"9 Önemli Ceo’dan Yenilikçi Dersler"

Turkcell, Arçelik, Akbank, Yaşar Holding, Petrol Ofisi, Garanti Bankası, Fortis, Goldaş ve Ülker…Bu şirketlerin ortak özelliği, Capital dergisinin, CEOlar arasında düzenlediği “Türkiye’nin İnovasyo...

17 TEMMUZ, 20150
Paylaş Tweet Paylaş
9 Önemli Ceo’dan Yenilikçi Dersler

Turkcell, Arçelik, Akbank, Yaşar Holding, Petrol Ofisi, Garanti Bankası, Fortis, Goldaş ve Ülker…Bu şirketlerin ortak özelliği, Capital dergisinin, CEOlar arasında düzenlediği “Türkiye’nin İnovasyon Liderleri” anketinde ilk 15’e girmeleri… Çeşitli sektörlerden gelen bu devlerin CEO’ları bir yuvarlak masa toplantısında bir araya gelip, inovasyon stratejilerini ve bu alandaki uygulamalarını paylaştılar. CEO Club Başkanı Akın Öngör’ün yönettiği toplantıdan ilginç yaklaşımlar, farklı uygulamalar ve büyümeye dönüşen stratejiler ortaya çıktı.

Arçelik’deki İnovasyon, Krizde Doğdu
Arçelik CEO’su Gündüz Özdemir,  “Türkiye’nin patent şampiyonu Arçelik’tir. Ülkedeki patentlerin dörtte biri tek başına bize aittir” diye konuşuyor. Bunun arkasında ise çok gelişmiş Ar-Ge laboratuarının bulunduğuna dikkat çekiyor.

Özdemir, “Ben 35 yıllık meslek hayatımın önemli bölümünü bu camiada geçirdim. Bu alandaki dönüşüme de tanıklık yaptım. Dönüşüm, teknolojik bağımsızlığı hissettiğimiz noktada başlamıştı” diye konuşuyor ve inovasyon konusundaki süreci şöyle anlatıyor:

“2000’li yılların başında, ‘Arçelik’in imajını nasıl kırarız, köhne yapıyı nasıl daha genç hale getiririz’ konusunda arayış başlamıştı. Bunun yapılabileceğini, teknolojinin değişebileceğini gördük. Yapabildikçe cesaret geldi, cesaretlendikçe daha fazlasının olabileceğine inandık.

Dört köşeden çıkan dönüşüm
Beyaz ve elektronik eşya sektörü bütün dünyada hızla ‘commodity’ olma yolunda. Ortada dikdörtgen bir ürün var. Kimse de bu alanda aşırı bir yenilik olacağını beklemiyor. Sektörde tamamen ürün performansına yönelik gelişmeler var. Farklılığın ancak burada yaratılabileceği tahmin ediliyor. 

hed

Fakat biz daha fazlasının da yapılabileceğini gördük. Dünyada bugün petrolden sonra işletilen en önemli madde kahvedir. Biz de işe kahve makinesiyle başladık. Türk kahvesi yapabilen bir makine yarattık. Ortada kahve yapan bir yığın makine vardı ama kahvenin telvesiyle köpüğünü kimse yapamıyordu. Türk mühendisleri bunu çözdüler.

Aynı dönemde ‘Arçelik demek, yenilik demek’ sloganını ortaya attık. Bunu desteklemek için çalışanlarımızdan, mühendislerimizden yığınla proje geldi. Önemli bölümünü de hayata geçirdik. Örneğin, dünyanın en az enerji tüketen buzdolabına biz sahibiz. Ardından, dünyanın en hızlı yıkayan çamaşır ve bulaşık makinelerinin sahibi olduk.

İşin sırrı tüketiciyi dinlemede
Sıkıştığımız noktada farklılığı yaratacak unsurları bulabilme yeteneğimizi oluşturmaya başladık. Hakikaten tüketiciyi iyi dinleyebiliyoruz. Bunun için gerek satış sonrası teşkilatımız gerekse bayilerimizi kullanıyoruz. Aralarında aptalca görünenler bile oluyor. Hatta biz bunlardan bazılarına odaklanıyor, az da olsa bir kısmında iyi sonuçlara bile ulaşıyoruz.

1996-97 yıllarında, Türkiye’de bizim sektöre korkunç bir talep vardı. Bu talep patlamasına ayak uydurabilmek için biz o zamanki imkanlarımızla piyasaya verdiğimiz ürünlerden son derece büyük sorunlar yaşadık. Orada çok büyük alarm çaldı ve bunun iyi olmadığını gördük. Yüzde 30-40’lara varan şikayetlerle karşılaştık. Bu şirket bu şekilde gidemezdi. Kaliteye son derece odaklandık.  O dönem Arçelik’e bugün kalite konusunda çok büyük imkan sağlamıştır.

Ardından 2001 krizi, bizim ne yapabileceğimize, nasıl rekabetçi olabileceğimize, verimliliği nasıl artırabileceğimize odaklanmamızı sağladı. Arçelik’i o günkü durumundan bugünkü durumuna getirme başarısını gösterdik. İşte o aralar bu kurtuluş sloganlarının, ‘Arçelik demek yenilik demek’ dediğimiz için ve hakikaten bunu başarabildiğimizi gördük.

Şimdi ne yapıyoruz? Türkiye’nin her yerindeki hareketi anında izleyecek altyapımız var. Ama daha önemlisi, kendi aramızda, demin de söylediğim gibi, binlerce önerinin içerisinden bizi rekabette bir adım öne götürebilecek belki bir çizgi, belki çok küçük bir değişiklik, bütün bunların arayışı içindeyiz.”

Garanti, Müşteriyi Dinleme Peşinde
Garanti Bankası CEO’su Ergun Özen, inovasyonu, “değişim yaratan, değişim doğuran her türlü gelişme” olarak tanımlıyor. Ancak, burada gelişim boyutunun önemli olduğuna dikkat çekiyor.

“İçinde bulunduğumuz dönemde bütün sektörlerde büyük bir fiyat rekabeti var” diye konuşan Ergun Özen, “Artık kalite rekabetinde bir fark yaratamıyor. Çünkü, mesela bir patent buluyorsunuz, 10 sene, 15 sene sonra süresi doluyor” değerlendirmesini yapıyor. Özen, inovasyon konusundaki görüşlerini ve Garanti Bankası’nda izledikleri stratejiyi şöyle ortaya koyuyor:

“Müşteriyi anladığınızı düşünüyorsunuz, ancak onların da ihtiyaçları değişiyor. Bu nedenle artık fiyat ve kalite tek başına yeterli değil. Onların yerine yaratıcılıkla, hayal gücüyle bir fark yaratmanız gerekiyor. Bu nedenle de içinde bulunduğumuz ortam, “yaratıcı ekonomi” (creative economi) diye adlandırılıyor. Bence en önemlisi, o yaratıcılığı getiren değişimi başlatmak.

İşte burada inovasyon gündeme geliyor. İnovasyon süreci de bence müşteriyi takip etmek ve anlamakla başlıyor. Burada da önemli bir konu var. Artık, neredeyse herkes müşteriyi anlamaya başladı. Bunun için artık ileri gitmeniz gerekiyor. Ben çözümün ‘Müşterinin hayallerine dokunmak, hayallerinin içinde yer almak’ yönünde. Çünkü, müşterinin ihtiyaçlarını, onlar size anlatmadan anlamanız gerekir.

Biz Garanti Bankası’nda inovasyonu bu yaklaşımla yönetiyoruz. Doğal olarak klasik ürünlerimizin dışında ne yapabiliriz diye uğraşıyoruz. Bunları biz veri olarak almıyoruz. Bunu sürekli reddediyoruz. Bunları daha nasıl hayal gücüyle giydiririz, daha nasıl acaba yaratıcılık yaparız diye sürekli uğraş içindeyiz.

Şimdi şubelerde 5 duyuyu test ediyoruz. Artık klasik yöntemlerle perakende bankacılık yapmak zorlaşıyor. O nedenle beş duyuya yöneldik. Çalışanlardan da çok öneriler geliyor. Örneğin, ‘şubelere fesleğen koyalım’ önerisi geldi. Nedenini sorduğumuzda, fesleğenin müşteride çok iyi duygular yarattığını söylediler. Şimdi kokuyu test aşamasındayız. Ardından kulağa, göze nasıl hitap ederiz, ona bakacağız.

Bankacılıkta inovasyon kolay değil, ancak zorluyoruz. Rakiplerimiz de zorluyor. Fena da gitmiyor. Alternatif kanalları zorluyor, yenilikler getiriyoruz. Tabii bütün bunları yaparken, ticari başarıyı da gözlüyoruz. Ticari başarı gelmediği takdirde, kötü etkileri oluyor, onu önlemek lazım.”

Yaşar’da Büyüme Etkisi Başladı
Yaşar Holding’in CEO’su Hasan Denizkurdu, “İnovasyonda ABD ile Avrupa arasında önemli bir fark var. Avrupa, teori bazındaki yeniliklerini bir türlü buluşa dönüştüremiyor. Oysa, ABD’nin böyle bir sorunu yok. Türk şirketleri de bunu yapabilir” diye konuşuyor. Yaşar Holding’de gerçekleştirdikleri inovasyon yaklaşımında bu ruhla hareket ettiklerini belirtiyor ve devam ediyor:
 
“Biz şirkette nano boyayı yaparken şunu gördük: Türk insanında ‘Acaba yapabilir miyiz’ diye bir inanç var. Dört yıldır bununla mücadele ediyoruz. Ancak, sonunda aştık ve yabancı bir şirketten bu işi bilen bir uzmanı işe aldık. Onun liderliğine ve yaklaşımına ekip inandı. Şimdi piyasada 3 nano boya ürünümüz var. Bunun bir tanesi ışıkla kendini temizleyen boya. Üstelik şimdi Belçika’da bir anlaşma imzaladık, Avrupa’ya satacağız. Patentini alıyoruz, dünya çapında bir buluş.

Üç önemli ürünle gelen başarı
Şu anda bizim satışlarımızın yüzde 10’u, ciromuzun yüzde 16’sı nano ürünlerinden geliyor. Yani katma değeri yüksek bir ürün. Nano boyanın önemli bir sırrı var; Burada siz kendinizi bir nevi tanrı yerine koyuyorsunuz. Maddenin atomlarıyla, molekülleriyle oynuyorsunuz.

Hepsi bu kadar değil. Mobilyalar için bir başka ürün daha çıkardık. En önemli sorun mobilyaların çizilmesidir. Ancak, bu boyayı uyguladığınızda çizilmiyor.

Bir başka nano boya ise binalar için. Biliyorsunuz, binalarda en büyük korku yanma tehlikesidir. En çok da boya yanar. Bizim yeni boyamız yanmıyor. Bu hakikaten dünya çapında bir buluş. Amerika’dan teklifler geliyor, Avrupa’ya zaten ihracata başlıyoruz.

Bizim inovasyona yönelik çalışmalarımız devam ediyor. Bir başka projemiz arabalara yönelik. Bizim çıkaracağımız ürünle birlikte artık arabalar toz tutmayacak, yağlanmayacak.

Hanımlara yönelik çalışmalarımız da var. Kadınlar için yemek pişirirken en önemli sorun, fırınların yağlanmasıdır. Biz bir boya üzerinde çalışıyoruz. İnovasyon derin bir kuyu. Buluşlar, yeni ürünler bitmiyor. Mesela yeni bir şey daha bulduk; leke tutmayan kumaş. Bizim kumaş boyasından sonra artık leke sorunu kalmayacak. İster kahve, ister şarap dökün…

Goldaş’ın Stratejisinde Ne Var?

Kuyum sektöründe fark yaratan şirketlerin başında gelen Goldaş’ın CEO’su Sedat Yalınkaya, “İşin özüne baktığımızda dünyanın en eski mesleklerinden birini yapıyoruz. Bizim işimizde gerçekten inovasyon yapmak, yeni ürünler bulmak çok zor. Sürekli yeniliklerin, peşindeyiz” diye konuşuyor. Yalınkaya, şirkette yarattıkları inovasyon başarısını şöyle anlatıyor:

hed

Biz inovasyon derken işin ucunda paranın olması gerektiğine inanıyoruz. Ne yaparsanız yapın, sonunda para olmalı. Bizim işimizin özünde ‘cüzdandan para almak’ var. Zaten hepimizin amacı da bu…  Yola bu payı artırmak için çıktık.
Başlangıçta önce Türkiye’deydi, ardından dünyaya açıldık. Başlangıçta Türkiye’de tüketicinin cüzdanından daha fazla ne alabiliriz diye düşündük. İşe mağazalaşma ve onların kapısını açmakla başladık. Sektörde ilk defa ürünlerin üzerine fiyat etiketlerini koyduk. İlk mağazayı 1999 yılında, deneme amacıyla açtık. Birkaç ay sonra yılbaşıydı. İşlerin nasıl gittiğini öğrenmek için mağazayı telefonla aradığımda, 17 kişinin sırada beklediğini söylediler. Bu büyük bir sürprizdi. Çünkü, bizim sektörde hiç kimse gidip de kasada sırada beklemezdi.

Ardından mağazaların kapılarını açtık. Bizim sektörde kuyumcuya girmek, ürünleri incelemek gibi bir alışkanlık yoktur. İhtiyaç halinde gidilir. Biz buna odaklandık. Ardından ürünleri paketlemek gerekir diye devam ettik. Özel bir paket tasarımı hazırlattık, onun da patentini aldık. Aynı anlayışı Cumhuriyet altına da uyguladık. Yani işin özünde şu var; ‘Biz eskiyi paketleyip satmaya çalışıyoruz.’

Yenilikleri sürekli izliyoruz. Üstelik kendi sektörümüzdeki fuar ve etkinliklerin yanı sıra, örneğin otomobil fuarlarına da katılıyoruz. Her sektörde kimin ne yaptığını yakından izliyoruz.”

Ülker, Müşterinin Kafasını Okuyor!
Ülker Grubu’nun gıda grubu başkanı Mehmet Tütüncü, “grubun başarısının arkasında inovasyon vardır” diye konuşuyor ve ekliyor: “Yola bisküvici olarak çıktık. Uzun yıllar böyle bilindik. Ardından çikolatacı olduk, sonra yağ işine girdik. Sonra kola, ayran derken gıdacı olduk. Artık bize herkes gıdacı demeye başladı. Bu önemli bir süreçtir. Arkasında da inovasyon vardır.”

“Bizim büyük bir Ar-ge ekibimiz var. İnovatif olarak nitelendirilebilecek çok sayıda ürüne sahibiz” değerlendirmesini yapan Mehmet Tütüncü, şöyle devam ediyor:

“Bunlardan en sonuncusu ‘Üçü bir arada’ adlı üründür. Bu gerçekten çok ciddi bir inovasyondu. Petrolden sonra en çok tüketilen ürün olan kahve sektöründe ciddi bir yankı yaptı. Bir sene içinde yüzde 20-25 pazar payı aldı. Üstelik bunu hepimizin bildiği Pazar lideri şirketlere karşı yaptık.

Bence inovasyonun arkasında bir kültür, bir bakış açısı ve atmosfer var. Biz Ülker’de inovasyonu, ‘daha müşterinin kafasında şekillenmeyen ihtiyaçları bulup, herkesten önce ortaya çıkarmak ve sunabilmek’ olarak adlandırıyoruz.

Ben Ülker’e 11 yıl önce katıldım. Geldiğimde en çok dikkatimi ‘Ülker Geliştirme Grupları’ adı verilen oluşum çekmişti. Gönüllü olarak kurulan bu gruplara katılanlar düzenli olarak bir araya geliyor ve sorun çözüyorlar. Yönetim, teknik ve ürün bazında öneri getirip, sorunlara farklı yaklaşımlar getiriyorlar.

Örneğin, Ülker’de iyi bir öneri sistemi var. Üstelik mavi yakalılara yönelik bir sistemden söz ediyorum. Yığınla öneri geliyor, bunlar ciddi şekilde değerlendiriliyor. Ardından iyi önerileri ödüllendirmek için ciddi törenler düzenleniyor. Bu nedenle çalışanlar sürekli bir şeyler üretmek, öneride bulunmak için çalışıyor.

Bir de Ülker’de en büyük güç müşteridir. Buna bizzat Sabri Ülker liderlik etmiş, önemini ortaya koymuştur. İnovasyon kültürünün arkasında da bu güç vardır. Ben işe ilk girdiğim dönemde bir haftalık imalat değerlendirme toplantısına Sabri Bey de katılmıştı. Geldi, masanın başına oturdu. Gündemin birinci maddesine müşteri şikayetlerini koydu. Müşteri şikayetlerini tek tek okuduk, o da hepsini dinledi. Sonraki yıllarda da hep bu konuyu yakından izlediğini gördüm. Hatta müşteri şikayetlerinde azalma olduğunda, ‘Siz cevap vermediğiniz için mi onlar yazmıyor’ diye bize sorardı.”

Turkcell’deki İnovasyonda 3 Faktörü
Turkcell’in genel müdür yardımcısı Cenk Serdar, “Biz Turkcell’de inovasyona üç başlık altında yaklaşıyoruz” diye konuşuyor. Ona göre, birinci sırada tedarikçiler var. İkincisi ise iş ortaklarıyla birlikte kurulan “eko sistem”… Üçüncüsünü de bütün bunların üstüne kurulan şirketin kendi ürünleri oluşturuyor. Cenk Serdar, “inovasyon” yaklaşımlarını şöyle anlatıyor:

“Turkcell, Ericsson’un en büyük müşterisi. Yani hazır kartlı altyapı sattığı en büyük işbirliği dünyada. Ericsson, bu kart sistemleri de düzenli olarak geliştiriyor. İkinci olarak, belki son dönemde dikkatinizi çekti, Turkcellim diye bir ürün çıkardık. Buna baktığınızda bunu yine bir başka tedarikçiyle çıkardık. Yaklaşık 35 değişik tedarikçiden 75 ürünü bir araya getirerek paketlediğimiz bir altyapı var.

Biz 2001’de Shubuo adlı ürünü çıkardık. İş ortaklarımızı ilk defa orada denemeye başladık. Bunun çok başarılı olduğunu gördük. Ondan sonra da bu stratejiye devam ettik.  Her işi en iyi yapanla gerçekleştirdik. Birçok iş ortağına değişik fikirler vererek, onlara kulvarlar açarak, burada çok büyük bir sektör yarattık. Bugün tam 600 bin çalışanı var sektörün.

Kendi ürünlerimizde de önemli yenilikler gerçekleştirdik. Dünya devleriyle altyapıda işbirliği yapmanın getirdiği önemli avantajlar var. Bunlar bize önemli mevkiler kazandırdı. Örneğin, “kontör transferi”, dünyada ilk defa Turkcell  tarafından yapılıyor. Yine “Ödemeliaracell”i ilk biz yaptık.

İçinde bulunduğunuz sektörün çok hızlı olması nedeniyle gerçekten çok hızlı yaşayabiliyorsunuz. Şöyle söyleyeyim mesela bu yıl için yaklaşık 700 tane yeni platform var. Böyle yenilikçi bir ortamdan bahsediyoruz. Çok kısa şunu söyleyeceğim. Yeni nesil bu altyapıyı lanse ettik. Sonra bizim beklentilerimizin çok üstünde şeyler oldu. Biz burada ilk defa webe çok yakın wapsal özellikler verdik. Şu anda bu trafik 6 katına, satışlarımız kısa sürede 4.5 katına çıktı. Mevcut kullanan 1 milyon kişi hat kullanmaya başladı.

Bizim bir mekanizmamız var. Geliştirici, yaratıcı, etkinleştirici takım çalışmalarına sahibiz. Bunlar hayata geçtikten sonra, temsil ettiği değer bakımından ödüllendirildiği mekanizmalar var.

Yaptığımız yatırımlar bu yıl 350 milyon dolar olarak gerçekleşti. Önümüzdeki sene de herhalde 400-450 seviyesinde olacak. Bunun yarıdan fazlası Ar-ge çalışmalarına gidiyor.”

Akbank’ın İnovasyonu Rakamlara Yansıdı
Biz inovasyonu Türkçe’de yenilikçilik olarak tanımlıyoruz. Yenilikçilik derken de yapılanların kurumun amaç ve hedeflerine ulaşmada ciddi anlamda katkısının olması lazım. Bir de ekonomik değer üretmesi gerekiyor.

Akbank CEO’su Zafer Kurtul, “2001 yılında değişim projesine başlarken amacımız Akbank’ın önümüzdeki dönemde büyümesini devam ettirmekti. Fakat büyümenin yanına bir unsur daha ekledik. Sağlıklı büyüme dedik. Yani kârlılık ile büyüyelim, sektörde lider konuma ulaşalım diye tarif ettik” diye konuşuyor. Büyümenin ise inovasyona dayalı olduğuna dikkat çekiyor ve şu değerlendirmeyi yapıyor:

“Biz 2001 yılındaki Yeni Ufuklar Projesi’ni bir anlamda bu nedenle başlattık. Projeye başlarken, önce bankamızın önceliklerini tespit ettik. Önce insan kaynaklarına yatırım yaptık. Ardından markamıza, iletişimimize odaklandık. Sonra, dağıtım ağını kuvvetlendirmeye yöneldik. 

Ardından neleri değiştirebilir, iyileştirebiliriz diye baktık. Burada yenilikçilik için müşteriye yakın olmaya karar verdik. O nedenle müşteri odaklı bir organizasyona dönüştük. Gerçekten de kurum, müşteriden çok şey öğrenebiliyor. Bu doğrultuda ürün, segment bazlı bir organizasyona yöneldik.

Bütün bunlarla birlikte yenilikçilik için çalışanlarımızın katkısını aldık. Yenilikçiliğin her kademeden gelebileceği yaklaşımı bize yılda 4 bin 500 öneri sağladı. Bu önerilerden yaklaşık 170’ini projelendirdik.

Dağıtım kanallarını yenilikçi bir yaklaşımla segmentlere ayırdık. Bunun sonucunda tek banka Akbank’tan 5 banka yarattık: “Bireysel, şirket, kurumsal, ticari ve özel”.

Bu dönemde yenilikçi ürünleri de ardı ardına sunduk. “Cep krediyi” ilk kez biz tanıttık. . Şu andaki ihtiyaç kredilerinin yüzde 12’sini cep krediden veriyoruz. Ondan sonra “web krediyi” yaptık. Şu anda ihtiyaç kredilerinin yüzde 6’sını veriyoruz. Şu anda bankamızın hizmetlerinin üçte ikisi bu özgür bankacılık kanallarından veriliyor.

Yine Türkiye’de ilk kez kartsız para yatırmalı ATM’i biz geliştirdik. Sonra Bizz Kart’ı çıkardık. Bu da üç özelliği sunan tek kart. ATM, kredi kartı ve çek senet yerine geçiyor. Şu anda 8 bin 500 bayide kullanıyoruz.

Bu tabii bizim rakamlarımıza da yansıdı. Karlılığın yanı sıra, pazar paylarına baktığımızda çok hızlı artışlar sağladık. Kredi kartında yüzde 5’ten 14’lere çıktık. Yatırım fonlarında yüzde 3’ten 14’lere ulaştık. Geçen sene sektördeki kredi büyümesi yüzde 50 iken Akbank yüzde 70 büyüdü. Yani sektörün oldukça üzerinde büyüdü.

Petrol Ofisi’nde Neler Oluyor?
Petrol Ofisi’nin CEO’su Jan Nahum, şirketteki inovasyon ve değişim sürecinin bir arama konferansında başladığına dikkat çekiyor. Nahum, yaşananları şöyle anlatıyor:

“Petrol Ofisi’ne geldiğimde yaptığım ilk iş arama konferansı düzenlemek oldu. Bütün sınırları yok ettiğimiz bir konferans oldu. Orada ‘Petrol Ofisi’nin 10 yıl sonraki vizyonu ne olmalı’ sorusunun yanıtına odaklandık. Vizyonu olmayan bir kurumun başarı şansının bulunmadığına inanıyorduk. O nedenle bir vizyon tarif edeceğimiz söyledik. Ardından da bunu çalışanın tarif etmesine karar verdik. Gerçekten çalışan bunu yaptı. Ancak, ben de özünü çıkarmada etkin oldum. İlk gün gece saat 2’de vizyon ortaya çıktı.

Vizyonumuzu şöyle belirledik: ‘Enerji oyununun adını koyan şirket olalım.’ Önce buna herkes burun kıvırdı. Bir yanda BP, Shell gibi araştırma ve geliştirmeye milyarlarca dolar harcayanlar, diğer tarafta ise Petrol Ofisi… Önce herkes itiraz etti.

Ancak, biz bu vizyonu koyduk, konumlandırdık. Organizasyona gelince başta sorunlar çıktı.  Zorluklar ise içeriden değil, endüstrinin dışından geldi. Ortaklarımız, dünyada bunun benzeri yok diyor. Şu anda inanılmaz bir savaş veriyoruz bu organizasyonu devreye koymak için.

Müşteri çok önemli
İnovasyonda müşteri odaklılık önemli. Biz buradan hareketle ikinci bir model oluşturduk. Ana brand altında sub-brand yaratalım dedik. Şu anda şehir içindeki müşteriler sürat peşinde. Onlar için mavi istasyonlar kurduk. Şehirlerarası müşterilerimizin sürat ihtiyacı yok. Daha fazla dinlenmeye ihtiyaçları var. Bu nedenle bu defa ‘Petrol Ofisi park’ markasını yarattık. Kırsal bölgeler için farklı bir tarzı denedik. Ana marka altında üç tane alt markası olan bir akaryakıt sistemi yarattık. Burada da yine yönetim kuruluyla sorunumuz var. Benzeri yapılmamış, sıfırdan yaratıldı. Şimdi onların kafasında “acaba tutar mı” sorusu var. ‘Bunu niye BP  ya da Shell yapmadı’ diye soruyorlar..

 Yüksek enerji fiyatlarına çözüm bulalım diye yola çıktığımızda, imdadımıza nano teknolojiler yetişti. Oxford Üniversitesi’nin bir çalışması var. Yarattıkları ürün, enerji tüketimini yüzde 10’a kadar azaltıyor. Şimdi biz onlarla konuştuk,10 ay boyunca araştırdık. Dünyada daha henüz kullanan yok. Biz bunu uygulamaya karar verdik.

Bizim sektör commodity ‘yi alıyor, üretiyor ve mümkün mertebe daha yükseğe satmaya bakıyor. Biz bunun tersini yapacağız dedik. Yaptığımız işe hizmet endüstrisi olarak bakma kararı aldık. Yani tüketiciye gideceğiz, onların ihtiyacından yola çıkacağız. Şu anda tüketici az ve ucuz enerji tüketmek istiyor. Böylece bugüne kadar 100 yıldır push endüstrisi olarak çalışan endüstriyi, pull endüstriye çevirmeyi deniyoruz. Çok zor bir dönüşüm.

Neticesinde bir başarı öyküsü anlatmıyorum. Çünkü, daha başındayız. 20 aylık bir dönem bu tür değişimleri nihayete erdirmeye yetmiyor. Fakat inovasyonda iki önemli sorun olduğunu gördüm: Birincisi, vizyon olmadan, devrim olmaz. İkincisi, Türkiye’de inovasyonun en büyük engellerinden bir tanesi, buna ihtiyaç duymamış, geçmişlerinde inovasyon olmadan başarıya ulaşmış büyük grupların mind set’i…”


Fortıs’in İnovasyona Yaklaşımı
Fortis Türkiye İcra Kurulu Başkanı Yvan De Cock, “Türk şirketleri ve kurumları küresel rakiplerine göre inovasyon ve Ar-Ge’ye sınırlı enerji ve bütçe ayırabiliyorlar” diyor Ancak Cock’a göre Türkiye’nin inovasyon açısından çok avantajlı olduğu bir nokta var; o da dinamik girişimcilik ve güç koşullarda ayakta kalabilme yeteneği.
Cock, inovasyonu asıl geliştirecek gücün KOBİ’lerde olduğunu düşünüyor ve Fortis olarak onlara destek vermeyi hedeflediklerini belirtiyor. Cock, Fortis’te izledikleri inovasyon stratejisini, bu kapsamda yaptıkları işleri ve elde ettikleri sonuçları şöyle anlatıyor: 
“Fortis 2000’li yıllara girerken başlattığı perakende bankacılığa geçiş süreciyle birlikte bu yönde bir dizi çalışmayı da başlattı.Bu çalışmaları üç yönden ele almak isterim: İlk olarak Fortis’in kendi iç süreçlerine ilişkin inovatif çalışmalar. İkinci olarak, Türkiye’de bilgi yönetimi, kalite ve inovasyon kültürünün oluşumuna yönelik sosyal sorumluluk çalışmaları. Üçüncü olarak KOBİ’lerin gelişme yolunu açmaya yönelik özel kredi ve finansal hizmet ürünlerinin oluşturulması.
Fortis’in inovasyon açısından yaptıklarına gelince…
* 2000’li yıllara girerken, Dışbank’ın bir uzmanlık bankasından perakendecilikte iddialı çok yönlü bir finans grubuna dönüştürülmesi sırasında, yenilikçi ürün ve dağıtım kanallarını devreye aldık. İnternet bankacılığında öncü rol oynadık.Örneğin, kullandığımız İntranet sisteminde paylaşım ve katılımı teşvik eden “öneri-yorum”, “mavi klüp” gibi modüller sektörün öncü uygulamalarıdır.
* Sonuçta da, ürünlerimiz ve iş süreçlerimizde gerçekleştirdiğimiz verimlilik yükseltici değişikliklerle Fortis Türkiye’nin sektördeki bugünkü konumunu ortaya çıkardık. 5-6 yıl gibi kısa bir süre içinde de ülkemizin en güçlü finans kurumları arasında yer aldık.
İnovasyona giden yolu nasıl desteklediğimizden de bahsetmek istiyorum:
* İnovasyon kavramı Fortis’in sosyal sorumluluk anlayışında da yer alıyor. İnovasyon için zorunlu temel olan bilgi yönetimini ilgi duyan çevrelere ve genel olarak kamuoyuna tanıtmak için 2002’den bu yana kapsamlı 6 eseri içeren bir kitap dizisi oluşturduk.
* Geçtiğimiz yıl, Fortis Türkiye APQC’ye üye oldu. Dünyanın önde gelen şirketlerinin üye olduğu bu merkez, bilgi yönetimi uygulamalarıyla ilgili çok geniş bir veri tabanını üyelerinin hizmetine sunuyor. 2006’da ise, APQC ‘nin iş ortağı olduğu Türkiye Ulusal İnovasyon Projesi’nin de ana sponsorluğunu gerçekleştirdik.”

Eray Yüksek/Ibm Türk Genel Müdürü

Ibm’de İnsan Boyutu Önemli
IBM olarak oldukça geniş kapsamlı global araştırmalar gerçekleştiriyoruz. Bize önemli bilgiler veren bu çalışmalardan/araştırmalardan biri Global CEO Study ‘’. Bu yılki CEO araştırmamızda, 20 farklı sektör ve 11 coğrafi bölgeden 765 CEO’yla, konunun uzmanları olan iş danışmanları yüz yüze görüştü. Şunları sorduk: “Bundan sonraki iki sene içinde ne olacağını düşünüyorsunuz?, İş yapma şeklini niteleyen yeni temel yapılar ve düzenleyici ilkeler neler olacak?, Neler kalacak, neler ortadan kalkacak?”

Cevaplardan; adamakıllı bir kurumsal değişim ve şirketin büyümesi için,  CEO’ların yüzlerini yeniliğin farklı biçimlerine çevirdiklerini görüyoruz. Artık yalnızca ürünlerin yenilenmesi yeterli değil. Bir iş modelinin ya da operasyonel bir sürecin veya yönetim biçiminin nasıl yenileneceğini de anlamak gerekli.

İnsan Çok Önemli Ürünler ve hizmetler taklit edilebilir; ayrıcalık sağlayan ise iş modeli ve iş modelini yaratan insan… Genelde söyledikleri en önemli şey, ‘’insan’’ faktörü. Proses/süreçler kalacak ama sürekli değişecek. Bunlara hizmet veren bir fonksiyonalite, uygulama platformu veya sizin kendi planladığınız hizmetler olur. Ya da yöneteceğiniz altyapılar olur. Altyapının tanımı ise, silisyum kumu ile başlıyorsunuz bilgisayar çipi üretmeye ondan sonra yazılımlara kadar uzanıyor...
Eğer değişimlere dört sene geriden gelip bakarsanız şunlar çıkıyor. Dört sene önce harcamalara odaklanmıştık. İki sene önce artık biraz da kâra baksak demeye başladık. CEO’lar bu sene de ‘’Farklılığı nasıl yaratırız ?” konusuna bakacağız diyorlar. Farklılığın birçok boyutu var. Bu işin asıl önemli boyutu insan. Nasıl bir insan? Daha önce kimsenin düşünmediğini düşünecek farklı birikimleri ve uzmanlıkları olan bir insan. 

Yapılmamış Olanı Yapmalı Diğer önemli boyutu; ekonomiyi, endüstrinizi, rekabeti, müşterilerinizi çok iyi algılamalısınız. İşinizi ne kadar akıllı bir şekilde yaptığınızı belirleyen vizyon buna bağlı. Dışarıyı anlarken ya farklılık yaratacaksınız ya o farklılığı uzun süre kopyalanamadan taşıyacaksınız, ya da fiyat savaşlarının içine gireceksiniz. Müşteri, “herkes iyi kalitede yapıyor, ucuz olanı tercih ederim”, diyor. Kimsenin düşünmediği şeyler yapmak lazım. Şirketler ya hiç yapılmamış olanı yapacaklar, ya da yok olacaklar.
Rekabeti olumlu yönetebilmek için, şirketinizi her boyutuyla farklılığa taşıyacak kültürel değişime inanmalı, inovasyonu kurum kültürü haline getirmelisiniz.     

Biz Neler Yapıyoruz? IBM’de inovasyon için çalışanlarımıza, çözüm ortaklarımıza danışıyoruz. İnternet üzerinden yaptığımız yenilik ve fikir geliştirme toplantısı InnovationJam’de (Yenilikçilik Doğaçlaması) çıkan iş fikirlerine, önümüzdeki 2 yıl içerisinde 100 milyon dolar yatırım yapacağımızı açıkladık. 150 bin kişinin katılımıyla tamamlanan projede, işe dönüştürülecek 10 yeni fikir seçildi.
72 saat içinde 46.000 iş fikri yaratılan InnovationJam’de seçilen fikirler, sağlık, çevre, internet ve finans sektörleri üzerinde yoğunlaştı. Tabii  bu işbirliğine dayalı inovasyon modeli, çalışanların, iş ortaklarının ve müşterilerin yaratıcılıklarına güven esasına dayanıyor. Bilgi birikimimizi binlerce kişiyle paylaşmamız, toplum ve iş dünyası için daha faydalı fikirler çıkarabilmemizi sağladı ve sağlamaya devam edecek.

Ceo’lar Türkiye İçin Ne Düşünüyor?

Hasan Denizkurdu Türkiye’de inovasyon pek iyi düzeyde değil. Çünkü, CEO’lar bu alana yeterince bütçe ayırmıyorlar. Bizim 92 elemanımız var. Oraya ayrılan payı da giderek artırıyorum. Karşılığını aldıkça daha fazla harcıyorum. Bu konuda başarı için liderliği CEO’nun yapması gerekiyor. En önemlisi de sorumluluğu CEO almalı. Bu konuda ortaya çıkacak şikayet ve zarardan CEO sorumludur. Bunu açıkça ortaya koymalıdır.

Ergun Özen Hepsinden önemlisi başarının yolu bir kurum kültürü yaratılmasından geçiyor. Bunu sürekli canlı tutmak gerekiyor. Bir de insanları serbest ortamda inovasyona katılmaya teşvik de önemli. CEO’dan veznedeki çalışana kadar herkesi işin içine katmak gerekiyor.
Burada bir de üçüncü kişiler var. İşini iyi yapan insanları da takip etmek gerekiyor.  Bu nedenle “Bir fikrim var” diye gelenlere yüzde 100 randevu veriyoruz.

Jan Nahum Türkiye’deki şirketlerde yönetim kurullarında genellikle ortaklar var. Ortakların mind state’i ileriye bakan bir yapıda değil. Daha çok kısa döneme odaklılar. İnovasyon, beraberinde başarısızlığı da getirir. Başarılı da olabilir başarısız da… Çok sayıda çalışma yapılıyor. Bunların bazıları da hatayla sonuçlanıyor.  Türkiye’deki büyük şirketlerin tamamına yakını aile yapısından geliyor. Bu da inovasyona yönelik çalışmaları sınırlıyor.

Zafer Kurtul Ben iki konuya dikkat çekmek istiyorum. Yaşadığımız tecrübeler bize yaratıcı fikirlerin, basit buluş ve düşüncelerin de inovasyonu doğurduğunu gösterdi. 
İkinci konu ise inovasyonun herkesten gelebileceğidir. Mümkün olduğu kadar kurumda her seviyeden bu türlü fikirler gelebilmeli diye düşünüyorum. Fakat üst yönetimin bu yenilikçi ortamı desteklemesinin, liderlik yapmasının önemli olduğunu düşünüyorum.  
 


İLGİNİZİ ÇEKEBİLİR

Yorum Yaz