"Büyüme Liderleri"

Otomotivden gıdaya, beyaz eşyadan kimyaya… Değişik sektörlerde, farklı rekabet koşullarında şirketlerini yönettiler. Bazıları ihracat, bir bölümü iç pazar ağırlıklı çalıştı. Türkiye’nin en zor döne...

17 TEMMUZ, 20150
Paylaş Tweet Paylaş
Büyüme Liderleri

Otomotivden gıdaya, beyaz eşyadan kimyaya… Değişik sektörlerde, farklı rekabet koşullarında şirketlerini yönettiler. Bazıları ihracat, bir bölümü iç pazar ağırlıklı çalıştı. Türkiye’nin en zor dönemlerinden birinde şirketlerinin genel müdürlük koltuğunda oturdular. Buna rağmen, Capital500 listesine giren şirketler arasında en hızlı büyüyenler olarak öne çıktılar. 2001-2004 yılları arasındaki rakamlara göre yapılan değerlendirmede yüzde 800-1200 gibi oranlara ulaşanlar bile var…

 

“Büyümenin temel taşlarının birbirine paralel olarak ele alınması lazım. Önce ürün geliştireyim, sonra pazarı büyüteyim, pazarı büyüttüm verimliliği artırayım olmuyor. Vakit çok hızlı geçiyor ve yerine gelmiyor. Dolayısıyla, top yekun gelişmeyi sağlamak lazım. İnsan kaynaklarına önem vermezseniz, geliştirdiğiniz mamulü ürettireceğiniz zaman problem çıkar veya gerekli kapasiteyi sağlamazsanız bu konuda sıkıntı yaşarsınız. Eşgüdümlü olarak bütün unsurları geliştirmelisiniz.”

BMC Sanayi’nin murahhas azası Mehmet Demirpençe’nin yaptığı bu yorum, büyümede liderin rolünü aslında çok net ortaya koyuyor. Büyümek için her sürecin top yekun geliştirilmesi gerekiyor. İşte bu noktada da yönetici devreye giriyor. Bütün süreçlerin paralel gelişmesi, ekibin uyumlu çalışması liderin kabiliyetleri ile sonuca ulaşıyor. Dolayısıyla, şirketlerin hızlı büyümesi bir anlamda şefin “yorumuyla” mümkün oluyor.

Bu gerçekten hareket eden Capital, “Türkiye’nin En büyük 500 Özel Şirketi” araştırmasında sıralamada ilk 200’de yer alan şirketlerin 2004 cirolarını 2001 ile karşılaştırdı. İlk 200 şirket içinde en hızlı büyüyenler bulundu. Ardından 4 yıllık sürecin önemli bir bölümünde şirketlerin başında aktif olarak bulunanlar arasından şirketini en hızlı büyüten 50 yönetici seçildi. Bu yöneticiler içinde ise Turgay Durak, Hakkı Akkan, Mehmet Demirpençe, Katsumi Sawai, Ahmet Çebi listemizde ön sıralarda yer aldı.

hed

Büyümede yönetici faktörü

Şirketlerin büyümesinde yönetici nasıl bir rol oynar? Msearch Danışmalık’tan Ali Midillili, CEO’nun veya genel müdürün yerini sahnedeki orkestra şefine benzetiyor. Ona göre, orkestra şefinin misyonu, farklı ses veren enstrümanlar ve farklı niteliklerde insanları, önceden belirlenmiş bir notalar silsilesi çerçevesinde bir bütün olarak en iyi şekilde yönetmek ve seslendirmektir. Bu misyona ek olarak şef, bilgisi ve bireysel becerileri ile farklı bir yorum da getirebiliyorsa, bu onu diğerlerinden süratle ayırarak unutulmazların arasına sokar. Ali Midillili değerlendirmesine şöyle devam ediyor:

“Başarılı olmak için CEO'nun elinde doğru enstrümanlarının ve nitelikli ekibinin olması şart. Şirket hissedarlarının kendisine birtakım strateji ve hedefler vermesi gerekiyor. Başarıyı belirleyici enstrüman, insan, strateji unsurları olmadan bir CEO’nun başarılı olması mümkün değil. Stratejiye uygun doğru süreçlerin belirlenmesi, doğru hedeflerin konulması ve doğru bir ekiple çalışılması gerekir. CEO böyle bir yapıyı devir alıyorsa, birtakım yaklaşımlarla verimliliği, kârı ve başarıyı arttırabilir.”

Ali Midillili’nin dikkat çektiği bu faktörlerin yanı sıra, yöneticinin yönetme yeteneği, ön görüsü ve bununla beraber gelen yorumu da önem taşıyor. Duygusal zeka becerisi, iş tecrübesi, temsil kabiliyeti, hissedarlara vereceği güven, etik standartları ve vizyonu da yaratacağı katma değerin referanslarını oluşturuyor. Özetle doğru hissedarlar, enstrümanlar, ekip ile yorumlama yeteneğine sahip olan bir yönetici bir araya gelince başarılı bir CEO ortaya çıkıyor.

Büyümede 4 kritik nokta

Araştırmamıza konu olan 2001-2004 dönemi, Türkiye için bir dönüm noktasıydı. Çünkü, 2001’in son çeyreğinde yaşanan ekonomik kriz, iş dünyasında hesapların gözden geçirilmesini sağladı. Bazı yatırım kararlarının ise askıya alınmasına yol açtı. DİE verileri de bunu doğruluyor. 2001 yılı sonunda özel sektör yatırım harcamaları yüzde 35,1 küçüldü. Ancak, daha sonra özel sektör tekrar yatırıma yöneldi. 2002’de özel sektör harcamalarının gelişme hızı yüzde 21,8, 2003’te yüzde 30 ve 2004’te ise yüzde 49,3’e yükseldi. Yani aslında yatırımlarda asıl hareket 2004 yılında başladı. Dolayısıyla, büyümenin önemli faktörü yatırım açısından yöneticiler söz konusu dönemde çok da şanslı değildi.   

2001-2004 arası,  aynı zamanda şirketlerin yeniden yapılanma sürecine girdiği bir dönem. Ekonominin bütün sektörlerindeki şirketler iç ve dış pazarlarda rakiplerine karşı mücadele edebilmek için maliyet düşürme çalışmaları başlattı. Verimlilik konusu şirketlerin gündemine yerleşti. Bunun yanı sıra, artan rekabette satışlarını artırmak isteyen şirketler ürünlerin kalitesine daha fazla önem vermeye başladı. Kaliteye ve verimliliğe önem veren yöneticiler benzerleri karşısında daha fazla öne çıktı.

Söz konusu dönemde şirketler daha fazla ihracata yöneldi. 2001’de Türkiye’nin toplam ihracatı 31 milyar dolar seviyesindeydi. Bu rakam 2004’ün sonunda 64 milyar dolara yükseldi. Türk ekonomisinin büyümesinde ihracat lokomotif oldu. İhracatı fırsata dönüştüren yöneticiler ise büyümede önemli adımlar attı.

Bu dönemde yatırım, ihracat, kalite ve verimlilik dörtlüsünü birbirine paralel bir şekilde geliştiren şirketler hızlı büyümede öncü oldu. Tabii bu dörtlünün birbirine paralel gelişmesinde ise şirketleri yönetenlerin performansı, yani yorumları belirleyici oldu.

Otomotiv büyüme şampiyonu

Son 4 yıla bakıldığında hızlı büyüyen şirketler arasında otomotivcilerin başı çektiği görülüyor. Otomotiv sektörünün büyümede kazandığı bu ivmenin itici gücünü ihracat oluşturdu. 2001’de yan sanayi ile birlikte toplam 3 milyar 875 milyon dolar ihracat yapan sektör, bu rakamı 2004 yılı sonunda 10 milyar 705 milyon dolara taşıdı. Bu gelişmede global firmaların belirli modellerde Türkiye’yi üretim üssü olarak seçmesi de etkili oldu. Bunun dışında gelişen iç pazar ve yeni modeller de büyümeyi destekledi.

Hızlı büyüyen otomotiv şirketleri arasında ise Ford Otosan öne çıkıyor. Ford Otosan söz konusu dönemde performansı ile yıldızlaşan şirketlerden biri. Şirketi, 2002’nin başında beri Turgay Durak ve ekibi yönetiyor. 2001’de yaklaşık 418 milyon YTL ciroyu 2004 yılında 5.559 milyon YTL’ye taşınmasında onun ve ekibinin çok önemli rolü bulunuyor.

Ford’un bu performansında ihracat ve yeni modeller etkili oldu. 2001’de devreye alınan ve 750 milyon Euro’ya mal olan Kocaeli fabrikasına, takip eden yıllarda 200 milyon Euro’luk ek yatırım yapıldı. Bu yatırımlar da şirketin büyümesine ivme kattı. 

Dikkat çeken bir diğer şirket olan Türk Traktör ise son 4 yılda yüzde 804 büyüdü. Şirketin genel müdürlüğünü Hakkı Akkan yürütüyor. Hakkı Akkan, 33 yıldır Türk Traktör’de çalışıyor. Bunun son 9 yılında ise genel müdür olarak görev aldı.

Mehmet Demirpençe yönetimindeki BMC Sanayi ise yüzde 713’lük artışla dikkat çekti. Honda Türkiye, GM Türkiye, Karsan, Anadolu Isuzu, Mercedes, Autoliv büyümesiyle dikkat çeken diğer otomotiv şirketleri oldu.

Demir çelikteki büyümenin sırrı

Hızlı büyüyenler arasında çok sayıda demir çelik şirketinin olduğunu görüyoruz. Demir Çelik Üreticileri Derneği Genel Sekreteri Veysel Yayan, büyümenin üretimden ve satışlardan kaynaklanan iki yönü olduğuna dikkat çekiyor. 2001-2004 döneminde üretim miktarlarında mütevazı artışlar olduğunu söyleyen Yayan, üretimin yılda ortalama yüzde 10 seviyesinde arttığını belirtiyor. Ancak, üretimden satışlar da ise söz konusu dönemde yüzde 100’ü aşan oranda rekor büyüme gerçekleşti. Veysel Yayan bunu şöyle değerlendiriyor:

“Söz konusu artış değer cinsinden gerçekleşen büyümeden kaynaklandı. Girdi maliyetlerindeki artışa paralel olarak nihai ürün fiyatları da arttı. 2001’de hurda fiyatı 80 dolar iken şimdi 240 dolar. Navlun 3 misli artınca nihai ürün fiyatları da 3 misli artmış görünüyor. Dolayısıyla demir çelik şirketleri çok hızlı büyümüş gözüküyor.”

Ancak, bu fırsattan bazı demir çelik şirketleri daha fazla yararlandı. Bunlardan biri de Kaptan Demir Çelik. Çebi Ailesi’nden Ahmet Çebi 1990’dan beri şirketin CEO’luğunu yürütüyor. Dolayısıyla söz konusu dönemde kaydedilen büyümede onun ve ekibinin başarısının payı büyük. 2001’de yaklaşık 99 milyon YTL ciro yapan şirket, bu rakamı 2004 yılı sonunda 604 milyon YTL’ye taşıdı. Entegre dev bir kuruluş olan şirket, Mart 2002’de yıllık 1 milyon 200 bin ton kapasiteli çelikhane kurdu. Bu yeni yatırım şirketin büyümesine önemli bir katkı sağladı.

Kaptan Demir Çelik’in yanı sıra, Bülend Engin yönetimindeki İçdaş da son 4 yılda yüzde 354 büyüdü. 1987’den beri genel müdürlük görevini sürdüren Engin ve ekibi bu başarıya imza attı. Özkan Demir Çelik, Nursan Demir Çelik, Borçelik, Diler Demir Çelik son dört yılda hızlı büyüyen diğer şirketler.

Yeni ürünle büyüdüler

Hızlılar arasında tüketicisini ürün yağmura tutarak büyüme stratejisi benimseyeler de var. Eti Gıda ve Eti Pazarlama da bu şirketlerden. Üretim şirketi Eti Gıda, 2001 başından itibaren Basri Akçasoy tarafından yönetiliyor. Gruba ait Eti Gıda ve Tam Gıda adlı şirketlerin ürünlerini pazarlayan Eti Pazarlama ise 1999’dan beri Cafer Fındıkoğlu kaptanlığında büyümesini sürdürüyor. Gruba ait her iki şirket de son yıllardaki performansı ile göz dolduruyor.

Bu performansta ise yeni ürünlerin çok önemli bir payı bulunuyor. 150’den fazla ürün çeşidi bulunan şirket, yılda ortalama 10-12 yeni ürün çıkarma stratejisini benimsiyor. Şirketteki büyümenin itici gücünü de bu strateji oluşturuyor. Ayrıca, 2003’ün son çeyreğinde Eti markası ile çikolata kategorisine de girilmesi büyümeye katkı sağladı. Kısa sürede şirket bu kategoride ilk 3 marka arasında yerini aldı.

Ürün geliştirme yoluyla büyüme stratejisini kullanan şirketlerden biri de Betek Boya. 1994 yılından beri Tayfun Küçükoğlu tarafından yönetilen şirket son yıllarda sektöre getirdiği yeniliklerle dikkat çekiyor. Hemen ekleyelim yabancı ortak Caparol’un 2 binden fazla ürününün bulunması da Betek’e önemli bir avantaj sağlıyor. Şirket, 2001’de ilk silikonlu iç cephe boyasını, 2003’te dış cephe ısı yalıtımı sağlayan ürününü ve aynı yıl çocuklara özel ilk duvar boyasını sunarak sektörde birçok ilke imza attı. Şirketin yenilikçi ürünler ve ürün çeşitliği konusundaki performansı büyümeye de olumlu yansıdı. Bu strateji 2004’de reel olarak yüzde 35 büyüme getirdi.

BÜYÜME SÜREKLİ OLMAK ZORUNDA

İHRACATA DÖNÜK YATIRIMLAR Ford Otosan kuruluşundan bu yana her zaman Türkiye’nin öncü sanayi kuruluşları içinde yer aldı. Şirketimizin ortakları otomotiv işinden kazanılan parayı, yeni teknoloji ve yeni ürün yatırımlarına, dolayısıyla şirketin geleceğine ve büyümeye yatırmayı tercih etti. 46 yıllık faaliyet tarihimiz boyunca pek çok dönüm noktası yaşadık. Bunların en önemlisi 1997 yılında şirket ortakları Ford ve Koç Holding’in hisselerini eşitlemelerinin ardından gelen ihracata dönük yeni ürün ve üretim yatırımları kararıdır. Bu karar şirketimizin Transit, Transit Connect ve Cargo ticari araçları ile Kocaeli ve İnönü fabrikalarının bugünkü lider konumuna gelmesini sağlayan en önemli atılım oldu.

3 YILDIR PAZAR LİDERİYİZ Son 3 yıldır Türkiye otomotiv pazarının lideri konumundayız. 1998 yılında toplam araç satışımızı 46 bin adet idi. 2004 yılında 137 bini ihracat olmak üzere toplam satışlarımız 252 bin araca yükseldi. Toplam iş hacmimizin yüzde 60’ını ihracat oluşturuyor. Otomotivde rekabet oldukça yoğun yaşanıyor. 43 marka ve bu markaların sayısız modeli içinden müşterinin tercihi olmayı amaçlıyoruz. Bu büyük pazar içinde üst sıralarda yer almak ve yerimizi korumak için büyüme sürekli olmak zorunda. 2005’de de liderliğimizi devam ettirmek üzere çalışıyoruz. 157 bini ihracat olmak üzere 289 bin adet satışa ulaşarak yüzde 15 büyüme hedefliyoruz.

MALİYET DENGESİ ÇOK ÖNEMLİ Bizim amacımız ürün geliştirme ve üretim açısından Ford Avrupa için ticari araç merkezi konumuna gelmek. Hızlı ve kaliteli üretim, ucuz maliyet dengesini çok iyi korumamız gerekiyor. Bu amaca ulaşmak için ortaklarımızın büyüme için gösterdiği kararlılık, çalışanlarımız, yan sanayimizin toplam kalite ve verimliliğe verdikleri önem, yetkili satıcılarımızın müşteri tatmini için satış ve servisteki itinalı çalışmaları en önemli dayanaklarımızı oluşturuyor.

DEV BİR FABRİKA HALİNE GELDİK

HEDEFİMİZ ÇOK NETTİ 2000’de hedefimizi çok net ortaya koyduk. Türkiye’de markada fason üretim modelinin öncüsü olacağız, bağımsız ticari araç üreticisi olup, tek tesiste çok markaya hizmet vereceğiz. Böylelikle 150-200 bin adet kapasiteli büyük üreticilerin küçük adetli veya emek yoğun özel üretimlerini Karsan’da yaparak onların ana işlerine odaklanmasını sağlayacağız diye yola çıktık. Modelimiz Avrupa’da BMW X3, Mercedes G Serisi, Saab Convertible gibi araçları başarıyla üreten Magna Steyr ve Karmann oldu.

ZOR DÖNEMLER GEÇİRDİK Daha sonra hem yeni fabrikamızı bunun gerektirdiği şekilde tasarladık, hem de bu işe uygun kadroları yönetime soktuk. Bu dönemin en büyük zorluğu ve neticede başarısı yıllardır sadece Peugeot marka araç üretmeye şartlanmış arkadaşlarımızın ve her şeyi kendi bünyelerinde üretmeye alışmış müşterilerimizin kafa yapısını değiştirmek, bir kültür değişikliği sağlamak oldu. Bu süreçte bazı zor dönemler geçirdiysek de bugün mutluyuz. Çünkü amacımıza adım adım yaklaşıyoruz ve sonuçlara da yansıdığı üzere her geçen gün daha da büyüyoruz.

YÜZDE 30 BÜYÜME PLANI Bugün Karsan, bir tarafta Peugeot’nun ticari vasıtalarını üretirken diğer taraftan yaptığı mühendislik ve tasarım çalışmaları sonucu Uzun Partner ve J9 Premier gibi araçları yaratan, Fiat Doblo’nun gövde parçalarını basan, Renault ve Ford için kamyon kabini üreten, Toyota ve Ford için kataforez kaplama yapan ve Fiat’a kalıp imal eden dev bir fabrika haline geldi. 2006 yılında hedefimiz binin üzerinde çalışanımız ve 200’e yakın tedarikçimizle, 2004’e göre yüzde 30 daha büyüyerek 25 bin araç satışıyla 350 milyon dolar ciro elde etmek.

BMC NASIL HIZLI BÜYÜDÜ?

AMAÇ DEVAMLI BÜYÜME Şirket vizyon ve misyonunu belirlerken her seviyede katılım sağlanmalı. Şirketin yönetim kurulu başkanından en alt seviyedeki memuruna veya işçisine kadar buna inanmalı. Bu vizyona göre kısa, orta ve uzun vadeli planlar yapılmalı. Biz bunu yaptık. Şirketimizin bağlı olduğu grup devamlı büyümeyi amaç olarak seçmiş. Yönetim olarak aynı fikri benimsiyoruz. Tamamen bağımsız, kendi teknolojisini ve Ar-Ge’sini yapan bir şirketiz. 20 yıllık perspektifte konuya bakmak gerekiyor. Buna göre insan kaynakları planlaması, teknik kapasite planlaması, mamul planlaması, satışa yönelik pazarlama stratejilerinin yapılması ve bunları devamlı yenilemeniz lazım. Biz kendimize hedef olarak 2023 yılını aldık.

ÜRÜNLERİMİZİ ÇEŞİTLENDİRDİK Çok dinamik bir sektördeyiz. Devamlı gelişiyor. Hele hele son zamanlarda enerjinin ve regülasyonların enerjiye bağlı olarak değiştiği birtakım gelişmeler yaşıyoruz. Bundan dolayı esnek olabilmek için devamlı değişiklikleri işleyerek uzun vadeli plana doğru hareket etmeniz gerekiyor. Yani, bir istikametiniz olmalı. Büyürken mamul yelpazemizi geliştirdik. Otobüs, askeri araç, minibüs, midibüs, kamyon ve kamyonete girdik. Bu bize geniş bir ürün yelpazesi sağladı. Yeni ürün alanlarına girerek ve bu alanlardaki ürünlerimizi yenileyerek büyümeyi sağladık.

İHRACATIMIZI GELİŞTİRDİK 1980’lerin sonuna kadar sadece Türkiye pazarı vardı. Gümrük Birliği ile pazarımıza başkaları girdiği gibi biz de aynı şekilde başkalarının pazarına girdik. Bu ilkeyle hareket ederek ihracatımızı geliştirmeye başladık. İngiltere’den Malezya’ya 50’yi aşkın ülkeye ihracat yapar duruma geldik. Tabii, ihracat pazarlarını geliştirmek de aynen ürün geliştirmek gibi çok zahmetli ve yavaş olur. Ama buna mecbursunuz. Özetle büyüdüğünüz zaman hem mamulünüzü hem de pazarınızı geliştirmelisiniz. Tek bir pazar pastayı büyütmek için yetmiyor. Bunları yaparken de kaliteyi ve verimliliği iyileştirmelisiniz ve bütün bunları birbirine paralel bir şekilde yürütmelisiniz. Biz bunları yaparak hızlı büyüdük, stratejimiz buydu.

EBRU FIRAT
efirat@capital.com.tr


İLGİNİZİ ÇEKEBİLİR

Yorum Yaz