Devleri Öldüren 7 Hata

Son 25 yılda, toplam ciroları 830 milyar dolar olan 423 dev şirket iflasını açıkladı. Batığın toplam tutarı ise 1,5 trilyon dolar. Aynı dönemde 258 Amerikan şirketi toplam 380 milyar dolar zarar aç...

17 TEMMUZ, 20150
Paylaş Tweet Paylaş
Devleri Öldüren 7 Hata

Son 25 yılda, toplam ciroları 830 milyar dolar olan 423 dev şirket iflasını açıkladı. Batığın toplam tutarı ise 1,5 trilyon dolar. Aynı dönemde 258 Amerikan şirketi toplam 380 milyar dolar zarar açıkladı. Amerika’da en çok satanlar listesine giren “Billion Dollar Lessons-Milyar Dolarlık Dersler” adlı kitap, bu başarısız şirketlerin hikayesini ve bunlardan çıkarılacak dersleri konu ediyor. Kitabın yazarları Paul B. Caroll ve Chunka Mui, 1981-2006 dönemini baz alarak 2 bin 500 Amerikan şirketinin başarısızlık öyküsünü inceledi. “Başarılı şirketlerin yolundan giden, ama iflas edenler neyi yanlış yapıyor? İşte kitapta bu sorunun yanıtını bulmaya çalıştık” diyor Caroll ve Mui. Yazarlara göre, “Bugün mortgage ile başlayan krizle de yakından görüyoruz ki şirketler aynı hataları tekrar tekrar yapıyor.” İşte Caroll ve Mui’nin ortaya koyduğu, dev şirketleri milyar dolarlık iflaslara sürükleyen 7 öldürücü hata:

1- Sinerji Beklentisi Yüksek
“Bütün, parçaların toplamından fazladır” anlayışı, şirketler cephesinde birleşmelerden yüksek sinerji elde etme beklentisi yaratıyor. Oysa araştırmalar bunun tersini gösteriyor. Danışmanlık firması Bain’in, şirket evlilikleri ve satın almalardan sorumlu 250 yönetici üzerinde yaptığı araştırmaya katılanların 3’te 2’si, hedefledikleri sinerjiye ulaşamadıklarını itiraf ediyor. Aslında bu yöneticilerin yarısı, yanlış şirketi devralmaları nedeniyle sinerjinin baştan başarısız doğduğunu düşünüyor. McKinsey’in araştırması da 124 satın almanın, ancak yüzde 30’unun istenen sinerjiyi yakaladığını gösteriyor.

Cisco System ve GE gibi sinerji yakalayanların sayısı da az değil… Ama bu konuda onlarca başarısız dev şirket evliliği örneği de var. 1999’da sakatlık poliçesi satan iki sigorta firması Unum ve Provident’ın birleşmesinde olduğu gibi. Bireysel alanda poliçe satan Provident ile gruplara özel çalışan Unum, 5 milyar dolarlık bir güç oluşturdu. İki şirketin de başlangıçta büyük sinerji planı vardı, pazardan yüzde 30 pay almayı ve fiyatları 2 yıl üst üste yüzde 14 artırmayı hedefliyorlardı. Ancak müşteriler, ne istedikleri alım tepkisini verdi ne de fiyatları kabullendi. Birleşme sonrası iki şirketin de satış ekipleri, diğerine ürünü satmak istemedi; yeni şirket kültürünün oturması ve teknoloji konularında çok fazla yatırım yapıldı. Öyle ki birleşme sonrası ilk 3 aylık rakamlarda, 623 milyon dolar zarar yazılmıştı ki bunun 42 milyon doları öngörülmeyen entegrasyon masrafları kalemiydi.

Bir diğer başarısızlık da United Airlines’in sahibi UAL Holding de yaşandı. 70’lerde Hertz araç kiralama şirketini ve Westin Hotels zincirini satın alan UAL, müşterilerine, uçaktan otele ve araç kiralamaya kadar tam hizmet vermeyi planlıyordu. Ancak müşterilerin ihtiyaçları çok farklıydı ve çeşitlilik nedeniyle istenen sinerji yakalanamadı. Otel ve araç kiralama işi elden çıkarıldı.

Müşterilerini en iyi tanıdıklarını iddia eden perakendeciler bile aynı yanlışa düştü. JCPenney, eczane zincirlerini bünyesine katarak müşteri sadakatini ve satışlarını artırabileceğini düşündü. 1996-1997 yıllarında 4,4 milyar dolar vererek 5 eczane zinciri satın aldı, ama 6 yıl sonra 1,3 milyar dolar zararla bu alandan çıkıtı.

2- Finans Mühendisliği Masalı 
Kısa vadede mali sıkıntıdan kurtulmak için geliştirilen agresif finans sistemleri de şirketleri sona sürükleyebiliyor. Hatta Enron’da olduğu gibi dolandırıcılık düzeyine kadar götürebiliyor. Örneğin, AOL’un yıllarca bir finans hilesiyle yüksek kâr rakamları yazdığı tespit edildi. Müşterilerine verdiği tanıtım CD’lerini hizmet olarak gösteriyor, ama masraflara geçmiyorlardı ve bu masraf kalemini gelecek yıllara erteliyorlardı. Bunu fark eden Amerika Sermaye Piyasası Kurulu (SEC), 2005’te AOL’a 300 milyon dolar ceza yazdı.

Gerçekten de son yıllarda finans mühendisliği ile pek çok şirket kendini bir peri masalında buldu. Bu masalının oluşmasında, 1987-1996 döneminde yılda yüzde 40 büyüme kaydeden ikincil piyasaların da güçlü etkisi vardı.

hedHer şirket kendine farklı bir finansman mühendisliği taktiği geliştirdi. Örneğin, Amerikan gayrimenkul şirketi Gren Tree, kısa süreli varlıklara uzun süreli kredi veriyordu. 15 yıllık olan mortgage kredilerini 30 yıla kadar çıkardı; başta ev sahibi olmak isteyenler bu fırsata çok olumlu tepki verdi. Öyle ki 1996’da Amerika’da evlerin yüzde 40’ı bu şirket tarafından satılıyordu. Ancak ne zaman ki karavan evlere bile uzun süreli kredi vermeye başladı, o zaman finansal sorunlar çıktı. Karavan evlerin fiyatları, satın alındığı an itibarıyla düşüyordu ve aslında 10 yıl ömrü olan varlıklara 30 yıllık kredi veriliyordu. Ayrıca Gren Tree, satıştan kâr sistemiyle çalışıyordu. Kredi alan kişi sayısı arttıkça, kâr da artıyor görünüyordu, ama ön ödemeler, çeşitli alım masrafları kâra direkt yansıtılmıyordu. Bu kârlı şirketi, 1998’de Conseco Holding satın almıştı. Ancak, 2002’de Gren Tree’nin zararı yüzünden ABD’nin en büyük üçüncü iflası gerçekleşti ve Conseco Holding battı.

Aynı şekilde mobilya üreticisi Amerikan Spiegel de 2000’de 3 milyar dolar cirolu büyük bir oyuncuydu. Sektördeki artan rekabete karşılık müşterilerini Spiegel kredi kartlarıyla alışverişe yöneltti. 2001’de satışlarının yüzde 75’i bu kartlar üzerindendi. Ancak şirket, bu tip kredi kartlarında ödenemeyen krediler için ayrılması gereken payı çok düşük tuttu. Visa, yüzde 6,7 ödenemeyen kredi riski ayırırken Spiegel, bu payı yüzde 2,4 olarak belirlemişti ve bu oranı 2000’de yüzde 1,3’e indirdi. Bunun sonunda da toplam kredilerde yüzde 17-20 arası yanlış risk aldığı anlaşıldı. Şirket, 2001’de bu nedenle 112 milyar dolar zarar etti ve 2003’te iflas etti.

3- Tek Güç Olma Sendromu
Aslında çok oyunculu sektörlerde onlarca ya da yüzlerce küçük şirketi toplayarak büyük bir güç oluşturmak başarıyla yürüyen bir strateji. Teoride küçük oyuncuları alan şirketler, hem ölçek ekonomisinin avantajlarından hem tek marka olmanın gücünden yararlanıyor. Ama pratikte bu strateji, bazı şirketlerin sonunu getirebiliyor. Araştırmalar, bu tip yatırımların, 3’te 2’sinin yatırımcılarına değer kazandırmadığını gösteriyor.

Amerikalı girişimci Wayne Hiuzenga’nın kurduğu Waste Management ve AutoNation gibi başarılı örnekler bile bu yolda ciddi sorunlarla karşılaştı ve geri adım atıldı. Çöp arıtma işinde bugün 18 milyar dolarlık bir şirket haline gelen Waste Management’ın yöneticileri, 90’ların sonunda Amerika Sermaye Piyasası Kurulu (SEC) tarafından bilançoda kazançları 1,7 milyar dolar şişirmekle suçlandı. Yöneticiler, küçük oyuncuları satın alırken muhasebede belirli hataları saklamıştı ve 31 milyon dolar ceza ödemeyi kabul ettiler.

Philip Services, MCI, Westar Energy, Tyco örneklerinde olduğu gibi bu stratejinin sonu dolandırıcılığa kadar gidebiliyor. Küçükleri satın alarak büyüyen şirketlerde, yöneticilerle yatırımcıların menfaatleri bir değil, o yüzden yatırımcıların özellikle dikkatli olması gerekiyor. Büyüme dönemini yöneticiler, çok iyi primler alarak kârlı bir şekilde geçirirken arkalarında yatırımcılar için büyük sorunlar bırakabiliyor.

Ayrıca bu tarz yatırımlarda, ölçek ekonomisi tam tersine işleyebiliyor. Satın alınan küçük oyuncuların İK, muhasebe, satın alma departmanlarının tek elde toplanacağı düşünülüyor, ama sistemlerin birleşmesi bu kadar kolay olmuyor. Örneğin elektronik firmalarına fason üretim yapan Amerikan Solectron, her ne pahasına olursa olsun büyümeyi hedefledi. Ama büyümenin getireceği maliyet ve karmaşıklığı çözemedi. Ölçek ekonomisi mantığıyla hızlı ve tek elden hareket etmek yerine giderek karmaşıklaşan bir üretim sistemine geçti. Şirket, sonunda 2002-2003’te 4 milyar dolarlık zarar yazdı ve Flextronics International tarafından satın alındı.

4-Tehditi Algılayamayan Ölür
Bir şirketin, sektöründe oluşan tehditte kulak asmayıp kendi yolunda ilerlemeyi seçmesi, bilinçli bir strateji. Ama tehdidin boyutu doğru okunmazsa sonuçları iflasa kadar gidebiliyor.

Kodak, ana iş dalı olan fotoğraf filmlerine ve fotoğraf baskı süreçlerine tehdit oluşturan dijital fotoğrafçılığın çok geç farkına vardı. 1980’lerin başında iş ortakları endişelenirken Kodak, dijital fotoğraf teknolojisinin kalitesinin düşük ve fiyatının yüksek olması nedeniyle satışları baltalayamayacağını düşünmüştü. Başlangıçta haklıydı da ama zamanla dijital fotoğraf, kalite ve fiyat engelini aştı. Oysa Kodak, dijital fotoğrafçılık alanına girmemek için direndi, bu alandaki tek adımı yine film gerektiren bir dijital fotoğraf makinesi yapmak oldu. Kan kaybeden Kodak, alternatif yollar geliştirmeye başladı. AOL işbirliğiyle fotoğrafların dijitallerini e-postalara gönderen ve fotoğraf hatalarını düzeltme imkanı veren ücretli bir hizmet sundu. Ancak kimse ilgi göstermedi. Zaten kameralı cep telefonları ortaya çıkınca tüm fotoğraf makinesi satıcıları ciddi bir darbe yedi. Tüm bu hamlelerine rağmen Kodak’ın son 10 yılda piyasa değeri yüzde 75 düştü.

Yakın zamanda müzik dünyası da aynı sürecin içine girdi. iPod’un doğuşu ve şarkıların internetten 1 dolara indirilebiliyor olması, CD satışlarını düşürdü. 2007’de satışlar yüzde 15 düşerken netten indirilen parçaların gelirleri yüzde 42 arttı.

2004’te yapılan bir araştırma, pek çok şirketin tehdit anında, Kodak gibi hareket edeceğini ortaya koyuyor. Yöneticilerin sadece yüzde 17’si tehdit anında, şirketlerinin hızlı ve agresif hareket edebileceğini düşünüyor. Kalan yüzde 20’si donup kalacaklarını, yüzde 16’sı bu tehlikeyi yok sayacaklarını ve yüzde 39’u ise yeterince hızlı hareket edemeyeceklerini itiraf ediyor. Bu noktada sektöründe oluşan tehditle rekabet edemeyen bir şirketin, en kısa sürede parça parça ya da bütün olarak satılması öneriliyor.

5-Yan İş Kolları Tehlikeli mi?
General Electric’in (GE) efsanevi CEO’su Jack Welch, “Yan sektörlere girerek büyümek en kolayıdır” der. Gerçekten yakın pazarlara girmek, bir şirketin inorganik olarak genişlemesi açısından ciddi fırsatlar sunabilir. Ama bazı durumlarda da felaketle sonuçlanabilir. Bain’in 1.850 şirket üzerinde yaptığı araştırma, en çok tercih edilen büyüme modelinin yan iş kollarına girmek olduğunu ortaya koyuyor. Ancak aynı şirketlerin yüzde 75’i, bu stratejinin işe yaramadığını da söylüyor. Katılan şirketlerin sadece yüzde 13’ü, bu modelle yılda en az yüzde 5,5 gelirini artırdı.

Her şirketin, kendi formülünü yazarak hangi yan iş kollarının kâr getireceğini belirlemesi gerekiyor. Örneğin çelik işinde faaliyet gösteren 150 yıllık Oglebay, 1998’de yan alan olarak gördüğü kireç taşı işine girmeye karar verdi. Şirket, kireç taşı sektörü tarihindeki 3 büyük satın almayı yaparak 2 kat büyüdü. İlk etapta borsada hisseleri tavan yapmıştı, ancak tümü yatırım krediyle yapıldığından borç kalemi, 300 milyon dolara çıkınca bir yıl geçmeden hisse fiyatları yarıdan fazla indi. 2000’e gelindiğinde şirketin net kârı, 15 milyon dolarken borçları 379 milyon doları buluyordu. Hem yüksek fiyatlardan yaptığı satın almalar hem potansiyelin üstünde satış beklentisine girmesi sonunu hazırladı. Şirket, 2004’te 440 milyon dolar borç ile iflasını açıkladı.

Oglebay, bu stratejide genelde göz ardı edilen hatalara düşmüştü. Bu stratejiyi güden şirketler, yan iş kollarında fırsat görmekten çok, ana iş dalında değişikliğe gitmek istedikleri için yatırım yapıyor. Ayrıca ana iş kollarındaki gücün yeni girdikleri alanlarda yüksek satış getireceğine inanıyorlar. Müşterilerine çok güvenerek çapraz satışlar konusunda yüksek beklentiye giriyorlar. Ya da Avon örneğinde olduğu gibi yeni girdikleri alanda tecrübeleri olmamaları nedeniyle bu pazarda rekabeti yanlış yönetebiliyorlar. Avon, müşteri kitlesi ev hanımlarının sayısının azaldığını fark ederek farklı bir sektöre girme kararı aldı ve sağlık hizmetleri alanında ürünler satmaya başladı. Birden satışları arttı. Bunun üzerine 1984 ve 1985’te, sağlık ekipmanları kiralayan bir şirket ile evde bakım hizmeti veren iki şirket satın aldı. Bu satın almaların şirket kültürü ile uyuşacağını düşünülmüştü. Ama Avon’un bu sektörde yeterli deneyimi yoktu ve değişen sağlık yönetmeliklerinin de etkisiyle süreci yönetmedi. 1988’de 545 milyon dolar zarar ederek sağlık alanını dağıtma kararı aldı.

6- Yanlış Teknoloji Öldürebilir

Trendleri Yanlış Okumak
Son dönemin en hızlı yükselenleri şirketleri eBay ve Google, teknolojiyi doğru kullandığı için başarılı oldu. Dolayısıyla her şirket bir iPod yaratma ve her girişimci bir Google ya da eBay olma hayaliyle yaşıyor. Ama bazen yöneticiler, kendilerini yanlış teknolojilere kaptırabiliyor. Amerika Standart Enstitüsü’ne göre yazılım projelerinin 3’te 1’i hiç tamamlanamıyor ve yarısı başta düşünülen rakamın iki katına mal oluyor. Ama asıl başarısızlık, büyük şirketlerin teknolojik trendleri yanlış okumasından kaynaklanıyor.

Bir Yıl Dayanabildi
Motorola’nın İridium Uydu Telefonu projesi, bir şirketin teknolojiyi yanlış okumasının bedeline güzel bir örnek oluşturuyor. Motorola, İridium için 5 milyar dolar yatırım yaptı ve proje daha bir yıl geçmeden rafa kalktı. İridium, 1980’lerde cep telefonun uluslararası dolaşımda veya bazı şehir dışı yerlerde çekmemesi nedeniyle doğmuştu. Ancak Motorola rakiplerinin gelişimini izleyemedi. Cep telefonlarının yaygınlaşması ve kalitesinin artması, tanesi 3 bin dolar olan İridium uydu telefonları ve dakikası 3 dolar olan konuşma ücretlerinin pabucunu dama attı. 1998’de büyük umutlarla start alan İridium, ancak 1999 sonuna kadar yaşayabildi.  

Zapmail Fiyaskosu
Bir diğer örnek de FedEx’te yaşandı. FedEx, 1980’lerin ortasında 100 milyon dolar harcayarak Zapmail projesini geliştirdi. O dönemde faksların ulaşım kalitesinde sorun vardı, makineler de oldukça pahalıydı. Zapmail, FedEx noktaları arasında faks çekerek şehirlerarası belge gönderimini iki saate indiriyordu. Ücret olarak 5 sayfaya kadar 35 dolar alınıyordu. FedEx’e göre bu proje tam bir kazan-kazan modeliydi. Ama gözden kaçırılan nokta, şirketlerin Zapmail’e ücret ödeyeceğine, daha uygun fiyatlı bir faks makinesi alabilecekleriydi ki faks makineleri de giderek ucuzluyordu. 1984’te başlayan Zapmail hizmeti, 2 yıl sonra 340 milyon dolar kayıp yazarak kapatıldı.

7- Konsolidasyon Sancılarına Dikkat!

Sorunlar da Alınıyor
Sektörler olgunlaştıkça oyuncu sayısı azalıyor, konsolidasyonlar artıyor. Daralan kâr marjları yöneticilere hata yaptırıyor. Konsolidasyon isteğiyle sorunlu bir rakip şirket satın alınabiliyor. Konsolidasyona giderken en sık yapılan hata, yeni şirket ile birlikte sorunlarının da alınması. Ölçek ekonomisine ulaşmak ve büyümek için yapılan alımlar sonucu iş süreçleri, daha karmaşıklaşıyor ve ölçek ekonomisi tersine dönüyor. Ayrıca konsolidasyonlarda müşterilerin markalarına sadık kalacağına inanılıyor, ancak müşteriler markayı terk ediyor.

Bir Tasfiye Öyküsü
Ames Department Store, işte böyle yanlış yönetilen bir konsolidasyon stratejisi sonucu batıyor. Kırsal bölgelerde farklı markaların ürünlerini indirimli satan bir perakendeci olarak faaliyete başlayan Ames, zamanla Amerika’nın dördüncü büyük zinciri haline gelmişti. Şirket, Wal-Mart’la rekabet etmek ve ulusal güç haline gelmek için birbiri ardına yanlış satın almalar yaptı. 1985’te 195 milyon dolara aldığı G. C. Murphy sonrası şirket kültürlerinde sorunlar çıktı. Ames, daha çok ticaret odaklıydı ve muhasebe, finans, mal kontrolü alanlarında eksikleri vardı. İkiye katlanan perakende ağı, buna dayanamadı ve çöktü. Ama ardından 1988’de Zayre satın alındı, bu sefer de yeni şirkete değerinden fazla para verildiği, kârsız mağazalar alındığı ortaya çıktı. Ames, 90’da iflas başvurusunda bulundu, sonradan mağazalarının yarısını kapatarak toparlandı. Son bir hamle olarak da 1999’da Hills mağazalarını aldı, ancak bu da çok sorunlu bir zincirdi, uyum sağlanamadı. Sonunda Ames, 2002’de tasfiye edildi.    

Kötü Bir Birleşme
DaimlerChrysler, kötü bir konsolidasyon süreci yaşayanlardan. Otomobil sanayinde kapasite fazlası olan Daimler, 1998’de 38 milyar dolar vererek Chrysler’i satın aldı. Böylece yılda 3 milyar dolar maliyet düşüşü sağlayacağını düşünüyordu. Ancak Chrysler, pazarda kan kaybediyordu, sendikalarla yaptığı zorunlu anlaşmalar maliyetlerini tırmandırıyordu. İki otomobil şirketi arasında teknoloji ve tasarım alanlarında istenen sinerji yakalanamadı. Sonuçta Daimler, geçen yıl Chrysler tarafını bir özel sermaye fonu olan Cerberus’a sattı.

Şirketler Hangi Soruları Sormalı?

Müşteriler Markaya Ne Kadar Sadık?
Şirketler, müşterilerinin sadakatini olduğundan fazla sanıyor. Bir çalışmaya göre müşterilerin sadece 29’u, birleşme ya da satın alma sonrası daha iyi hizmet alacağına inanıyor. Yüzde 30’u ise bu süreçte markayı terk ediyor.

Satın Alınacak Şirket Sağlıklı mı?
Satın almalarda en önemli nokta, alınacak şirketin finansal yapısının ve iş süreçlerinin çok dikkatli gözden geçirilmesidir. Satın almalar öncesinde yapılan çalışmaların yüzde 80’i, oluşacak sinerjiyi detaylı olarak araştırmıyor.

Nasıl Bir Finans Politikası İzlenmeli?
Küresel krizle devlerin, finansal mühendisliği kullanarak kazanç ve kâr rakamlarında gerçeklerden ne kadar uzak sonuçlar yaratabildiği görülüyor. Agresif bir yol izlemek alışkanlığa ve ardından dolandırıcılığa kadar gidebiliyor.  

Neler Tehdit Neler Değil?
Şirketlerin, ana iş alanlarını etkileyen her türlü gelişmeyi derinlemesine incelemesi ve rakiplerinden hızlı hareket etmesi gerekiyor. Herhangi bir tehdit durumunda satışlarınız düşse bile kâr edebiliyor musunuz? Bu soruya cevap, uzun vadede hayır ise şirketin ilgili alanların ya da tümünün satılması öneriliyor.

Elçin Cirik
ecirik@capital.com.tr


İLGİNİZİ ÇEKEBİLİR

Yorum Yaz