Core Business´da Marshall Örneği

Boya devi Marshall´da değişim gereği 1990´larda hissedildi. Yeni yönetimin zorlamasıyla, üretimden pazarlamaya, yeni bir anlayış şirkete eğemen oldu. Ancak, en büyük dönüşüm, yabancı ortak Akzo Nob...

17 TEMMUZ, 20150
Paylaş Tweet Paylaş
Core Business´da Marshall Örneği

Boya devi Marshall´da değişim gereği 1990´larda hissedildi. Yeni yönetimin zorlamasıyla, üretimden pazarlamaya, yeni bir anlayış şirkete eğemen oldu. Ancak, en büyük dönüşüm, yabancı ortak Akzo Nobel´le birlikte geldi. Ve bir anda şirketin üretim yelpazesi, iştirakleri gözden çıkarıldı. Onların önerisiyle, ``core business``(öze dönüş) strateji devreye sokuldu. Cirodaki müthiş düşüşe rağmen, kararlılıkla uygulandı. Aynı zamanda teknolojiden süreclerin düzenlenmesine, yabancı ortağın felsegesi örnek alındı. Sonuçta ortaya yeni bir şirket çıktı.

Türkiye´nin en büyük boya üreticilerinden olan Marshall, 1954 yılında, 20 kişilik bir kadroyla, küçük bir atölyede üretime başladı. Bu küçük atölye, kurucusu Yorgi Toprakçıoğlu´nun girişimcilik ruhuyla, önce fabrikaya, ardından dev fabrika ile onu izleyen iştiraklere dönüştü.

1990´lara gelindiğinde Marshall, boya sektörünün hemen her alanında üretim yapıyor, çeşitli şirketlerde de iştiraki bulunuyordu. Neredeyse alanında bir dev haline gelmişti. Ancak, bu büyüklüğün yanında, yönetim ve satışla ilgili sorunlar başgöstermişti.

İşte böyle bir ortamda değişimin startını veren şirket ortakları, bu süreçte hisselerini devrettikleri yabancı ortakları Akzo Nobel´in önerisiyle, ``core business`` stratejisi uygulayarak, bir anlamda ``öze dönüş`` yaptılar. İnşaat dışındaki boya üretiminden çekilip, bütün iştiraklerini sattılar. Bir anlamda yıllarını birikimini kısa sürede terk etmişlerdi. Ancak Marshall´ın bu stratejisi, Türkiye´de yıllardır gözlenen, ``ana iş kolu`` dışında üretim felsefesinin sonunun da geldiğini gösteriyordu. Akzo Nobel, ``Şirket en iyi bildiği üretim alanında uzmanlaşmalı``diyerek, geleceğin stratejisini oluşturmuştu. Capital, benzer şirketlere örnek olması açısından, Marshall´daki değişim sürecini inceledi.

Evlilikle gelen değişim

Akzo Nobel´in devreye girmesi Marshall´da Feridun Uzunyol´la başlayan değişim hareketinin hem hızını artırdı, hem de boyutlarını. Değişim önce ortaklar arasında yaşandı. Yorgi Toprakçıoğlu bütün hisselerini devretti. Uzunyol Ailesi´nin hisseleri de yüzde 4´e düştü. Geri kalan bütün hisseler Akzo Nobel´e devredildi.

İşte bu noktada şirkette ``devrim'' başladı. Akzo Nobel, daha şirketin hisselerini satın alma aşamasında önemli stratejik değişiklikler getirdi. İlk değişim ise ürün yelpazesinde oldu. Kurulduğu yıllardan bu yana boyada çok farklı sektörlere hitap ediliyordu. Oyas Akzo Nobel bu alanda köklü bir değişimden yanaydı. Yeni ortak, şirketin kendi uzmanlığı doğrultusunda, belli sektörlerde odaklanmasını, ``core-business'' alanlara yönelmesini istiyordu. Yabancı ortağın görüşü benimsendi ve uygulamaya konuldu.

Oto tamir, mobilya ve sanayi gruplarını yönelik üretimden vazgeçili, bu gruplar başka şirketlere devredildi. Böylece Marshall´ın bütün gücünü inşaat boyalarına odaklaması sağlandı. Bu şirkete, üretim alanında rekabet gücü getirdi, verimliliğini artırdı. Bir bilanço dönemi sonrasında artmaya başlayan satışlar, stratejinin doğruluğunu ortaya komaya başladı.

1990 dönüm noktası

Aslında Marshall´da değişim rüzgarı, yabancı ortaklıktan çok önce, 1990´lara girerken başladı. Yaşanan zor dönem yönetim kurulunu arayışa itti. Disiplinli, otoriter üst yönetimin yerini altan gelen ``yüksek profilli'' genç müdürlere devretmesi için yollar aranmaya başlandı. Ancak ilk somut adımlar Feridun Uzunyol´un 1989 yılında  fabrika müdürlüğü görevini üstlenmesiyle atıldı.

Marshall´ın o dönemdeki yönetim yapısını en iyi, Feridun Uzunyol´un sözleri özetliyor. Uzunyol, fabrika müdürü olduğunda, karşısına ``askeri disiplinle yönetilen; yönetim kuruluyla yönetim, yönetimle mühendis kadrolar arasında çekişmelerin artık su yüzüne çıktığı bir Marshall'' çıktığını söylüyor.

Yaşlı kadro, değişim için ``engelleyici bir güç'' olarak Uzunyol´un karşısındaydı. Uzunyol, o günleri, ``Elinizde genç kadro olmayınca, dinamik bir itici güç bulamıyorsunuz. Dolayısıyla yeni alanlara giremiyorsunuz. Tutucular sizi geri çekiyor'' sözleriyle anımsıyor. 

``Genç kadro`` hareketi

Feridun Uzunyol, yola koyulduğunda kendine şöyle bir başlangıç stratejisi oluşturdu: ``Gör, incele, parasal dengelerin çok düştüğü, para kazanmanın zor olduğu dönemde, masraf azaltma felsefesini uygula''.

Ancak, bu stratejileri uygulamaya koymak, göründüğü kadar kolay olmadı. Uzunyol´un karşısına iki çok önemli engel çıktı: ``Yaşlı kadrolar`` ve ``Sendika``. Feridun Uzunyol, aileden olmanın, kendisine göre tek avantajını kullanarak genç kadrolara hareket olanağı sağladı. Yaşlı kadrolara bu anlayışı kabul ettirdi.

Ancak tasarrufla ilgili çalışmalarda yaşlı kadroların eğilimi risk almama yönündeydi. Uzunyol, ``Değişimin zorlukları vardı ve birileri bunun bedelini ödemek zorundaydı. Tasarrufla ilgili hamle yapmak mecburiyetindeydik. Bunu yaparken de organize edeceğim kadrolar yaşlıydı. Yani bizimle aynı cesaretle oyunu oynayabilecek kabiliyette değillerdi. Tek başıma hamle yapsaydım,  darbeyi iki yerden alabilirdim'' diyor.

Her şeye rağmen 1989 yılında tasarruf yapmak için ilk hamle yapıldı ve işçi sayısı azaltıldı. Ancak, sendika bu durumdan rahatsız oldu ve 1990 yılının nisan 52 gün süren uzun bir grev dönemi başladı.

Grevin zorladığı değişim

Beklenenden uzun süren grev, şirkette önemli değişikliklere neden oldu. Önce yönetim kadrosunda sallantılar meydana geldi. Bunun üzerine yaşlı kadroların tasfiyesine gidildi. Tasfiye süreci doğal olarak çok sancılı geçti, şirkette büyük rahatsızlıklar yarattı.

Bir yandan da grev boyunca üretimin durmaması için maksimum çaba gösterildi. Satış teşkilatında görev yapan personel üretimde de görev almak zorunda kaldı. Uzunyol o dönemi şu sözlerle özetliyor: ``Muhasebeci boya doldururken, genel müdür forklift kullanıyor, bir yandan da bankacılarla telsizle konuşuyordu.``

52´inci günün sonunda, bütün üretim proseslerine uyabilen ``beyaz yakalılar'' olarak adlandırılan genç bir grup ortaya çıktı. Bu grubun yaş ortalaması 34 idi. Yeni genç kadrolar, yaşlı kadroların yerini aldı. Aşağıdan yukarıya doğru gerçekleşen bu hareket kadro sıkışıklıklarının da giderilmesini sağladı. Böylece Marshall´de dinamik ve genç bir kadroya dönemi de başlamış oldu.

Yabancı ortak aranıyor

Feridun Uzunyol, Türkiye´nin 1994 krizine girdiği günlerde fabrika müdürlüğünden genel müdürlüğe terfi etti. Bu terfi Marshall´da değişimlerin devam edeceğinin de göstergesiydi. 1994 yılında yaşanan kriz atlatılınca, yönetim kurulu yeni bir krizi nasıl atlatabilecekleri arayışı içindeydi. Neler yapılabileceği konuşuluyor, yöntemler üzerinde tartışılıyordu.

1997´de Feridun Uzunyol´un başında bulunduğu yönetim, yönetim kuruluna uluslararası bir şirketle bütünleşme fikriyle gitti. Uzunyol, o dönemi şu sözlerle anlatıyor: ``Bundan sonraki krizi bu kadar rahat atlatamazdık. Her şey büyüyor, krizler de büyüyecek. Bu krizleri aşmanın tek bir yolu vardı, o da dünyadaki yapılaşmaya ayak uydurmak. Yani uluslararası bir şirketle evlenmek.''

Fikir, yönetim kurulunda benimsenince, uluslararası pazarda uygun şirket  arayışı başladı. Boya sektöründe dünyanın en büyük ilk üç şirketine teklif götürüldü. Yapılan uzun pazarlıklar sonucunda Akzo Nobel´le anlaşmaya varıldı.

“Core business`” stratejisi

Ancak Akzo Nobel´le anlaşmak, göründüğü kadar kolay olmadı. Çünkü, Alman şirketin bazı koşulları, çok önemli stratejik planları vardı. Akzo Nobel yöneticileri çok açık bir biçimde Marshall´a şu teklifte bulunmuştu: ``Eğer inşaat boyaları işine yoğunlaşırsanız, sizinle ortak olabilir, çoğunluk hisselerinizi alabiliriz.`` Açıkca yabancı ortak ``core business``(ana işlerde yoğunlaşma) stratejisini benimsemekten yanaydı.

Bu gerçekten çok önemli bir stratejik kararı gerektiriyordu. Marshall, yıllarca faaliyet gösterdiği, üretiminin önemli bir bölümünü oluşturan segmentlerden çekilmek zorunda kalacaktı.

Marshall yöneticileri, Akzo Nobel´in bu teklifini kabul ettiler ve hemen stratejiyi uygulamaya soktular. Marshall´daki küçülme sürecini başlatacak olan bu stratejiyle, inşaat boyası dışındaki üretimden vazgeçildi. Ardından Marshall´ın ortak olduğu şirketlerdeki hisseler devredildi. İkinci etapta mobilya ve sanayi grubuna alıcı bulundu. Herbest lisansı ve sanayi grubu devredildi.

Bütün bu değişim, şirketin cirosunda hemen kendini gösterdi. Marshall´ın cirosu dolar bazında yüzde 40 oranında küçüldü. İlk yıl ciro 155 milyon dolardan 90 milyon dolara düştü.

Daha güçlü genel müdür

Boya devi Akzo Nobel´in katılımı, Marshall´daki değişimin hızını da artırdı. Değişimden ilk payı yönetim kurulu aldı. Yönetim kurulu eski işlevini kaybederken, genel müdürün yetki ve statüsü arttı. Ardından genel müdürün de yönetim kurulunda yer alması sağlandı.

Yönetim kurulu bu değişiklikten sonra şirkette danışma görevini üstlendi. Akzo Nobel´li temsilen yönetim kuruluna üç yabancı katıldı. Yönetim kurulunda aktif olarak yer almayan bu yöneticier, sadece Marshall´in Akzo Nobel´le koordinasyonunu sağlıyor.

Yılda üç-dört kez Marshall´ın durumunun konuşulduğu toplantılar düzenleniyor. Feridun Uzunyol yönetim kurulundaki bu değişimi şöyle anlatıyor: ``Bizim yönetim yapımızı bozan karar mekanizması donduruldu. Bunun dışında bana denildi ki, yönetimin üst tarafına döneceksin ve yönetim kuruluna gireceksin. Yönetim kurulu pasif hale getirildi, genel müdürün statüsü yükseldi. Ancak alt organizasyon şemasında değişiklik olmadı.''

Yönetim kurulunun daha pasif duruma çekilmesi, genel müdüre ve yönetim kadrolarına daha hızlı ve etkili karar alma olanağı sağladı. Üst yönetimde yaşanan rahatlama, şef kadrolarına da yansıdı. 890 kişilik Marshall kadrosu 705´e düştü.

Teknoloji transfer edildi

Akzo Nobel ile birleşmek Marshall´a çok sayıda avantaj kazandırdı. Akzo Nobel´in inşaat boyaları konusundaki zengin ürün çeşidi ve yoğun bilgi birikiminin yanı sıra, teknolojisi de transfer edildi. Akzo Nobel´den tranfer edilen know-how ile üretim, satış ve pazarlama birimlerinde yeni düzenlemeler başladı.

Bunu bütün süreçlerin bilgisayar ortamında takip edilebilir bir duruma getirilmesi izledi. Öncelikle bütün yapı içerisinde çeşitli birimler arasında koordinasyon sağlandı. Böylece, Marshall çalışanları Akzo Nobel´in bilgilerine erişebiliyor, ürün yelpazesindeki yeni ürünleri bilgisayar ortamında izleyebiliyor.

Ayrıca, pazarlama ve satış teşkilatının talepleri, ürün geliştirme ve kimya departmanlarına anında ulaşıyor. Yine bu talepler, bilgisayar ortamında onaylandıktan sonra, hemen yeni ürün geliştiriliyor. Ürün geliştirme süreci hızla tamamlandıktan sonra pazara sunuluyor.

Akzo Nobel´den transfer edilen bu sistem, pazarlama açısından ürün geliştirme zamanını asgari düzeye indirdi. 

Hedeflerle yönetime geçildi

Bilgi teknolojilerinin kullanılmaya başlanmasıyla Marshall kendi süreçlerini ``ölçme kabiliyeti'' kazandı. Şirkette ``benchmark analizleri'' kullanılarak artık tüm süreçler analiz ediliyor. Bu değişikliği Feridun Uzunyol şöyle anlatıyor:

``Yönetim olarak ne yaptığımızı iyi biliyoruz, ama üretici kadrolarımız bilmiyor. Benchmark analizlerinde, üretimde oluşan maliyetler bilgisayar ekranlarına yansıdı. Bu durum bütün arkadaşların ufkunun genişlemesine neden oldu. Kendilerini Akzo Nobel´in diğer üretim tesisleriyle karşılaştırarak, ölçülebilen ortamda kendilerine hedef koymaya başladılar.''

Marshall benchmark çalışmalarına ve hedeflerle yönetime başlamanın ödülünü ise kısa sürede aldı. Üretim sistemindeki bu değişim sayesinde Marshall, Akzo Nobel bünyesindeki yaklaşık 14 tane fabrika içinde ölçülen tüm birimlerde bir numara oluyor.

DEĞİŞİMİN TEMEL DİREKLERİ

KADROLAR GENÇLEŞTİRİLDİ: Değişimin startı 90´ların başında verildi. İlk adım ise kadroların gençleştirilmesi oldu. Böylece hem personel sayısı azaldı hem de şirkete dinamizm getirildi.

TOPLAM KALİTE ARAYIŞI: 1993´te ISO 9002 belgesi alındı. Daha sonra bu belgenin kapsamı genişletildi ve ISO 9001 belgesine ulaşıldı. TÜSİAD-KalDer İş Mükemmelliği Modeli´nde yer alan 9 ana kriter kapsamında şirket çapında çapraz fonksiyonlu geliştirme takımları oluşturuldu.

YABANCI EVLİLİK: Geleceğe ve global rekabete hazırlanmak için uluslararası bir şirketle evlenme kararı alındı. Bu doğrultuda 1998 yılında Marshall Akzo Nobel bünyesine katıldı.

ANA İŞLERE ODAKLANILDI: Bu ortaklık sonucunda Marshall uzmanlık alanlarında rekabet etme kararı aldı, yan işlerden çekildi. Marshall´ın gücünü yönelttiği sektör ise inşaat boyaları oldu. Marshall teknolojisini bu alana yoğunlaştırırken, kaynak verimliliği arttı, şirket daha rekabetçi bir yapıya büründü.

KNOW-HOW TRANSFERİ: Akzo Nobel ile birleşmek Marshall´a çok sayıda avantaj kazandırdı. Akzo Nobel´in inşaat boyaları konusundaki zengin ürün çeşidi ve yoğun bilgi birikiminin yanı sıra, teknolojisi de transfer edildi. Akzo Nobel´den tranfer edilen know-how ile üretim, satış ve pazarlama birimlerinde yeni düzenlemeler başladı. Tüm süreçler hızlandı.

BENCHMARK ÇALIŞMALARI: Bilgi teknolojilerinin kullanılmaya başlanmasıyla Marshall kendi süreçlerini ``ölçme kabiliyeti'' kazandı. Akzo Nobel´in diğer fabrikalarıyla ``benchmark analizleri'' yapıldı. Benchmark çalışmalarına ve hedeflerle yönetim sonucunda Marshall, Akzo Nobel bünyesindeki yaklaşık 14 tane fabrika içinde ölçülen tüm birimlerde bir numara oldu.

MARSHALL 21 MODELİ NASIL ÇALIŞIYOR?

Marshall´da kalite çalışmalarına 1990´da, Feridun Uzunyol´un öncülüğünde başlandı. Üç yıl sonra ise ISO 9002 belgesi alındı. Böylece Marshall, Türkiye´de ISO belgesi alan ilk boya şirketi oldu. Ardından da bu belgenin kapsamı genişletilerek ve ISO 9001 belgesi alındı. Kalite çalışmaları ve bu doğrultudaki yeniden yapılanma çalışmaları 1997 yılına kadar sürdü.

Yabancı ortaklıkla birlikte kalite çalışmaları tekrar ivme kazandı. KalDer İş Mükemmelliği Modeli´nde yer alan 9 ana kriter kapsamında şirket çapında çapraz fonksiyonlu geliştirme takımları oluşturuldu. Ortaya çıkan modele ise `` Marshall 21'' adı verildi. Böylece işlere odaklı yönetim organizasyonları toplam kalite politikasına hakim oldu.

Feridun Uzunyol bu ekiplerin yaptığı kalite çalışmalarını şöyle anlatıyor: ``Bünyemizde iş yükünü azaltabilmek amacıyla oluşturulan ekiplerden biri de maliyet düşürme takımları. Örneğin maliyet düşürme takımlarının bir alt kategorisinde, forkliftlerle ilgili bir çalışma yürüttük. Forkliftlerde en büyük giderlerin başında lastik tüketimi geliyordu. Oluştrulan takım, forkliftlerde lastik tüketimini azaltmak için çalışma yürüttü. Bu çalışmalardan sonra forklift lastiği tüketimi Marshall´da yüzde 40 azaldı.''

Marshall´da ``Marshall 21'' takımlarının yaptığı çalışmalar sonucunda, genel giderlerde dolar bazında yüzde 14 oranında düşme sağlandı. 9 aylık bilançoya göre k^arda ise yüzde 252 oranında artışa ulaşıldı. Bunun yaklaşık 1 trilyon liralık kısmı genel gider tasarruf bölümünden elde edildi.

``TÜRK EKONOMİSİNİN İKİ KATI BÜYÜYECEĞİZ''

Marshall Genel Müdürü Feridun Uzunyol, Türk ekonomisinin iki katı kadar büyüme hedeflediklerini söylüyor. Bu büyümenin dayandığı temelleri ise şöyle açıklıyor:

``Hem iç pazar da hem dış pazarda inşaat boyalarına konsantre olduğumuz için daha verimli bir çalışma sistematiğine kavuştuk. Bu sene boya sektörünün  yüzde -5´lik bir büyüme, yani küçülme ile kapatacağını varsayarsak, Marshall yüzde 7-8´lik bir büyüme gerçekleştirdik. Bu da pazar payımızın arttığı anlamına geliyor. Ciromuzdaki artış dolar bazında yüzde 35 civarında. Türkiye ekonomisindeki büyümenin önümüzdeki dönemde yüzde 5.5 gibi bir rakama ulaşması bekleniyor. Biz bu büyümenin tam iki mislisini hedefliyoruz. Büyüme 5.5 olursa biz 11 büyüyeceğiz. Ana hedefimizi bunun üzerine kuruyoruz. Çünkü makro ekonomiden çok etkileniyoruz.''

DEPREMLE HASIL MÜCADELE EDİLDİ

Körfez depremi, Marshall´ın uyguladığı toplumsal sorumluluk stratejilerini açıkça ortaya koydu. 17 Ağustos´daki depremde şirkette büyük zarar gördü. Sadece makine ve bina hasarı 1.6 milyon dolardı. Buna pazar alacakları ve çalışılmayan günler de eklenince, zararın boyutu 10 milyon dolara kadar ulaşıyordu. Ancak, Marshall, bu dönemde başarılı bir ``kriz yönetimi`` uygulayarak aynı zamanda bulunduğu yöre insananın ve çalışanlarının saygınlığını kazandı. Bu dönemde Marshall yönetimi, yöredeki depremzedelere, konuttan para yardımına, çeşitki katkılarda bulundu.

Başarının etkenlerinden biri, şirketin krize hazırlıklı yakalanması oldu. Çünkü, şirket bünyesinde yangın ve benzeri felaketler için eğitilmiş bir ekip bulunuyor. Örneğin yangın anında yapılması gerekenler, görevli ekibe kırmızı bir zarf içinde önceden dağıtılmış. Dolayısıyla deprem anında bu ekip hemen harekete geçebilmiş. Bu sayede depremin ikinci günü personel işlerinin başına döndü.

Marshall yönetimi, depremden evleri zarar gören personelin bir yıllık ev kiralarını ödüyor. Ayrıca Akzo Nobel çalışanları arasında toplanan bağışlardan bu personele para yardımı yapılıyor.

Depremden sonra Marshall´da çeşitli eğitim çalışmaları düzenlenmeye başlandı. Öncelikle depremden etkilenen personel ve ailelerinin günlük hayatlarına dönebilmeleri için psikolojik eğitim verildi.

Ayrıca personel depremle ilgili olarak sürekli bilgilendiriliyor. Yunanistan´daki Akzo Nobel fabrikası çalışanlarıyla bilgi alışverişinde bulunuluyor.

Yapılan çalışmalardan en önemlisi de kriz anında ürün akışının sağlanmasına yönelik. Yaşanılacak yeni bir depremde müşteriye aksatmadan hizmet verebilmek için deprem riski az olan Polonya fabrikasıyla da iletişim kurulmuş. Böyle bir kriz anında bu fabrikanın Marshall için nasıl üretim yapılacağı üzerine çalışmalar devam ediyor.

YÖNETİMİ BELİRLEYEN DÖRT ANA İLKE

Marshall´ın 43 yaşındaki genç Genel Müdürü Feridun Uzunyol esnek yönetimin çok önemli olduğunu vurguluyor. Uzunyol, Marshall´daki yönetim anlayışını şöyle özetliyor:

HEDEF ÖNEMLİ: Yönetimin hedeflere göre şekillenmesi gerekiyor. Yani yapabilme kabiliyetinizi keşfettikten sonra, ona uygun hedef koymalısınız.

İLETİŞİME DİKKAT: Yönetim iletişime açık olmalı. Marshall´da tek kapalı oda benim odamdır, onun da kapıları camdır. Açıklığı vermek gerekiyor ki, hiyerarşik konumu ne olursa olsun, iletişim kurmak isteyen personel yönetime kolaylıkla ulaşabilsin. Yönetimin personele zaman ayırma kabiliyetinin de olması gerekiyor.

KENDİNİ EĞİTEN YÖNETİM: Yönetimin bana göre en büyük rakipleri kendi kadrolarından çıkar. Dolayısıyla yönetim kendini eğitebilmeli. Eğer bunu yapamıyorsa kendinden iyi personele fırsat yaratabilmeli.

EĞİTİLMİŞ İNSAN: Risk alabilecek eğitilmiş insanlara şans tanımak gerekiyor. Rekabeti kendiniz yaratabiliyorsanız, sizden daha iyi eleman alabiliyorsanız o zaman iyi yöneticisiniz.

MARSHALL´IN KURULUŞ ÖYKÜSÜ

Marshall, bundan yaklaşık 45 yıl önce, Topkapı´da, küçük bir atölyede faaliyetine başladı. O tarihte 20 kişilik personeli vardı ve üretim 20 kilovatlık şehir ceryanıyla gerçekleşiyordu.

Türkiye´nin en eski boya şirketi olan Marshall Boya´nın temelleri Yorgi Toprakçıoğlu tarafından, 1930´lu yıllarda atıldı. O dönemde Toprakçıoğlu, dedesinden kalma dükkanda faaliyet gösteriyordu. Boyaları da, müşterinin önünde, spatula ile karıştırıp satıyordu. Ardından Toprakçıoğlu, Amerika´ya gidip kimya eğitimi aldı. 1954´te Türkiye´ye döndüğünde, reçineye dayalı üretim yapmak üzere Marshall´ı kurdu.

Ancak o dönemde Türkiye´de döviz sıkıntısı had safhaya ulaşmıştı. Bu nedenle boyanın en temel maddesi olan reçinenin üretimi gerekiyordu. Toprakçıoğlu da öyle yaptı. 1956 yılında reçine üretimine, ardından boya üretimine geçti. Aynı yıl Yorgi Toprakçıoğlu, Uzunyol ailesi ile birlikte çalışmaya başladı. Ancak Uzunyol ailesi ağırlıklı olarak işin satış ve pazarlama aşamasında görev aldılar.

1970 yılında şirket yol ayrımına geldi. Büyük bir sermaye sıkıntısı vardı ve mortaklar parasal gücü olan yeni sermayedar aramaya başlamıştı. Bu nedenle çeşitli şirketlerin ortaklığı sağlandı. 1972 yılında ise sağlanan yeni fonlarla İzmit´teki fabrikanın inşaatına başlandı. Bu tesis Marshall´a lojistik açıdan önemli avantajlar getirdi.

1989´a gelindiğinde Uzunyol Ailesi´nden Feridun Uzunyol, fabrika müdürlüğüne getirildi. Bu gelişme uzun yıllar sürecek değişim hareketinin de önünü açtı. 1990 yılında şirketin yüzde 15´i halka arz edildi. Temmuz 1998´de ise Marshall, gerçekleştirilen hisse devri ile boyada dünyanın en büyük şirketlerinden biri olan Akzo Nobel bünyesine katıldı.

 

 

 

 


İLGİNİZİ ÇEKEBİLİR

Yorum Yaz