal fikirleri hayata geçirmede ortaklıklar ne tür bir rol oynuyor?
Hepimizin fikirlerimize hayat verme konusunda müttefiklere ihtiyacı var. Genellikle bizimle aynı hedefi paylaşan kişileri ararız. Fakat araştırmalar, ortak amaçların bizi birleştirmekten çok ayrı düşürdüğünü ortaya koyuyor. Freud bunu “küçük farklılıkların narsisizmi” olarak adlandırıyor: Uç noktalardaki gruplar genellikle ana akım grupları horgörür. Örneğin veganlar, et yiyenlerden çok vejetaryenlere karşı düşmanlık besler. En iyi müttefikler genellikle sizinle aynı değerleri değil, aynı yöntemi paylaşanlardır. Eğer sizinle benzer yöntemlerle çalışma eğilimindeyseler işbirliği yapmak daha kolaydır.
* Kitabınızda ortaklık yaratmak için “Truva atı” stratejisi adını verdiğiniz bir stratejinden bahsediyorsunuz. Bu nedir?
Bazen fikirlerinizi diğer insanların değerlerinden kaçırma ihtiyacı duyarsınız. Yıllar önce Paul Butler adında bir adam Karayip Adaları’ndan biri olan St. Lucia’yı ziyaret etti ve bir papağan türünün soyunun tükenme tehlikesiyle karşı karşıya olduğunu öğrendi. İnsanları kuşun hayatını kurtarma konusunda ikna etmek yerine, bu durumu o insanlar için önemli olan bir durumla ilişkilendirdi ve bölge insanlarına şu çağrıda bulundu: “St. Lucia papağanlarını kurtaralım.” Böylelikle ulusal bir gurur kaynağına dikkat çekmiş oldu. Oluşturduğu R.A.R.E isimli organizasyon, bu strateji sayesinde 50’yi aşkın ülkede 200 hayvan türünün yok olmasını engelledi.
* Orijinalliği teşvik eden belli organizasyon yapıları var mı? Bize bu konuda örnek verebilir misiniz?
Bu konuda yapılardan ziyade davranış ve uygulamalara odaklanmak daha yararlı olur. Bu noktada Brigdewater isimli yatırım fonundan çok şey öğrendim. Burada kademe olarak çok altta olan bir çalışan, şirketin milyarder kurucusu Ray Dalio’ya onun bir toplantıdaki performansını eleştiren bir e-mail göndermişti. Bu durumda birçok lider, söz konusu kişiyi işten çıkartabilecekken, Ray yanıt verdi ve başka kişilere de danışarak dürüst bir şekilde geri bildirimde bulunmalarını istedi. Ardından eş-CEO, tüm şirkete bu e-maili göndererek onların da öğrenmelerini sağladı. Herkese açık bir şekilde bir eleştiriyi kabul edip, savunmaya geçmeden bu eleştiriye yanıt vermek Ray’le görüşlerin paylaşılabileceğini göstermiş oldu. Bu da şu anlama geliyor; o artık çok daha fazla iyi fikir duyabiliyor. Bridgewater’ın ana prensiplerinden biri, hiç kimse eleştirel bir görüşü paylaşmadan kendine saklama hakkına sahip değildir. İnsanların eleştirel fikirleri seslendirmelerini sağlayacak en sevilen uygulamalardan biri “şirketi öldür” adını taşıyor. Şirketin faaliyetlerini nasıl sonlandırabileceğine dair çalışanlardan beyin fırtınası yapmaları isteniyor. Ardından onlara bu sonuçlara yol açabilecek rekabetçi tehditleri nasıl engelleyecekleri ve bu fırsatları nasıl yakalayabileceklerine dair çalışma yapmaları söyleniyor. Zira saldırırken savunmadakine kıyasla daha yaratıcı oluruz. Şirketi öldür uygulaması da “şirketi koruma” yaklaşımına göre daha farklı düşüncelerin ortaya çıkmasını sağlıyor.
* Orijinallerin bir işe başlama ve bitirme stratejisi nedir?
Jihae Shin ve ben güzel bir nokta yakaladık. O da şu: Başarılı orijinaller başlama konusunda hızlı ama bitirme konusunda yavaşlar. Erteleme konusunda ortalama diyebileceğimiz kişiler de bunu aşırıya götürenlere göre veya hiç yapmayanlara kıyasla daha yaratıcılar. Eğer hemen işe başlar ve bitirirseniz sadece ilk fikrinizi hayata geçirmiş olursunuz ki bu da en göz önünde ve basit olandır. Bir işin başlangıcını ya da bitişini ertelediğinizde, aykırı ve farklı düşüncelere karşı açık olur, aynı zamanda işi geliştirmek için kendinize daha fazla zaman tanımış olursunuz. Örneğin Leonardo Da Vinci’yi ele alalım. Mona Lisa tablosu için 16 yıl boyunca aralıklı olarak çalıştı. Tüm bu süre içinde ışık bilimine dair yeni keşifler yaptı, bu keşifler onun ışığı modelleme yöntemini ve sanatını değiştirip dönüştürdü. Eğer resmini yıllarca bitirilmemiş bir şekilde bırakmasaydı, öğrendiklerini asla uygulama fırsatı bulamayacaktı. Tüm bunların ötesinde, araştırmalar da bir alanda öncü olmanın genellikle avantajdan çok dezavantaj getirdiğini ortaya koyuyor. Bir pazarı tamamen sıfırdan yaratmaktansa bir başkasının fikrini geliştirmek çok daha kolay.~“FARKLI YÖNTEMLER DENEYEN DAHA BAŞARILI”
EXPLORER VE FIREFOX FARKI
Ekonomist Michael Housman müşteri servislerinde çalışan insanların bazılarının niye hep aynı işte kaldığını bazılarınınsa niye hemen istifa ettiğini araştırıyor. Araştırmada bulduğu şey ilginç: Bilgisayarında Firefox ve Chrome kullananların yüzde 15’i, Safari ve Internet Explorer kullananlardan daha az istifa ediyor. Bu insanların satış rakamlarına bakınca, yine Firefox ve Chrome kullananların daha yüksek miktarda satış yaptıkları görülüyor.
“BEĞENMEDİĞİNDE DEĞİŞTİRİYOR”
Burada web programlarının başarısı söz konusu değil. Burada söz konusu olan şu: Firefox ve Chrome kullananlar verilmiş olanı kabul etmeyip, farklı yöntemler deneyen insanlar. Internet Explorer ve Safari kullananlar ise onlara verileni yapıyor, mutsuz olduklarında da istifa edip gidiyorlar. Firefox’çular verileni beğenmediğinde değiştiriyor.
“İSTİFA ETMEDEN İŞ KURUN”
Bir işte çalışıyorsunuz ve aklınıza çok iyi bir iş fikri geldi. Bu durumda istifa etmeyin. İstifa etmeden işi deneyin. Çünkü istifa etmeden yeni iş kuranların yüzde 33’ü işlerini batırmamış. Fikrinizin fizibilitesine dair bazı şüpheler taşıyorsanız şirketinizi bunları göze alarak kurar ve başarılı olursunuz. Ama istifayı basarsanız, muhtemelen yeni işinizdeki riski görmeyecek ve başarısız olacaksınız. Örneğin Stephen King ilk hikâyesini yazarken öğretmenlik, kapıcılık yapıyor ve bir benzincide çalışıyordu.
“KÜLTÜREL UYUMA GÖRE İŞE ALIM YAPMAYI DURDURUN”
GRUP DÜŞÜNCESİNİ BESLİYOR
Aileleri hatta şirketleri ele aldığımızda burada en önemli problemlerden biri grup düşüncesi olarak görünüyor. Bu sorunun nasıl oluştuğu ve önlenebileceğine gelince… İlk olarak işe alımları kültürel uyuma bakarak yapmayı durdurun. Çünkü bu şekilde yapılan işe alımlar grup düşüncesini besliyor. Kültürel uyuma vurgu yapmak mevcut çalışanlarınızla aynı şekilde düşünen bir grup insanı size getirir.
DEĞİŞİMDE ZORLANIYORLAR
Kültürel uyuma göre alım yapan şirketlerin halka açıldıktan sonra daha yavaş büyüdüklerine yönelik deliller var. Çünkü bu şirketler yenilikçilik ve değişim konusunda zorlanıyor. Tasarım şirketi IDEO’yu örnek almak ve kültürel katkıya göre işe alım yapmak daha akıllıca olur. Kültürel olarak uyum gösterecek kişileri aramak yerine, kültürünüzde eksik olanın ne olduğunu sorgulayın ve bu eksikliği giderecek kişileri seçin.
DİYALOĞA DAVET
İkinci olarak birilerine şeytanın avukatlığını yaptırmak yerine onları su yüzüne çıkarın. Şeytanın avukatları sizin düşündüğünüz kadar iyi çalışmaz. Çünkü sonuçta bir rol oynamaktadırlar ve onları ciddiye almayız. Argümanlarını da yeterince güçlü bir şekilde savunmazlar. Gerçekten fikir çeşitliliğine sahip olmak için samimi olarak farklı bakış açılarına sahip kişileri bulmalı ve onları diyaloğa davet etmelisiniz.
“KADINLARI TEK TİPLEŞTİRME EĞİLİMİNDEYİZ”
ERKEKLER ÖDÜLLENDİRİLİYOR
Söz konusu “iş yerinde orijinallik” olduğunda erkekler ödüllendirilirken kadınlar ise daha çok cezalandırılıyor. Kadınlar düşüncelerini ortaya koyduklarında ve farklı yaklaşımlar getirdiklerinde genellikle duymamazlıktan geliniyor. Biz daha çok kadınları toplumda tek tipleştirme eğilimindeyiz.
ÇOK İNCE ÇİZGİ
Kadınlar kendi haklarını savunmaya kalktıklarında çok ince bir çizgide yürümek zorundadır, çünkü ya onlara kulak verilmez ya çok agresif olmakla suçlanırlar. Bunun üstesinden gelmenin bir yolu orkestra seçmelerinde izlenen yaklaşımı örnek almak. Alınacak müzisyenleri görmeden, sadece çaldıklarını dinleyerek işe alım yapıldığında çok sayıda kadın orkestralara girme şansı buldu.
GEÇİCİ ÇÖZÜM
Benzer şekilde, biz de fikir önerilerini yazılı olarak topladığımızda, onları bize sunan kişinin karakterinden etkilenmeden sadece o fikrin değerine bakıp değerlendirme eğiliminde oluruz. Fakat bu sadece geçici bir çözüm. Uzun vadede kadınları fikirlerini ortaya koyma konusunda daha fazla cesaretlendirmemiz ve yaptıkları katkıya değer verdiğimizi göstermemiz gerekiyor.
ORİJİNALLİĞİ BESLEYECEK KÜLTÜR NASIL YARATILIR?
“SIRADAN OLANLARI AYIKLAYIN”
Şirketlerde orijinalliği besleyecek bir kültür yaratmak için en önemli adım çok fazla fikir üretmek. Yenilikçi bir şeyi ortaya koyarken birçok insan, 10-15 olasılıktan sonra durur. İlk fikirlerinin de genellikle en ortada olan olduğunu fark etmezler. Sonraki 20 fikriniz daha orijinaldir, bunlardan orijinal olanlara ulaşmak için sıradan olanları ayıklamanız gerekir.
“200’DEN FAZLA FİKİR GEREK”
Bulgulara göre bir şirketin en orijinal fikirlere erişmek için ortaya 200’den fazla fikir koyması gerekir. Fikirlerin sayısını inovasyon turnuvası düzenleyerek artırabilirsiniz. Örneğin yeni iş alanları ya da maliyetleri düşürecek yöntemler bulma konusunda bir yarışma düzenleyebilirsiniz. İnsanlara önerilerini sunmaları için 3 hafta verin, konuyla ilgili uzmanları ya da çalışma arkadaşlarınızı yanınıza alıp sunulan fikirleri değerlendirin ve en iyi olanına yatırım yapın. Dow Chemical bunu 10 yıldır yapıyor ve şimdiye kadar 575 fikre yatırım yaparak 110 milyon dolar kazandı.
[email protected]
Adam Grant, günümüzün önde gelen yönetim düşünürlerinden biri. Son kitabı “Originals: How Non Conformists Move the World” (Orijinaller: Ezber-Bozanlar Dünyayı Nasıl Değiştirdi?) ile tüm dikkatleri üzerine çeken Grant, bu çalışmasında çok çarpıcı saptamalarda bulunuyor. Örneğin sanılanın aksine dünyayı değiştirebilecek kapasitedeki orijinallerin genç, korkusuz, ko- A laylıkla risk alan ve bir fikirden diğerine atlayan kişilerden çok yaptıkları işleri erteleyen, şüpheli kişiler olduğunu söylüyor. Hatta Grant’e göre orijinaller, akranlarına göre çok daha fazla sayıda kötü fikre sahip olmalarına karşın, kusurlarını her zaman olumlu bir özelliğe dönüştürmeyi başarıyor. Örneğin işleri ertelemeleri onların daha aykırı düşüncelere karşı açık olmalarına, aynı zamanda işi geliştirmek için kendilerine daha fazla zaman tanımalarına neden oluyor. Orijinalliğin önündeki en büyük engellerden birinin grup düşüncesi olduğuna da dikkat çeken Grant, bu noktada da şirketlere, “İşe alımları kültürel uyuma bakarak yapmayı durdurun” diyor. Gerekçesini de “Bu şekilde yapılan işe alımlar grup düşüncesini besliyor. Kültürel olarak uyum gösterecek kişileri aramak yerine, kültürünüzde eksik olanın ne olduğunu sorgulayın ve bu eksikliği giderecek kişileri seçin” sözleriyle açıklıyor. Adam Grant, 2017 yılı başında Modus Kitap tarafından yayınlanacak kitabıyla Türkiye’de okuyucularıyla buluşmadan önce ilk kez Capital’e konuştu. Orijinalliğin başarıya etkilerini anlattı. Bu noktada girişimcilerin, liderlerin ve şirketlerin nasıl davranmaları gerektiğine dair kritik tavsiyelerde bulundu:
* Öncelikle orijinallik ve yaratıcılık arasındaki fark nedir?
Yaratıcılık genel olarak alışılmadık ve yararlı fikirler ortaya çıkarmaktır. Orijinallik ise bu fikirlerin hayat bulması için girişimde bulunmaktır.
* Peki sizi “Originals: How Non Conformists Move the World” (Orijinaller: Ezber-Bozanlar Dünyayı Nasıl Değiştirdi?) adlı kitabı yazmaya iten nedenler nelerdi? Özellikle ne ilham verdi?
Yaratıcı fikirlerin nasıl ortaya konulabileceğiyle ilgili birçok kitap var, fakat ilginçtir sadece bunlardan birkaçı iyi bir fikir bulduğunuzda ne yapacağınızı anlatır. Sıklıkla öğrencilerden düşüncelerini nasıl çekinmeden ortaya koyabileceklerine, liderlerden de grup düşünceleriyle nasıl mücadele edeceklerine yönelik sorular alıyordum. Birkaç yılımı bireylerin düşüncelerini nasıl ortaya koyabilecekleri, liderlerin de yenilikçilik ve değişimi nasıl destekleyebileceklerine dair çalışmalar yaparak geçirdim. Bu konularda bizzat çaba harcamış birisi olarak, öğrendiklerimi paylaşma zamanının geldiğine karar verdim.
* “Orijinaller”de tam olarak ortaya koymak istediğiniz temel tez nedir?
Biz orijinal insanların tümüyle özgüvenli ve muhteşem fikirlere sahip öncüler olduklarını varsayarız. Bununla birlikte girişimcilerden mucitlere, sanatçılardan müzisyenlere farklı alanlarda faaliyet gösteren orijinaller üzerinde yaptığım çalışmada, onların sık sık yapacakları işleri ertelediği ortaya çıktı. Bu kişiler fazlasıyla şüphe ve korku içinde oluyor. Aslına bakılırsa akranlarına göre daha fazla sayıda kötü fikre sahipler. Bununla birlikte bu kusurlarını her zaman olumlu bir özelliğe dönüştürmenin bir yolunu buluyorlar.
* Siz kendi orijinalliğiniz için en büyük engelin fikir üretmek değil, onları seçmek olduğunu söylüyorsunuz. En doğru ve işe yarar fikri seçme konusunda nasıl hareket etmeli?
Yöneticiler çoğu zaman fikirleri değerlendirme konusunda zayıf. Bunun nedeni de fazlasıyla risklerden kaçınma eğiliminde olmaları. Araştırmalar, iş arkadaşlarının ve yaratıcıların bu hataları daha az yaptığını ileri sürüyor. Bu kişiler fikirlerle aralarındaki mesafeden dolayı bize dürüst bir şekilde hangi fikrin hayata geçmeye değeceğini söyleyebiliyor. Ayrıca sıra dışı fikirlerdeki potansiyeli görme konusunda daha açık fikirliler. Fikir seçimi sürecinde yöneticilerin kapı bekçiliği yapmasına izin vermek yerine yaratıcı çalışanları bu sürece daha fazla dahil edebilmeliyiz. Aynı zamanda yöneticilere, başkalarının fikirlerini değerlendirmeden, yeni fikirlere daha açık olmaları konusunda yardımcı olabiliriz. Örneğin kendi fikirlerine dair 5 dakikalık bir beyin fırtınası yapabilmeliler. Justin Berg adında eski bir öğrencim, bu uygulamanın yöneticilerin bakış açısını değiştirdiğini ispatlamıştı. Yani 5 dakikalık bir beyin fırtınası bile bir yöneticinin daha çok “hayır” demek için neden arayan değerlendirmeci bir bakış açısından, “evet” demek için neden arayan yani daha yaratıcı bir bakış açısına yönelmesini sağlıyor.~* Einstein insanların gençken çok daha yaratıcı olduğuna inanıyordu. Sizce doğru mu?
Einstein bir dahiydi, fakat bu konuda çok yanlış düşünen bir dahi olduğunu söyleyebilirim. Yaratıcı düşünmenin iki farklı türü var: Bunlardan biri kavramsal yenilikçi, bunlar “İşte buldum” anları yaşar. Bir diğeri de deneysel yenilikçiler; bunlar da sürekli olarak denemeler yapar. İlk grup, görece olarak bir alanda yeniyse zirveye erkenden çıkma eğilimindedir. Bunlar daha sonra mevcut varsayımlarında sıkışma eğilimindedir. İkinci grup ileri yaşlarda daha fazla yaratıcıdır, çünkü sürekli öğrenmeye devam eder ve gelişirler. Robert Frost en popüler şiirlerinin yüzde 92’sini 40’ından sonra yazdı. Alfred Hitchcock en popüler filmlerini 59, 60 ve 61 yaşındayken çekti. Da Vinci, The Last Supper (Son Akşam Yemeği) isimli tablosunu bitirdiğinde 46 yaşındaydı ve 50’li yaşlarına gelinceye kadar da Mona Lisa’yı yapmaya başlamamıştı bile… Tüm bu isimler daha çok deneysel yenilikçi olma eğiliminde… Einstein ise daha çok kavramsal yenilikçi. Onun en müthiş keşiflerini gençken yapması bunun önemli bir kanıtı. Muhtemelen Einstein’ın yaratıcılığın gençliğe ait olduğuna inanmasının asıl nedeni de bu.
* Orijinal fikirleri hayata geçirmede ortaklıklar ne tür bir rol oynuyor?
Hepimizin fikirlerimize hayat verme konusunda müttefiklere ihtiyacı var. Genellikle bizimle aynı hedefi paylaşan kişileri ararız. Fakat araştırmalar, ortak amaçların bizi birleştirmekten çok ayrı düşürdüğünü ortaya koyuyor. Freud bunu “küçük farklılıkların narsisizmi” olarak adlandırıyor: Uç noktalardaki gruplar genellikle ana akım grupları horgörür. Örneğin veganlar, et yiyenlerden çok vejetaryenlere karşı düşmanlık besler. En iyi müttefikler genellikle sizinle aynı değerleri değil, aynı yöntemi paylaşanlardır. Eğer sizinle benzer yöntemlerle çalışma eğilimindeyseler işbirliği yapmak daha kolaydır.
* Kitabınızda ortaklık yaratmak için “Truva atı” stratejisi adını verdiğiniz bir stratejinden bahsediyorsunuz. Bu nedir?
Bazen fikirlerinizi diğer insanların değerlerinden kaçırma ihtiyacı duyarsınız. Yıllar önce Paul Butler adında bir adam Karayip Adaları’ndan biri olan St. Lucia’yı ziyaret etti ve bir papağan türünün soyunun tükenme tehlikesiyle karşı karşıya olduğunu öğrendi. İnsanları kuşun hayatını kurtarma konusunda ikna etmek yerine, bu durumu o insanlar için önemli olan bir durumla ilişkilendirdi ve bölge insanlarına şu çağrıda bulundu: “St. Lucia papağanlarını kurtaralım.” Böylelikle ulusal bir gurur kaynağına dikkat çekmiş oldu. Oluşturduğu R.A.R.E isimli organizasyon, bu strateji sayesinde 50’yi aşkın ülkede 200 hayvan türünün yok olmasını engelledi.
* Orijinalliği teşvik eden belli organizasyon yapıları var mı? Bize bu konuda örnek verebilir misiniz?
Bu konuda yapılardan ziyade davranış ve uygulamalara odaklanmak daha yararlı olur. Bu noktada Brigdewater isimli yatırım fonundan çok şey öğrendim. Burada kademe olarak çok altta olan bir çalışan, şirketin milyarder kurucusu Ray Dalio’ya onun bir toplantıdaki performansını eleştiren bir e-mail göndermişti. Bu durumda birçok lider, söz konusu kişiyi işten çıkartabilecekken, Ray yanıt verdi ve başka kişilere de danışarak dürüst bir şekilde geri bildirimde bulunmalarını istedi. Ardından eş-CEO, tüm şirkete bu e-maili göndererek onların da öğrenmelerini sağladı. Herkese açık bir şekilde bir eleştiriyi kabul edip, savunmaya geçmeden bu eleştiriye yanıt vermek Ray’le görüşlerin paylaşılabileceğini göstermiş oldu. Bu da şu anlama geliyor; o artık çok daha fazla iyi fikir duyabiliyor. Bridgewater’ın ana prensiplerinden biri, hiç kimse eleştirel bir görüşü paylaşmadan kendine saklama hakkına sahip değildir. İnsanların eleştirel fikirleri seslendirmelerini sağlayacak en sevilen uygulamalardan biri “şirketi öldür” adını taşıyor. Şirketin faaliyetlerini nasıl sonlandırabileceğine dair çalışanlardan beyin fırtınası yapmaları isteniyor. Ardından onlara bu sonuçlara yol açabilecek rekabetçi tehditleri nasıl engelleyecekleri ve bu fırsatları nasıl yakalayabileceklerine dair çalışma yapmaları söyleniyor. Zira saldırırken savunmadakine kıyasla daha yaratıcı oluruz. Şirketi öldür uygulaması da “şirketi koruma” yaklaşımına göre daha farklı düşüncelerin ortaya çıkmasını sağlıyor.
* Orijinallerin bir işe başlama ve bitirme stratejisi nedir?
Jihae Shin ve ben güzel bir nokta yakaladık. O da şu: Başarılı orijinaller başlama konusunda hızlı ama bitirme konusunda yavaşlar. Erteleme konusunda ortalama diyebileceğimiz kişiler de bunu aşırıya götürenlere göre veya hiç yapmayanlara kıyasla daha yaratıcılar. Eğer hemen işe başlar ve bitirirseniz sadece ilk fikrinizi hayata geçirmiş olursunuz ki bu da en göz önünde ve basit olandır. Bir işin başlangıcını ya da bitişini ertelediğinizde, aykırı ve farklı düşüncelere karşı açık olur, aynı zamanda işi geliştirmek için kendinize daha fazla zaman tanımış olursunuz. Örneğin Leonardo Da Vinci’yi ele alalım. Mona Lisa tablosu için 16 yıl boyunca aralıklı olarak çalıştı. Tüm bu süre içinde ışık bilimine dair yeni keşifler yaptı, bu keşifler onun ışığı modelleme yöntemini ve sanatını değiştirip dönüştürdü. Eğer resmini yıllarca bitirilmemiş bir şekilde bırakmasaydı, öğrendiklerini asla uygulama fırsatı bulamayacaktı. Tüm bunların ötesinde, araştırmalar da bir alanda öncü olmanın genellikle avantajdan çok dezavantaj getirdiğini ortaya koyuyor. Bir pazarı tamamen sıfırdan yaratmaktansa bir başkasının fikrini geliştirmek çok daha kolay.~“FARKLI YÖNTEMLER DENEYEN DAHA BAŞARILI”
EXPLORER VE FIREFOX FARKI
Ekonomist Michael Housman müşteri servislerinde çalışan insanların bazılarının niye hep aynı işte kaldığını bazılarınınsa niye hemen istifa ettiğini araştırıyor. Araştırmada bulduğu şey ilginç: Bilgisayarında Firefox ve Chrome kullananların yüzde 15’i, Safari ve Internet Explorer kullananlardan daha az istifa ediyor. Bu insanların satış rakamlarına bakınca, yine Firefox ve Chrome kullananların daha yüksek miktarda satış yaptıkları görülüyor.
“BEĞENMEDİĞİNDE DEĞİŞTİRİYOR”
Burada web programlarının başarısı söz konusu değil. Burada söz konusu olan şu: Firefox ve Chrome kullananlar verilmiş olanı kabul etmeyip, farklı yöntemler deneyen insanlar. Internet Explorer ve Safari kullananlar ise onlara verileni yapıyor, mutsuz olduklarında da istifa edip gidiyorlar. Firefox’çular verileni beğenmediğinde değiştiriyor.
“İSTİFA ETMEDEN İŞ KURUN”
Bir işte çalışıyorsunuz ve aklınıza çok iyi bir iş fikri geldi. Bu durumda istifa etmeyin. İstifa etmeden işi deneyin. Çünkü istifa etmeden yeni iş kuranların yüzde 33’ü işlerini batırmamış. Fikrinizin fizibilitesine dair bazı şüpheler taşıyorsanız şirketinizi bunları göze alarak kurar ve başarılı olursunuz. Ama istifayı basarsanız, muhtemelen yeni işinizdeki riski görmeyecek ve başarısız olacaksınız. Örneğin Stephen King ilk hikâyesini yazarken öğretmenlik, kapıcılık yapıyor ve bir benzincide çalışıyordu.
“KÜLTÜREL UYUMA GÖRE İŞE ALIM YAPMAYI DURDURUN”
GRUP DÜŞÜNCESİNİ BESLİYOR
Aileleri hatta şirketleri ele aldığımızda burada en önemli problemlerden biri grup düşüncesi olarak görünüyor. Bu sorunun nasıl oluştuğu ve önlenebileceğine gelince… İlk olarak işe alımları kültürel uyuma bakarak yapmayı durdurun. Çünkü bu şekilde yapılan işe alımlar grup düşüncesini besliyor. Kültürel uyuma vurgu yapmak mevcut çalışanlarınızla aynı şekilde düşünen bir grup insanı size getirir.
DEĞİŞİMDE ZORLANIYORLAR
Kültürel uyuma göre alım yapan şirketlerin halka açıldıktan sonra daha yavaş büyüdüklerine yönelik deliller var. Çünkü bu şirketler yenilikçilik ve değişim konusunda zorlanıyor. Tasarım şirketi IDEO’yu örnek almak ve kültürel katkıya göre işe alım yapmak daha akıllıca olur. Kültürel olarak uyum gösterecek kişileri aramak yerine, kültürünüzde eksik olanın ne olduğunu sorgulayın ve bu eksikliği giderecek kişileri seçin.
DİYALOĞA DAVET
İkinci olarak birilerine şeytanın avukatlığını yaptırmak yerine onları su yüzüne çıkarın. Şeytanın avukatları sizin düşündüğünüz kadar iyi çalışmaz. Çünkü sonuçta bir rol oynamaktadırlar ve onları ciddiye almayız. Argümanlarını da yeterince güçlü bir şekilde savunmazlar. Gerçekten fikir çeşitliliğine sahip olmak için samimi olarak farklı bakış açılarına sahip kişileri bulmalı ve onları diyaloğa davet etmelisiniz.
“KADINLARI TEK TİPLEŞTİRME EĞİLİMİNDEYİZ”
ERKEKLER ÖDÜLLENDİRİLİYOR
Söz konusu “iş yerinde orijinallik” olduğunda erkekler ödüllendirilirken kadınlar ise daha çok cezalandırılıyor. Kadınlar düşüncelerini ortaya koyduklarında ve farklı yaklaşımlar getirdiklerinde genellikle duymamazlıktan geliniyor. Biz daha çok kadınları toplumda tek tipleştirme eğilimindeyiz.
ÇOK İNCE ÇİZGİ
Kadınlar kendi haklarını savunmaya kalktıklarında çok ince bir çizgide yürümek zorundadır, çünkü ya onlara kulak verilmez ya çok agresif olmakla suçlanırlar. Bunun üstesinden gelmenin bir yolu orkestra seçmelerinde izlenen yaklaşımı örnek almak. Alınacak müzisyenleri görmeden, sadece çaldıklarını dinleyerek işe alım yapıldığında çok sayıda kadın orkestralara girme şansı buldu.
GEÇİCİ ÇÖZÜM
Benzer şekilde, biz de fikir önerilerini yazılı olarak topladığımızda, onları bize sunan kişinin karakterinden etkilenmeden sadece o fikrin değerine bakıp değerlendirme eğiliminde oluruz. Fakat bu sadece geçici bir çözüm. Uzun vadede kadınları fikirlerini ortaya koyma konusunda daha fazla cesaretlendirmemiz ve yaptıkları katkıya değer verdiğimizi göstermemiz gerekiyor.
ORİJİNALLİĞİ BESLEYECEK KÜLTÜR NASIL YARATILIR?
“SIRADAN OLANLARI AYIKLAYIN”
Şirketlerde orijinalliği besleyecek bir kültür yaratmak için en önemli adım çok fazla fikir üretmek. Yenilikçi bir şeyi ortaya koyarken birçok insan, 10-15 olasılıktan sonra durur. İlk fikirlerinin de genellikle en ortada olan olduğunu fark etmezler. Sonraki 20 fikriniz daha orijinaldir, bunlardan orijinal olanlara ulaşmak için sıradan olanları ayıklamanız gerekir.
“200’DEN FAZLA FİKİR GEREK”
Bulgulara göre bir şirketin en orijinal fikirlere erişmek için ortaya 200’den fazla fikir koyması gerekir. Fikirlerin sayısını inovasyon turnuvası düzenleyerek artırabilirsiniz. Örneğin yeni iş alanları ya da maliyetleri düşürecek yöntemler bulma konusunda bir yarışma düzenleyebilirsiniz. İnsanlara önerilerini sunmaları için 3 hafta verin, konuyla ilgili uzmanları ya da çalışma arkadaşlarınızı yanınıza alıp sunulan fikirleri değerlendirin ve en iyi olanına yatırım yapın. Dow Chemical bunu 10 yıldır yapıyor ve şimdiye kadar 575 fikre yatırım yaparak 110 milyon dolar kazandı.
