"Bir Kriz Ortamında Liderlik"

Yeni Dünyada Liderlik Ekonomi kendini toparladığı zaman bile her şey normale dönmeyecek ve farklı türden bir liderliğe ihtiyaç duyulacak. Mevcut ekonomik krizi sanki aşmamız gereken sıradan engeb...

17 TEMMUZ, 20150
Paylaş Tweet Paylaş
Bir Kriz Ortamında Liderlik

Yeni Dünyada Liderlik

Ekonomi kendini toparladığı zaman bile her şey normale dönmeyecek ve farklı türden bir liderliğe ihtiyaç duyulacak.

hedMevcut ekonomik krizi sanki aşmamız gereken sıradan engebeli arazilerden biriymiş gibi görmek gerçekten de pek huzur verici olurdu. Ancak maalesef ki kendini belirsizlikler ve yüksek riskler olarak ifade eden bugünkü acil durum şartları, resesyon bittikten sonra bile hüküm sürmeye devam edecek. Ekonomiler, artan global rekabete, enerji kısıtlamalarına, iklim değişikliğine ve politik istikrarsızlıklara karşı kendilerine birer güvenlik duvarı (firewall) inşa edemez. Politika yapıcıların uzman teknik ayarlamalarıyla eninde sonunda üstesinden geleceğimiz şu anki kriz, son derece ciddi ve alışılmadık meydan okumalarla dolu, uzatmalı ve hatta belki de kalıcı bir krizin altyapısını hazırlıyor.

Gece yarısı vuran bir kalp krizini düşünün. Acil durum ekipleri, kurbanı olabildiğince hızlı bir şekilde en yakın hastaneye yetiştirir. Burada yaratıcı bir doğaçlama yapmak için hiç vakitleri olmadığından standart prosedürleri uygulayan uzman yaralanma ve cerrahi takımları, önce hastayı stabilize eder sonra da kalbine yeni damarlar takar. Sonuçta bu acil durum atlatılmıştır ama nereye kadar, yani mevcut meydan okumalar zinciri aynen yerinde durmaktadır. Ameliyattan hayatta kalmayı başararak çıkabilen bu hasta, muhtemel bir diğer kalp krizini nasıl önleyebilecektir? Hayatına devam edebilmek için bu yeni gerçekliğin belirsizliklerine nasıl uyum sağlayabilir? Böylesi bir krize, asla bitti denemez.

İster büyük bir kuruluşun CEO’su isterse de bir şirketin kendiliğinden gelişen bir girişimine önayak olan bir yönetici olun, süren bir kriz esnasında önderlik yapmak kadar kalleş bir iş yoktur. Kriz liderliğinin iki farklı safhası vardır: Birincisi, görevinizin vakit kazanmak ve durumu stabilize etmekten ibaret olan acil durum aşamasıdır. İkincisi ise krizin altında yatan nedenleri bulup açığa çıkarmak ve bu yeni gerçeklikle bir arada yaşamak için gereken kapasiteyi kurma süreci olan adaptasyon, yani uyum sağlama aşamasıdır. Özellikle adaptasyon aşaması, fevkalade tuzaklı bir süreçtir: İnsanlar, sizden endişelerine otoriter bir kesinlikle cevap vermeniz için üzerinizde müthiş bir baskı kurar ki bu durumda, bildiklerinizi abartmanızın ve bilmediklerinizi küçümsemenizin bile onlar için hiçbir önemi yoktur. Onlardan kendi davranışlarında veya işlerinde gerekli ama rahatlarını kaçıracak uyumsal değişiklikler yapmalarını istediğinizde ise vargüçleriyle sizi alaşağı etmeyi deneyebilirler. Önünüzdeki doğru olup olmadığı şüpheli olan bir yolla yüzleşmişsinizdir, ancak insanlar illa da “Bir istikamet isteriz” diye yaygara koparmaktadır. Oysa belirsiz olmayan tek şey belirsizliğin kendisidir.

Ancak yine de liderlik yapmak zorundasınızdır.

Saklan veya “Sıfırla” Düğmesine Bas

Mevcut ekonomik durumla ilgili bir tehlike de otoriter pozisyonlardaki insanların büzüşüp saklanmaya çalışmasıdır. Sorunu kısa vadeli çözümlerle halletmeye kalkarlar; kontrolü sıkılaştırır, şirket genelinde işten çıkarmalara gider veya yeniden yapılanma planları hazırlarlar. Şaşkınlığı azaltmak ve hem kendilerinin hem de diğerlerinin korkularını yatıştırmak için neler yapılması gerektiğiyle ilgili tüm bildiklerini unuturlar. Başlıca yöntemleri ise organizasyonlarını fırtınadan koruyacak alışıldık uzmanlıklarına başvurmak olur.

Bu anlaşılabilir bir durumdur. Otoriteyi temsil eden karakterlerin, kendi insanlarını dışsal tehlikelere karşı korumaya ve herkesin alışıldık işine geri dönmesini sağlamaya çalışmaları son derece doğaldır. Ancak böylesi dönemlerde, işinin ehli otorite bile bu tip bir korunma imkanı sunamaz. Acımasızca ardı ardına gelen gaddar meydan okumalara karşı koymak için gereken organizasyonel uyum gösterme gücü, herkesin uzmanlık gücünün sınırını aşar. Otoriter pozisyonda olanların hiçbiri ve aslında hiçbirimiz de daha önce böyle bir durumla karşılaşmamışızdır (Sonuçta bizi bu duruma düşüren de geçmişte pek güvendiğimiz uzmanlığımızdır). Meydan okumaların hakkından gelme işini sadece üst düzey yöneticilere bırakan şirketler, başarısızlık riskini de göze almış demektir.

Mevcut ekonomik krizin ardından gelebilecek muhtemel toparlanma döneminden yanlış sonuçlar çıkartırsak bu risk artar. Kalp krizi geçiren insanların çoğu hayatta kalabilmektedir; ancak kalp ameliyatı geçiren hastaların büyük bir çoğunluğu, kısa bir süre sonra eski alışkanlıklarına geri dönmektedir: Sigarayı bırakanların, perhiz yapmaya başlayanların veya daha fazla egzersiz yapanların oranı yüzde 20’yi geçmemektedir. Gerçekten de acil durum ruh halinden çıkılmasıyla son derece başarılı geçen ilk müdahalenin ardından normal hayata geri dönüldüğüne dair yanıltıcı bir ruh hali oluşur. O anda acil görünen hayatta kalma sorununu çözen tıp uzmanlarının teknik kahramanlıkları, hastaların uzun bir hayat sürme amacı doğrultusunda hayatlarını değiştirmeleri gerektiğine olan inançlarını istemeden de olsa askıya almalarına neden olur. Yüksek risk ve belirsizlik sürmektedir; ancak acil durum ruh halinden uzaklaşılması yüzünden hastaların çoğu, adaptasyon (uyum sağlama) sürecine odaklanmaktan vazgeçer.

Bizim uyarlayıcı (uyum sağlatıcı) liderlik olarak adlandırdığımız konsepti uygulayan insanlar ise böyle bir hataya asla düşmez. Onlar, büzüşüp saklanmak yerine organizasyonlarının “sıfırla” düğmesine her an basabilecek mevcut durum gibi anlardaki fırsatı kaçırmaz. Yaşanan bir türbülanstan geçmişe sünger çekmek ve yeni bir şeyler kurmak amacıyla faydalanırlar. Bu süreçte, organizasyonun belli başlı bölümlerini yeniden şekillendirerek ve insanların yaptıkları işleri yeniden tanımlayarak, oyunun temel kurallarını değiştirirler.

Burada, bir organizasyonu artık hiçbir şey hissetmeyecek derecede sarsmaktan bahsetmiyoruz. Adaptasyon veya başka bir ifadeyle uyum sağlama süreci, bir diyalog olduğu kadar kendini yeniden keşfetme sürecidir de. Bu süreçte, kritik farkı yaratan ise organizasyonel DNA’nın, belirli kordonlarını hedefleyen değişikliklerin yapılmasıdır (İnsanoğlunun DNA’sının yüzde 90’ından fazlasının şempanzelerle aynı olduğunu unutmayın).

Ancak elbette ki bazı kayıplar da verilecektir. Organizasyonun birtakım bölümlerinin ölmesi ve alışıldık bazı işlerle birilerinin işlerini kaybetmeleri gerekecektir. İnsanlar kendilerine yeni rekabet yetenekleri geliştirdikçe yeteneksizliklerine bakıp genellikle utanç duyacaktır. Birçoğunun ise artık öğrettiklerinin hiçbir kıymeti kalmamış mentörleri ve meslektaşlarıyla sadakatleri hakkında tekrar pazarlık masasına oturması gerekecektir.

Organizasyonel DNA’nın, hangi bileşenlerinin çöpe atılacağı hakkında stratejik kararlar alırken başarılı olup olmamanızı sahip olduğunuz empati yeteneği belirleyecektir. Bu yüzden de insanların geleceğe uzanan yolda, sizi körü körüne izleme sadakatine değil, ama bu yolun keşfedilmesinde hevesli ve ateşli yardımlarına ihtiyacınız olacak. Madem ki sizi yol boyunca destekleyenler bu insanlar olacak, o zaman sizin de onları kontrol edilemez değişiklikler ve devam eden belirsizliklerle karakterize edilen ortamlarda başarılı performans gösterebilme yeteneğiyle teçhizatlandırmanız gerekecektir.

Günümüz Liderliğinin Görevleri

Bugünkü ortamda liderlik, doğaçlamaya ve deneyselliğe dayanan bir sanattır. Yöneticilerin, mevcut komuta pozisyonlarına yükselmelerinde, işlerine yarayan analitik problem çözme, isabetli kararlar alma, net bir yön belirleme gibi becerileri bugün başarının yolunu tıkayabilir. Her ne kadar bu beceriler, bazı zamanlar tekrar işe yarasalar da bir krize uyum sağlama aşamasında yeni liderlik uygulamaları şarttır.

Uyum sağlamayı teşvik etmek. Üst düzey yöneticiler, bugün birbiriyle yarışma halindeki iki taleple yüzleşmektedir. Bugünkü meydan okumaların üstesinden gelebilecek şekilde icraat yapmaları ve yarının dünyasında da başarılı olacak şekilde hangi işlerin nasıl yapılabileceğini bulup uyarlamaları gerekmektedir. Günümüzdeki en iyi uygulamaları doruğuna çıkartırken “gelecekteki uygulamaları” da bugünden geliştirmek zorundadırlar.

Julie Gilbert, bu ikili görev tanımının, organizasyonun en üst kademelerinde oturmak zorunda olmayan insanlarla da uygulanabileceğinin (ki olması gereken budur) canlı bir kanıtıdır. Meşhur perakendecilerden Best Buy’da, 2000 ila 2009 yılı başları arasında önce başkan yardımcısı ve sonra da kıdemli başkan yardımcılığı görevlerindeyken, bu şirketin erkek-baskın tüketici elektroniği dünyasında kadınları da hesaba katan bir bakış açısını oturtamadığı için bir krize yakalanmak üzere olduğunu görmüştü. Kadınlar, artık dolaylı veya dolaysız yollardan satınalma kararlarındaki belirleyiciklerini artırıyordu. Ancak bu eğilimden para kazanılabilmesi için zeki bir pazarlama planından çok daha fazlasına ihtiyaç vardı. Bunun için şirketin duruşunda ciddi bir değişiklik gerekiyordu.

Bir organizasyonu, ortamdaki değişikliklere uyumlu bir hale getirmek hiç de o kadar kolay bir iş değildir. Sadakati, kalıtsal uygulamalarla yüzleştirmeniz ve onları değiştirme arzunuzun sizi bir hedef tahtası haline getireceğini bilmeniz gerekir. Gilbert, Best Buy’ın satış odağını, çoğunu erkeklerin oluşturduğu müşteri tabanına teknoloji ürünleri satmakla kısıtlamak yerine, tüketici elektroniğinin aile hayatının içine entegrasyonunun her geçen gün arttığını yansıtarak kadınları da cezbedecek şekilde değiştirmesi gerektiğini düşünüyordu. Böylece Gilbert, büyük mağazaların içindeki butiklerde, ev tiyatrosu sistemlerinin yanı sıra uyumlu mobilyalar ve aksesuarlar da satma fikriyle yola çıkan bir girişime önayak oldu. Bu butik mağazalarda, sadece elektronik değil aynı zamanda eğlenceli bir ortam görüntüsü de veren canlı bir oturma odası konsepti sunuluyordu. Satış elemanları ise daha önceleri kocalarının kolunda sistemlere sadece bakmak için gelen kadınlara özel ilgi göstermeleri yönünde sıkı bir eğitimden geçirilmişti.

Gilbert, bu yaklaşımın savunuculuğunu yaptığı için Best Buy’ı deneyimlerin değil sadece teknoloji ürünlerinin perakendeciliğini yapan bir şirket olarak algılayan yöneticilerden terbiyesiz eleştiriler aldığını söylüyor. Ancak bir kadın ile erkek kolkola mağazanın içine girdiğinde, önce kadınla göz teması kurulması ve ona en sevdiği filmlerin sorularak, sistemler üzerinde bir deneme sürüşünün yapılmasıyla genellikle bu çiftin satınalmayı düşündüğünden çok daha pahalı bir ürünü alıp çıktıklarını gözlemlenmiş. Gilbert’e göre ayrıca çiftler tarafından satınalınan malların iade oranları sadece erkekler tarafından satınalınanlara kıyasla yüzde 60 daha düşük. 2004 yılında Best Buy’ın ev tiyatrosu ürünleri, sadece iki pilot mağazada sergilenirken aradan 5 yıl gibi kısa bir zaman geçmesine rağmen bugün 350’den fazla butik mağazada kendisine yer bulabilmektedir.

Değişen ortama uyum sağlamakta başarısız kaldığı anlaşılan uygulamaları çöpe atarken, gözden çıkarılabilir ile gerekli olanları birbirinden ayırdedebilmeniz gerekir. Bir organizasyonun kimliği ve kapasitesi bakımından merkezi ve hassas bir konumda bulunduklarından muhafaza edilmesi gerekenler hangileridir? Pek çok insan tarafından değerli görülmelerine rağmen ilerlemek için geride bırakılmaları gerekenler hangileridir?

Gilbert, Best Buy’ın müşterilerinin ihtiyaçlarına cevap veren güçlü kültürünü muhafaza etmek istemişti. Ancak bu şirketin, “erkeklere-satan-erkekler” deyimiyle ifadesini bulan neredeyse sadece erkek hakim kültürü, ona başarının önünde duran bir engel gibi gözükmüştü. Örneğin “jetler havalandı” deyimi, en üst seviyedeki erkek yöneticilerin, şirketin jetiyle Best Buy mağazalarını denetlemeye çıkmasını anlatmak için kullanılıyordu. Bu uçuşlar sayesinde birbirleriyle aralarındaki bağları güçlendirme ve önemli sorunlar üzerinde tartışma imkanı buluyorlardı. Önemli kararlar genellikle bu seyahatlerin ardından duyuruluyordu. Best Buy’ın ev tiyatrosu olan butiklerinden birini ziyaret eden böyle bir gruptan, kadın müşteriler hakkında bilgi soran bir telefon alır almaz Gilbert’in ilk işi, şirket jetinin bundan sonra içinde en az bir kadın bulunmaksızın havalanmayacağına dair üst düzey yöneticileri ikna etmek olmuş.

Bir organizasyonda, uyum sağlama sürecini tesis ederken tam olarak hangi konumda olduğunuzu bilemeyeceğinizden, önemli ve ayrıntılı stratejik planlardan uzak durmak akıllıca bir iş olur. Onun yerine sayısız deney yapın. Elbette çoğu başarısız kalacak ve ileriye doğru giden yol, ardı arkası hiç kesilmeyen ara düzeltmelerle karakterize edilecektir. Ancak bu zikzaklı yol, şirketinizin daha mükemmel ürünler ve süreçler keşfetme yeteneğinin bir sembolü olacaktır. Teknoloji endüstrisi senaryosundan bir sayfaya bakın: Versiyon 2.0 ile pazara gelen ürünlerin daha sonraki aşamada sürülecek ileri modellerin prototipleri, denemeleri olduğu ima edilmektedir.

Best Buy’ın ev tiyatrosu işi de bu denemelerden biriydi. Bu şirkette, kadın ağırlığı giderek artan müşteri tabanına uyum sağlamak için Gilbert’in inancından çok daha yaygın bir şekilde ortaya çıkan ise Best Buy’ın organizasyon içinde kadının rolünü değiştirmesi gerektiğini öne süren bakış açısıydı. Bu şirket, geleneksel olarak yön bulmak ve inovasyonlar için üst düzey yöneticilere güvenmişti. Ancak Gilbert’in bize açıkladığı üzere içinde kadının da dahil olduğu bir tüketici elektroniği perakendeciliği tanımı, eninde sonunda aşağıdan bir yerlerden gelmişti. Kadın müşterileri cezbetmek için şirketin her kademesinde kadın çalışan sayısını artırmak gerekiyordu.

Bu durum ise mağazadaki kasiyerlerden kurumsal yöneticilere kadar her seviyeden kadın çalışanın birbirlerini desteklemek ve kolektif deneyimlerine dayanan inovasyoncu projeler üretmek üzere bir araya geldikleri “WoLF-Kadınların Liderlik Forumu” paktının doğmasına yol açmıştı. Best Buy’ın, geleneksel erkek kültürüne olası tehditleri nötralize etmek amacıyla atılan ortodoks olmayan bir adımla da her grubun başına iki erkek ve iki kadından oluşan bir liderlik mekanizması getirilmişti.

WoLF paktlarına 30 binden fazla çalışan katıldı. Bu şirket, şimdi bu girişimin yüksek potansiyelli liderler kanalını güçlendirdiğini, kadın iş başvurularında bir patlama yarattığını ve kadın çalışanlar arasındaki sirkülasyonu azaltarak alt cepheyi sağlamlaştırdığını söylüyor. Diğer şirketlerde de benzer programlar başlatmak için geçenlerde Best Buy’dan ayrılan Gilbert, uyarlayıcı liderliğinin ikili yönünü gayet iyi farkedebilmişti: Mevcut meydan okumayla başa çıkmak ve uyum sağlama yeteneği tesis etmek. Çalıştığı organizasyonun çalışanlarını daha geniş pazarlara da ulaşabilecek şekilde cesaretlendirecek konuma getirmesi sayesinde bu şirketin finansal performansında da fevkalade pozitif bir etki yaratılmıştı.

İstikrarsızlıkla kucaklaşmak. Acil durumlar olmazsa zor değişikliklerin gerçekleşme ihtimali bir hayli zayıflar. Ancak diğer yandan insanlar aşırı stres altına girerse ya kavga eder ya sıvışır ya da donup kalırlar. Günümüz dünyasının liderlik sanatı, değişimin kaçınılmaz çelişkilerini, yarattığı kaosu ve kafa karışıklığını, yıkıcı değil üretken bir şekilde orkestra şefi gibi yönetebilmekle ilgilidir.

Sağlık bakımı, bazı yönleriyle ekonominin tamamının yüzleştiği bu türbülans ve belirsizlikleri yansıtan küçük bir evrendir. Boston’daki Beth Israel Deaconess Medical Center’ın CEO’su Paul Levy, şu anda kendi organizasyonunun bu endüstride ardı ardına yaşanan değişikliklere karşı uyum sağlayabilmesi için elinden geleni yapmaya çalışıyor.

Levy, 2002 yılında göreve başladığında Beth Israel Deaconess, finansal anlamda ciddi sıkıntıları olan ve işlevsel bozukluk hastalığına sahip bir organizasyondu. İki Harvard Medical School eğitim hastanesinin birleşmesinden doğan bu şirket, farklı kültürleri entegre etme savaşı veriyordu. Ancak üzerinden akan kırmızı mürekkep ve kâr amacı güden bir şirket tarafından satınalınma ihtimali yüzünden prestijli araştırma enstitüsü statüsünü kaybetmek üzereydi. Levy, hızla gerçekleştirdiği değişiklikler sayesinde bu hastaneyi kendi ayakları üzerinde durmasına yetecek bir finansal zemine oturtmuş ve kültürel gerilimleri de ortadan kaldırmıştı.

Levy’nin bu tıp merkezini kurtarmak için birtakım huzursuzluklar yaratması gerekmişti. Bitmek bilmeyen finansal zararlar, yığınsal işten çıkarmalar ve düşen satışlarla kendini gösteren mevut statükonun sürdürülmesinin potansiyel sonuçlarıyla insanların yüzleşmesini sağlamak için, tüm çalışanlara bu kurumu kurtarmak için “Bu Son Şansımız” başlıklı bir dahili yazışma göndermişti. Hastane içindeki güçlü tıbbi hizipleşmelere, düpedüz meydan okumuş ve iki kültür arasındaki çatışmalara, artık hiç bir şekilde müsamaha gösterilmeyeceğini duyurmuştu.

Ancak belirsizlik bulutlarıyla kaplı bir ortamda, başarılı bir revizyon uzun vadeli bir başarının garantisi olamaz. Gerçekten de Levy’nin ilk başarılarından kaynaklanan istikrar ortamı, bu hastanenin önünde birikmiş meydan okumalar silsilesine uyum sağlama yeteneğini tehdit ediyordu.

Bir organizasyonu, istikrarsızlığın üretken bölgesinde tutmak nazik bir iştir; liderlik pratiğinde ellerinizi termostatın üzerinde tutmanız gerekir. Eğer ısı giderek düşüyorsa insanlar rahatsız edici sorular sorma ve zor kararlar alma ihtiyacı hissetmez. Eğer ısı dikkate değer derecede artıyorsa o zaman bu organizasyon, eriyip gitme riskiyle yüzyüzedir: İnsanların paniğe kapılma ve sakınma ihtimalleri artmış demektir.

Finansal acil durum atlatıldıktan sonra Levy, ısıyı yüksek tutmaya devam etmişti. Bir hastanede, hayal bile edilemeyecek bir uygulamayla tıbbi hataların yayınlandığı çeyrek dönem raporları çıkararak herkesin görebileceği yerlere astırtmış ve bu hataların 4 yıl içinde oranlarının sıfıra indirileceğini taahhüt eden bir hedef belirlemişti. Her ne kadar bu ifşa etmeler, çalışanlar arasında ciddi rahatsızlıklar yarattıysa da Levy, önemli hataları kabullenmenin ve onlardan dersler çıkarmanın eninde sonunda hasta bakımında ciddi iyileşmelere yol açacağına, kuruma duyulan güveni artıracağına ve uzun dönemde hayatta kalmayı garanti edeceğine inanıyordu.

Doğru seviyede bir istikrarsızlık yaratmak ve sürdürmek için insanların belirsizliklerle dolu türbülanslı bir ortamda deney yapmalarından doğan çelişkileri kişiselleştirmelerinin önüne geçmeniz gerekir. Burada asıl amaç, ilgili taraflar yerine içinde sizin de bazı perspektiflerinizin olduğu sorunlar hakkındaki uzlaşmazlıklara odaklanmaktır. Ancak sorunların kendileri, soyut gerçekler ve analizlerden çok daha büyüktür. Onların altında, aslında insanların yetersizlikleri, sadakatleri ve doğrudan çıkarları yatar. Bu yüzden analitik olduğu kadar politik de davranmalısınız. Ekonomik bir çalkalanma döneminde, bir sorunun etrafında oluşmuş hiziplerin çıkarlarını, korkularını, hayallerini ve sadakatlerini anlayabilmek için onun faziletlerinden çok daha uzağına bakmalısınız. Bu oyunun adı, çelişkilerin ve kayıpların yönetilmesi ile farklı çıkarlar arasında pazarlık yapılmasıdır.

Bu oyunda, sizin cesur bir tartışma kültürü yaratmanız gerekir. Belirsizliğin sürdüğü bir ortamda, en zorlu konuların bile tartışılması şarttır. Kritik önseziler sağlayabilecek muhaliflerin, onları sessiz kalmaya zorlayan organizasyonel baskılardan korunmaları da sağlanmalıdır. Üst düzey yöneticilerin, alışık olmadıkları sesleri dinlemeleri ve kendi tonlarını samimiyete ve risk almaya prim verecek şekilde ayarlamaları gerekir.

2009’un başlarında Beth Israel Deaconess’in birkaç yıl süren kârlılık döneminin ardından 20 milyon dolarlık bir zararla yüzleşme ihtimali belirdiğinde Paul Levy, işten çıkarmaları ve ücret indirimlerini görüşmek üzere çalışanlarla bir toplantı düzenlemişti. Şirkette, temizlik gibi ayak işlerine bakan düşük ücretlilerin, bu kriz politikasından nasıl etkilenecekleriyle ilgili endişelerini dile getirmiş ve bu düşük ücretlileri işten çıkarmak yerine, o anda salondakilerin çoğunun da içinde olduğu yüksek ücretlilerin maaşlarında ve diğer gelirlerinde bir tırpanlanmaya gidilebileceği gibi son derece itici olmaya namzet bir öneri ortaya atmıştı. Bu öneri üzerine salonda Levy’i de şaşkına çeviren bir alkış tufanı kopmuştu.

Onun bu içten talebi üzerine içinde 13 medikal bölüm başkanının, 10 kişinin işini kurtarmak için kendi aralarında toplayacakları 350 bin dolarlık bağışın da bulunduğu sayısız tasarruf tedbiri önerisi gelmişti.

Liderlik yaratmak. Kurumsal uyum sağlama yeteneği, çoğunlukla genel müdürlük binalarında hayal edilen bazı yeni radikal girişimlerle değil ama kendi mikro ortamlarına tepki veren ve şirketin genelinde doğan mikro adaptasyonların birikimiyle sağlanır. En başarılı olanı bile genellikle içlerinden birinin eninde sonunda doğru yolu bulacağı, pek çok deneyin bir ürünüdür.

Bu tip deneyleri teşvik etmek ve beslemek için organizasyonunuzun genelindeki insanların, tıpkı şirketlerin kendi sınırları dışındaki tedarikçilerin, müşterilerin ve hatta rakiplerin kendi aralarındaki dayanışmayı, artık giderek daha fazla kabullenmeleri gibi iç dayanışmalarını kabullenmeniz gerekir. Üst düzey bir yönetici takımından, oturduğu yerden kendi başına gelecekle ilgili en iyi rotayı çizmesini beklemek hayal kurmaktan başka bir şey değildir. Bu yüzden elinizdeki liderlik mekanizmasından, organizasyonunuzun derinliklerinde daha fazla liderlik mekanizmaları kurmaları için faydalanmanız gerekir.

2000 Haziran’ında gerçekleştirilen dünya çapındaki ortaklar toplantısında, kendi adını taşıyan yönetici araştırma firmasının kurucusu Egon Zehnder, emekliye ayrılacağını açıklamıştı. 36 yaşındaki firmasının kendi liderliği döneminde, ne kadar başarılı işlere imza attığını anlatmak yerine kısa bir ikazda bulunmuştu: “Günümüz dünyasında istikrarlılık, bir varlık değil bir yükümlülüktür” demişti. Zehnder, şöyle devam etmişti, “Ufuktaki her yeni manzara, kaleydoskop’un farklı bir çevrilişinden ortaya çıkan bir görüntüdür (bir istikrarsızlık sembolü). Bu firmanın geleceği ise tamamıyla bu salondaki kadınların ve erkeklerin ellerindedir.”
Bu cümleleri bir başkası kurmuş olsaydı tatsız bir lapa izlenimi bırakırdı. Ancak Egon Zehnder kendi firmasını, dahili ve harici ortam değişikliklerinin yeni türden bir liderlik gerektirdiği kanaati etrafında kurmuş ve büyütmüş bir insandı. Şirketini daha ilk kurduğu yıllarda bile onun sadece kendi sorumluluğunda kalarak başarılı olmak için kendi potansiyelinin tamamını kullanamayacağını erkenden farketmişti.

Yöneticilerin tümünde, etraflarında fırıldak gibi dönen değişim rüzgarlarının hepsini kavrama ve kavratma kapasitesinin olması beklenemez. Onların, hiyerarşinin ve resmi otoritenin yerine kolektif zekadan faydalanan organizasyonel bant genişliğini geçirerek liderlik sorumluğunu dağıtmaları gerekir. Üst düzey yöneticilerin, her şey olmak ve her şeyi yapmakla ifadesini bulan sorumluluk duygusundan arınmaları ve onun yerine, sırtlarındaki bu yükü, organizasyon genelinde farklı yerlerde ve farklı işlevleri olan insanlarla paylaşarak rahatlamaları şarttır. Uyum sağlamayla ilgili işlerin sorumluluğunu, organizasyonun alt kademelerine doğru yayarak, kendinize ufukta belirecek bir sonraki meydan okuma hakkında düşünecek, sondaj yapacak ve tanımlayacak kadar zaman ve alan ayırmış olursunuz.

Liderlik sorumluluğunu çok daha geniş alanlara yaymak için organizasyon genelinde insanların bağımsız kararlar almalarını ve inovasyoncu çabalardan çıkardıkları dersleri birbirleriyle paylaşmalarını sağlayacak şekilde bilgi akışını artırarak herkesi çözümler üretme amacıyla harekete geçirmelisiniz.

İnovasyoncu ve liderlikle ilgili yeni fikirler üretilmesi için yapılması, söylenmesi kadar kolay olmayan bir iş olan çeşitlilikten bir kaldıraç olarak faydalanmanız gerekir. Hepimiz, kendimize benzer insanlarla birlikte vakit geçirmeye meyilliyizdir. Aranızın olmadığı insanları dinlemek ve onlardan öğrenmek külfetli bir iştir. Ancak içinde işe yeni başlamış genç çaylakların da olduğu mümkün olan en geniş yaşam deneyimleri ve bakış açılarıyla haşır neşir olmazsanız şirketinizin yüzleştiği hem dahili hem de harici gerçekliklerin sürekli değişen resmindeki nüansların farkında bile olmadan çalışma riskini de üstlenmiş olursunuz.

Bu türden ilişkiler geliştirmek, organizasyon içinde genellikle liderlikle ve hatta patronlukla ilişkili otoritenizin, yasal veya psikolojik kısımlarından feragat etmeniz anlamına gelir. Burada asıl amaç, kuşkusuz ki herkesin “bulundukları yeri sahiplenircesine davranmaları” ve nerede oturuyor olursa olsunlar, şirketleri adına değer yaratılması sürecinde başı çekmelerinin veya inovasyonlarla ortaya çıkmalarının motive edilmesidir.

Zehnder, gerçekten de sonunda çalıştığı kurumu, kendisi de dahil olmak üzere her ortağın eşit seviyede hisse senedine ve ortaklar toplantısında da eşit oy hakkına sahip olduğu bir şirkete dönüştürmüştü. Herkesin yıllık primleri, şirketin genel performansına göre ya artırılıyor ya da düşürülüyordu. Buradaki amaç ise tüm ortakları “aynı temel ve hedef çerçevesinde” birbirine kenetlemekti.

Zehnder’in işbirlikçi ve dağınık liderlik modeli, onun emekliliğinin hemen ardından stratejik bir gözden geçirmenin gerçekleştirilmesini sağlamıştı. Bu yöneticiler, kısa vadede yönetici arayıp-bulma pazarında dramatik bir çöküşle yüzleşmişti; uzun vadedeki meydan okumaları ise aralarında internet üzerinden eleman bulmanın ve birkaç büyük rakibin hisse senetlerini halka açmasının da bulunduğu faktörler yüzünden rekabet arenasının değişmesiydi. Bu firma, yeni ortam şartlarına nasıl uyum sağlayabileceğinin ve hayatta kalabileceğinin hesaplarını yaparken havada Zehnder’in sözleri dolaşıyordu: “Bizi, geride kalanlardan tek ayıran, değişikliklerle nasıl başa çıktığımızdır. Ancak önce asla nelerin değişmeyeceğini bilmemiz gerekir. Ebedi ilkelerimizle günlük pratiklerimiz arasındaki farkı idrak etmemiz gerekir.” Yine en sürdürülebilir değişimin, değişimin kendisiyle hiçbir ilgisi olmadığı, ama biricik ve gerekli olanları farketmek ve muhafaza etmekle ilgisi olduğu anlaşılmıştı.

Bu firma, geleceğinin bir taslağını çıkarmak için şirket genelinde işe yeni başlayanlardan en kıdemlilere kadar tüm ortakların katılımını sağlayan aşağıdan-yukarıya bir yaklaşımı benimsedi. Ve halka açık olmayan bir ortaklık olarak varlığını sürdürmeyi tercih etti. Bu şirket, devasa küçülmelere giden rakiplerinin aksine tek bir çalışanın bile işten çıkarılmamasına karar vermişti: Uzun vadeli başarının kritik bir bileşeni olan organizasyonun sosyal dokusunu muhafaza etmenin, kısa vadeli finansal sonuçlardan çok daha önemli olduğu kararlaştırılmıştı. Gerçekten de bu firma, sürekli gerileyen bir piyasada bile işe alımlarını sürdürmeyi ve yeni ortaklar kabul etme politikasına devam etmeyi tercih etti.

Dayanışma kültürü köklerine sahip bu firma, kısa vadede bile pazar payını artırdığından, sağlıklı kâr marjları yakalayabildiğinden ve moralini asla bozmadığından mükemmel sonuçlar üreterek değişen ortama uyum sağlamayı başarabildi. Uyum sağlayıcı bir çalışma sayesinde bu firma, tarihinin en iyi günlerini geleceğe de taşıma başarısını gösterebildi.

Kendine Dikkat Etmek
Krizin yaratılmasında birinci derecede sorumlu güçler tarafından etrafınızın kuşatılmasını engellemek için otoriter belirleyiciliğin kusurlu alışkanlıklarından uzaklaşmayı becermeniz şarttır. Liderlik işi, sizden sadece şirketinizin içindeki ve etrafındaki kritik uyum sağlama tepkilerini değil, aynı zamanda kendi düşünce sisteminizi ve duygularınızı da yönetebilmenizi bekler.

Bu da sınırlarınızın test edilmesi demektir. Başarınız açısından kendinize hem fiziksel hem de duygusal anlamda dikkat ediyor olmanız fevkalade önemlidir. Sorunlar uğruna kendinizi feda ediyorsanız liderlik hedeflerinizin hiçbirini tutturamazsınız.

Öncelikle kendinize hem iyimser hem de gerçekçi olma imtiyazını tanıyın. Bu sayede iyimserliğin inkar etmeye dönüşmesini ve gerçekliğin de alaycılığa doğru yozlaşmasını engelleyecek sağlıklı bir gerginlik hali yaratabilirsiniz.

İkinci olarak kendinize, olayların baskısından kurtulabileceğiniz ve perspektifinizi yenileyebileceğiniz sığınaklar  bulun. Burada sığınaktan kastedilen bir süreliğine uzaklaşabileceğiniz ve içsel tepkilerinizin dozajını ayarlayacağınız bir yer veya etkinliktir. Örneğin eğer organizasyonunuzdan aşırı taleplerde bulunma eğilimindeyseniz, o zaman bu süreyi kendinize şöyle sorular sorarak değerlendirebilirsiniz: “Çok mu fazla sıkıştırıyorum? Kendim de dahil olmak üzere acaba herkese fazla mı eziyet ediyorum? İnsanlardan yapmalarını istediğim fedakarlıkları gerçekten takdir ediyor muyum?”

Üçüncüsü, mesai saatlerinizde geçen konularda dertleşebileceğiniz ve belirli eylemlerde bulunma nedenlerinizi açık seçik anlatabileceğiniz sırdaşlarınızla bir araya gelmektir. İdeal sırdaşın, bir gün herhangi bir konuda karşı tarafta yer alabilecek organizasyon içinden biri olmamasında fayda vardır. En önemli kriter ise sırdaşınızın gündemdeki sorunlardan çok size değer veriyor olmasıdır.

Dördüncüsü, iş yerine duygusal karakterinizden daha büyük bir parçayı taşımanızdır. Duyguların uygun bir şekilde açığa vurulması, değişim için etkili bir araç olabilir, özellikle de kendi kendinize olan hakimiyetinizle dengelendiğinde. Bu dengenin kurulması sayesinde insanlar, durumun ne kadar endişe verici olursa olsun nihayetinde çığırından çıkmayacağına inanır. Ancak bu durum, özellikle de aşırı duygusallıkla kolaylıkla suçlanabilen kadınlar açısından ip cambazlarının üzerinde yürüdüğü ince tel kadar tehlikelerle doludur.

Ve sonuncusu da kendinizi rolünüze fazla kaptırmayın. İşinizin size ve diğerlerine ne ifade ettiğini zerre kadar dikkate almayarak tüm hayatınızı tek bir uğraş çerçevesinde tanımlamak, ortam değiştiğinde savunmasız kalmanıza neden olur. Ayrıca karşınıza çıkan dopdolu fırsatları görmezden gelmenize de katkıda bulunur.

Organizasyonunuz için düşündüğünüz en yüce ve en soylu arzularınızı başarmanız bir ömürden fazlasını alabilir. Gayretlerinizle bu işi sadece başlatmış bile olabilirsiniz. Ancak işyerindeki insanlarla, ailenizle ve tesadüfen karşılaştıklarınızla bile kurduğunuz etkileşimlerle her gün değerli bir şeyler başarabilirsiniz. Uyum sağlatıcı liderlik, sürekli değişen ve meydan okuyan bir dünyada serpilip budaklanmak için insan kaynaklarını harekete geçiren ve her gün elinizin altında duran bir fırsattır.

Ana Fikir
Organizasyonunuzda her şeyin yeniden normale dönmesini mi bekliyorsunuz? Kusura bakmayın. Liderlik mekanizmasının, mevcut ekonomik kriz bittikten sonra bile yüksek riskler, belirsizlik ve acil durum ortamına cevap verebilecek nitelikte yeni becerilere ihtiyacı olacak.

Yapmanız gerekenler ise:

Uyum sağlamayı teşvik ederek, insanlara mevcut başarıları için gerekli en iyi uygulamalarla devam edebilecek durumda olsalar bile organizasyonlarının yeni bir dünyada serpilip budaklanmasını sağlayacak “geleceğin uygulamalarını” geliştirmelerinde yardımcı olursunuz.

İstikrarsızlığı bağrınıza basarak, insanları birbirleriyle kavga ettirmeyecek, korkutup kaçırmayacak veya şaşkınlıktan kaskatı kesilmelerine neden olmayacak derecede değiştirecek ama yeterince rahatsız olmalarını da sağlayacak bir ortamda tutabilirsiniz.

Liderlik yaratarak, organizasyonun her seviyesinden insanlara kendilerini değişen zamana uydurmalarında yardımcı olacak deneylere önderlik etme şansı vermiş olursunuz.

Eğer ihtiyaçlarınızı ihmal ederek kendinizi feda etmeye kalkarsanız liderlik hedeflerinizin hiçbirini tutturamazsınız.

Elinizi termostatın üzerinde tutun. Eğer ısı aşırı düşmüşse insanlar zor kararlar alamaz. Eğer aşırı sıcaksa da paniğe kapılabilirler.

Uygulamada Uyum Sağlatıcı Liderler

Best Buy
Kıdemli bir başkan yardımcısı, bu şirketin, kadınların tüketici elektroniği mallarının satınalınma kararlarında giderek artan bir rolü olduğu gerçeğine uyum sağlamasına yardımcı olmuştu.

Beth Israel Deaconess Medıcal Center
Yeni CEO, alelacele bir şirket evliliğine gitmiş iki Harvard eğitim hastanesinden oluşan fonksiyel bozukluğa sahip bir organizasyonun modern sağlık bakımındaki meydan okumalara uyum sağlamasına yardımcı olmuştu.
 
Egon Zehnder Internatıonal
Firmalara üst düzey yönetici arayıp bulan bu şirketin kurucusu, internet üzerinden eleman bulmanın yayılması ve rakiplerinin halka açılmalarından kaynaklanan sorunlara firmasının uyum sağlamasını garantileyecek bir liderlik tarzını yerleştirmişti.

Üst düzey bir yönetici takımı, kendi başına en iyi uygulamaları bulamaz. Ancak liderlik mekanizması, organizasyonun derinliklerinde çok daha fazla sayıda liderlikler yaratabilir.

Ronald Heifetz, Alexander Grashow, ve Marty Linsky


İLGİNİZİ ÇEKEBİLİR

Yorum Yaz