Doğru yolu bulmak
Bu yolculuğunuz da sizin için bir çerçeve çalışması.
YENİ BİR STRATEJİNİN UYGULANMASI, neredeyse her zaman yeni kaynakların ve yeni kapasitelerin kullanılmasını gerektirir. Firmaların ihtiyaç duyduğu her şeyi, içsel geliştirme yoluyla edinmesi imkansız olduğundan teoride çoğunlukla lisans anlaşmalarına, ittifaklara, elbette şirket birleşmeleri ve satın almalara (M&A) başvurmalarını beklemek oldukça mantıklı görünür.
Ancak şaşırtıcıdır ki tipik bir firma, bu kaynakları edinirken karşı konulmaz bir şekilde tek bir temel yönteme bel bağlar. 162 telekom şirketini kapsayan 10 yıllık global bir araştırmada, onların sadece üçte birinin ellerinin altındaki yöntemlerden hepsini aktif bir şekilde kullandığını gördük. Bazıları halen şirket içinden kaynak çıkarmaya çalışırken bazıları lisans anlaşmalarına veya ortak girişimlere odaklanıyor, diğerleri ise birer M&A uzmanı haline gelmiş durumda. Bir firma yayına bir ok yerleştirdiğinde, bu genelllikle tek tip bir ok oluyor: Örneğin içsel geliştirmeye destek olarak M&A. Üstelik onlardan neden yeni kaynaklar ve kapasiteler kurmakta bu kadar zorlandıklarını açıklamaları istendiğinde, örneklememizde yer alan çok az sayıda yönetici, aslında kendilerinin yanlış bir yaklaşımı büyük bir inatla sürdürdüğünden şüpheleniyor görünüyordu. Yarısından çoğu, sorunların başlıca nedeni olarak uygulamayı işaretlerken yüzde 67’si, insan ve beceri eksikliğine ve yüzde 50’si de satın alınan şirketlerin entegrasyonundaki beceriksizliklere işaret ediyordu.
Şirketler, kurumsal geliştirme stratejisine bakmak yerine uygulamayı suçlayarak masada arkalarında pek çok değer bırakıyor. Araştırmamız net bir şekilde kaynak edinme yöntemlerinin tümünü birden kullanan şirketlerin, dar bir bakış açısıyla yönetilen şirketleri açık ara farkla geride bıraktığını gösteriyor. Rakamlarla söylemek gerekirse 5 yıllık bir dönemde, birkaç yoldan kaynak edinen şirketlerin hayatta kalma şansı, sadece ittifaklara güvenenlere kıyasla yüzde 46, sadece M&A’lere güvenenlere kıyasla yüzde 26 ve sadece içsel geliştirmelere bel bağlayanlara kıyasla yüzde 12 daha yüksek. Ayrıca kullanılan taktiklerle yakından ilgilenmeyen yöneticilerden yüzde 54’ünün kaynak ediniminde başarısız olmasına rağmen ellerindeki seçenekler yelpazesinin tamamına bakan ve dikkatlice seçim yapanlarda bu oranın sadece yüzde 20 olduğuna da dikkat çekmeye değer.
Burada size kaynak edinirken çok daha stratejik bir karar verici olmanıza yardımı dokunacak bir çerçeve çalışması sunuyoruz. Yüzleştiğiniz durumlar için en iyi taktikleri seçerken dikkate almanız gereken üç sorunun sırasıyla altını çiziyoruz. Kaynakları içerden geliştirip geliştirmeyeceğinize karar verirken kendinize onların sizin yeni ihtiyaçlarınız için amacına uygun olup olmadıklarını sorun. Eğer değilse o zaman bir anlaşmanın veya dışarıdan bir tedarikçiyle diğer türden bir sözleşmenin peşinden koşmak mantıklı olacaktır. Taraflardan her birinin kaynakların değerini aynı şekilde kavrayıp kavramadığına bakarak hangi yolu izleyeceğinize karar verin. Herkes uzlaşmadığı müddetçe bir sözleşme işleyemez ve sizin stratejik bir ortaklığa girmeye mi yoksa derhal bir şirket satın almaya mı gitmeye karar vermenizi sağlayacak şekilde hangi derinlikte ve kapsamda bir ilişki istediğinizi çözümlemeniz gerekir. (“İhtiyaç Duyduğunuz Kaynaklara Ulaşma Yolunu Bulun” şekline bakın). Bizim çerçeve çalışmamız, son 10 yıllık resmi araştırmalarımıza ve dünyanın dört bir köşesindeki birkaç ürün ve hizmet endüstrisinde oturmuş, yeni filizlenen şirketlerin yöneticileriyle yapılan kapsamlı mülakatlara dayanıyor. Yeni kaynaklar ediniminde bu yaklaşımı benimseyerek şirketinizi büyümeye hazırlayabilirsiniz.
1. SORU
Elinizde zaten uygun kaynaklar var mı?
Yeni kaynakların içeriden geliştirilmesi, firmanızın mevcut kaynaklarının ihtiyacını duyduklarınızla benzerlikler göstermesi ve hedeflenen alanda rakiplerinizi gölgede bıraktığınız durumlarda onları dışarıdan edinmenize kıyasla çok daha hızlı sonuç verir ve çok daha etkilidir.~
Kademeli yapılan başarılı ilerlemelerin çoğunun şirket içinden yapılanlardan çıktığını bilmeyen yoktur. Ancak içeriden bir geliştirme, aynı zamanda önemli girişimleri de aniden başlatabilir. Örneğin İsrailli ilaç firması Teva, hem kendi laboratuarlarındaki hem de akademik bilim insanlarıyla olan uzun vadeli ilişkileri çerçevesindeki, mevcut araştırma becerilerine güvenerek jenerik ilaçların yanı sıra tescilli ilaçlar da üretmeye başlamıştı. Benzer şekilde Hindistan’daki Neuland Laboratuarları da mevcut teknik ve üretim temelini, sadece aktif ilaç bileşenlerinin emtialaşmış üretiminin ötesine taşıyarak sözleşmeli çalışan bir araştırma ve üretim organizasyonu haline getirmek için sıçrama tahtası olarak kullanmıştı.
İçeride geliştirilmiş olsalar bile mevcut olanların pabucunu dama atan yeni kaynaklar ve kapasiteler, eski uygulamalara, kültüre ve süreçlere yatırım yapmış herkesin direnciyle karşılaşacaktır. İnsanlar, sırf mevcut değerleri ve kendi güçlerini korumak için yeni kaynakların geliştirilmesini sabote bile edebilir.
Araştırmamızdaki yöneticilerden birinin de işaret ettiği üzere ses trafiği departmanlarının ellerindeki gücü data (veri) trafiği departmanlarına devretmekte müthiş isteksiz davrandığı telekom şirketlerinin çoğunda bu hadise yaşanır. “Sırf bu dahili rekabet yüzünden bazı firmalarda data teknolojilerine yapılacak yatırımlar ya ertelenmiştir ya da sınırlandırılmıştır.” Bu nedenle genellikle çok da yeterliymiş gibi görünen teknik veya ticari bilgi birikimi, aslında yeni bir işe girmek için hiç de yeterli değildir. Farklı organizasyonel modellere ihtiyaç duyan şirketler, şayet mevcut yaptıklarını uyarlamak yerine dışarıdan yeni sistemler ithal ederse çok daha başarılı oluyor. Pazardaki baskılar (bilhassa şirket alımlarında) bir momentum sunduğunda, bir firma yeni kaynakları bir dereceye kadar çalışanların ve diğer paydaşların onayıyla entegre edebilir.
Şimdi gelin İngiliz tıbbi görüntüleme şampiyonu EMI ile Hintli BT danışmanlık firması Infosys’e bir göz atalım. EMI, ilk cihazı rekabetle yüzleşmeye başladığında, şirket içinde yeni nesil bir CT (bilgisayarlı tomografi) tarayıcısı geliştirmeye kalkmıştı. Ancak bu çabası, kaynak kullanımı hakkındaki dahili çatışmalar, birden fazla laboratuarın kullanımı hakkındaki teknik getiri-götürü hesapları ve pazarlama elemanları arasındaki anlaşmazlıklarla rayından çıkarılmıştı. Sonuçta bu şirket, yeni bir teknoloji tanımlama ve kullanma işini şirket dışında yaptırarak bir çözüm bulmuştu. Aslında piyasada oturmuş bir X-ışını cihazları üreticisi olarak bilinen, ancak güçlü teknik kapasitelerine rağmen kendisine bir ortak ve hatta bir satın alıcı arayan Picker şirketiyle ilgilenebilirdi.
Infosys ise aksine sağlık sektörüne yönelik hizmetler sunmaya başladığında, bu yeni hizmetler, mevcut işinde kullanılan becerilere benzer teknik geliştirmeler gerektirmesine rağmen yeni bir yazılım teknolojisinin lisansını almıştı. Bu şirket, sağlık bakımı danışmanlığının kökten farklı bir organizasyonel yapı gerektirmesi yüzünden dış kaynağı tercih etmişti. Bir lisans anlaşmasına girerek bu şirket, mevcut sunumlarını sadece uyarlamaya çalışmakla ortaya çıkabilecek organizasyonel çatışmaları devre dışı bırakarak bu yeni pazar segmentinde anında varlık gösterebilmişti. Bir uyarı: Çatışmalar, her zaman uzak durulması gereken şeyler değildir. Onlardan daha güçlü kaynaklar yaratmanıza yardımcı olacak öngörülerin üretilmesi adına faydalanabilirsiniz. Ancak seçici olun, çünkü verimli çatışmalar bile aşırı zaman ve çaba alır. Eğer iç çekişmeler, dış kaynaklardan alamadığınız kazançları sunuyorsa onlardan faydalanın, ancak öngörüler oluştuktan sonra onları derhal uzlaştırın.
Ayrıca içsel veya dışsal yaklaşımlar arasında yapılacak bir tercih, bir kereliğine ve sonsuza kadar alınmış bir karar değildir. Akıllı şirketler, yeni işlerde rekabetçi konumlar kurarken bu soruyu tekrar tekrar gündeme getirir. Örneğin General Electric, CT tarayıcısı işine girdiğinde, teknoloji lisansını bu pazara ilk girenlerden biri olan Disco’dan almıştı.Çünkü GE, onun radyografi alanındaki becerilerinin yeni bir pazarda büyüyebilmesi için eşsiz bir bilgi birikimi desteği sağlayacağına inanıyordu. Ancak GE, bu alanda palazlandıkça daha sonraları fevkalade başarılı olan CT enstrümanlarını içsel olarak geliştirmeye başlamıştı.~
2. SORU
Tedarikçinizle değer kavramı üzerinde aynı fikirde misiniz?
Eğer içsel geliştirme olanak dahilinde görünmüyorsa o zaman bir lisans anlaşması gibi bir sözleşme mantıklı bir yol olabilir. Çünkü bu dışarıdan kaynak edinmenin en kolay yoludur. Örneğin ilaç şirketleri yaygın bir şekilde lisanslamaya başvurur ve diğer şirketlerin ilaçlarını belirli coğrafyalarda pazarlar. Ancak satın alma sözleşmeleri, sadece iki tarafın şeffaf bir anlaşma imzaladıkları zaman başarılı olur. Tarafların kaynakların değeri hakkında ortak bir anlayışa sahip olmadığı durumlarda ise iflas ederler. Eğer bir taraf değeri, diğer taraftan daha az biliyorsa o zaman kullanılmak korkusuyla herhangi bir sözleşme pazarlığına karşı isteksiz olacaktır. Alman otomotiv ve endüstriyel teknoloji şirketi Bosch, Japon firması Denso’dan klima teknolojisi almak için bir satın alma sözleşmesinden faydalanmayı düşünüyordu. Ancak sonra vazgeçti. Çünkü Denso, kaynakların değerini açık ara farkla çok daha fazla biliyordu.Takası yapılan kaynakların niceliklendirilemeyen etkileri olduğundan bir sözleşmenin değerine karar verilmesinde çıkan tartışmalar daha yaygındır. Eski bir İsveç ilaç şirketi olan Astra ile ABD’li Merck şirketi, Astra’nın anti-ülser ilacı Prilosec’i ABD pazarına sokmak için sıradan bir lisanstan faydalanabileceklerini keşfetmişlerdi. Ancak kısa sürede aslında bu işin ne kadar karmaşık olduğunu anladılar. Yoğun klinik testler yapmak ve ABD’de yeni bir ilaç pazarlama türü oluşturmak zorundaydılar ki bunların maliyeti astarını aşıyordu.Yeni kaynakların bugünkü veya gelecekteki değeri muğlak olduğunda, iki tarafın koşullar üzerinde anlaşması ve her iki tarafın da memnuniyetinin sağlanması zorlaşır. Uzun vadede koordinasyon, zaman öldürücü ve maliyetli bir hal alır. Bu gibi sorunlar, kaynak arayan firmanın becerilerine bağlı olarak hafifletilebilir veya şiddetlendirilebilir. Yöneticilerden birinin bize söylediği gibi “Ne kadar fazla veri beceriniz varsa bu know-how o kadar soyut olur. Ne kadar fazla niteliksel öngörüleriniz ve hisleriniz varsa satın aldığınız teknolojinin soyut yönlerini kumanda edememe riskini de o kadar azaltırsınız”. Bir başka ifadeyle bir teknolojiyi etkili bir şekilde ele geçirmeden önce belirli becerilere sahip olmanız gerekir. Eğer bu beceriler sizde yoksa o zaman dışarıdan bir tedarikçi ile daha geniş türden bir ittifak kurmayı düşünmeniz şarttır. AR-GE’den ve pazarlama ortaklığından, serbest ortak girişimlere kadar ittifakların çeşitli biçimleri vardır. Onlar, ortakların fırsatçı davranışlardan uzak durmalarını sağlayan idari mekanizmalar yaratır. Bu gibi mekanizmalar çoğunlukla mükemmel değildir. Ancak satın alma kontratlarından çok daha güvenlidirler ve aradaki kaynak transferinin değeri netleştikçe ortaklar arasında süregelen takasın koordine edilmesini sağlayan sistemler kurabilirler.
Örneğin Astra ile Merck, ABD pazarında Prilosec’i, AstraMerck isimli ortak bir girişimle piyasaya sürmüştü. Bu ortaklık bir lisans anlaşmasının yapamayacağı işleri başarmıştı: Klinik deneyler için gereken teknik bilginin transferi, ABD mide-bağırsak tıbbi pazarında perakendecilik için yeni bir yaklaşım geliştirilmesi, her iki tarafın da finansal yükümlülüklerinin ve haklarının belirlenmesi, faaliyetlerin zaman içinde koordine edilmesi için bir çerçeve çalışması oluşturmuştu. Ortak faaliyetleri koordine etmek için her iki taraftan da çok az sayıda insanın ve organizasyonel birimin birlikte çalışmak zorunda olduğu durumlarda ittifaklar çok etkilidir. AstraMerck ortak girişiminde yaşanan da bundan ibaretti.~
Benzer şekilde General Electric’in havacılık şirketi ile Fransız firması Snecma da uzun vadeli bir uçak motoru girişimi olan CFM’i kurmuş ve bu girişimi büyük ölçüde her iki ortağın bağımsız faaliyetleri temelinde oluşturmuşlardı. Farklı coğrafi pazarlarda teknik ve pazarlama faaliyetlerini koordine etmek için çok az iletişim yeterli oluyordu. Kapsamı çok geniş tutulduğu için başarısız olan ittifakların klasik örneği, Renault ile Volvo’nun bağımsız şirketler olarak kalmalarını sürdürmelerine rağmen araştırma ve pazarlama çabalarını entegre etme girişimleridir. Bu otomobil üreticileri, faaliyetlerin koordinasyonu için karman çorman bir idari ve yönetim grupları silsilesi kurmuşlardı. Bu ortak girişim, birkaç araç üretmeyi başarabilmiş. Ancak kısa sürede iki firma arasında çıkan itilaflar yüzünden batıp gitmişti. Bu ittifak, iki bağımsız ve eşit olduğu varsayılan taraf açısından yönetilemeyecek kadar karmaşıktı. Renault, bu deneyimden dersini almıştı. Daha sonra Nissan ile yaptığı ittifakta, aslında bu Japon şirketinin yönetimini ele geçirmek niyetiyle stratejik liderliğin kendisinde olması konusunda ısrar etmişti.
3. SORU
Ortağınızla ne kadar içli dışlı olmalısınız?
Bir ortaklığın sizi hedefleriniz doğrultusunda çok da fazla uzağa götüremeyecek durumda olduğunu veya yaratmasını istediğiniz kaynaklar için çok sayıda insana ve organizasyonel birime gereksinim duyduğunu varsayın. Bu durumda en iyi alternatif, şirket satın alma olurdu. Bilhassa da firmanızla kaynak tedarikçisi arasındaki ilişki eğer üst derecede stratejik varlıkları içeriyorsa. Mesela cinsel işlevsizlik ilacı Cialis’in aktif bileşeni için yeni kullanım alanları bulmaya çalışırken Eli Lilly, bu firmayla olan ortaklığını devam ettirmek yerine eş kurucusu ICOS’u satın almaya karar vermişti. Zira yeni geliştirme çabalarında, bu ittifakın etkili çalışmaya devam edebilmesinin sağlanması için çok uzun bir zaman dilimi boyunca aşırı koordineli çalışılması gerektiği anlaşılmıştı. Şirket satın almaları kuşkusuz belirli kaynakları elde etmenin temel yollarından biridir. Satın alınan şirket açısından genellikle maliyetli ve yıkıcıdırlar. Ancak kaynak peşinde koşan şirketin mevcut ve hedeflenen kaynakları kontrol etmesini, gelecekteki geliştirmeler için ittifakların sunacağından çok daha istikrarlı bir bilgi platformu oluşturulmasını ve kaynakları tek tek lisans anlaşmalarının sunacağından çok daha sıkı kuşatılabilmesini sağlar. Örneğin Johnson&Johnson, uzunca bir süre boyunca şirketleri satın alma ve sonra zaman içinde onları başkalaştırarak şirketin diğer iş birimleri içine entegre etme stratejisini benimsemişti. J&J, bu şekilde Tylenol’den ilaç kaplı stent’lere kadar çok sayıda önemli ürünü geliştirip piyasaya sürebilmişti.
Karar verme sürecinde M&A’in en son tercih olması gerekir. Çünkü hedef firmanın satın alınması ve entegre edilmesi için büyük miktarlarda finansal ve yönetsel kaynağa ihtiyaç duyulur. Şirket alımlarına aşırı yüklenmenin toplam riskinizi artırdığını ve M&A entegrasyon kapasitenizi aşırı zayıflatabileceğini sakın unutmayın. Bazı vakalarda müthiş zorlu bir ittifak bile bir şirket satın almaya tercih edilebilir. Düzenli olarak M&A’e başvuran şirketlerin, artık ihtiyaç duymadığı kaynakları satma konusunda disiplinli olması gerekir ki fazla bagaj yüzünden uçağa alınmama riskine girmesinler. J&J, alacağını aldıktan sonra bu gibi şirketlerden derhal kurtulur. General Electric ise satın aldığı hedeflerini kendisine göre yeniden şekillendirdikten sonra anında sindirir.
Aslında firmaların neden tek bir kaynak edinme modeline odaklanma eğiliminde olduğunu anlamak pek de zor değildir. Çünkü her bir yaklaşım, sonuçta oluşturulması epeyce bir zaman alan farklı kültürler ve organizasyonel yapıları ortaya çıkaran farklı seçim becerileriyle farklı uygulama kapasiteleri gerektirir. Her ne kadar kısa vadede tek bir modele yapışıp kalmanın faydaları görülebilse de uzun vadede riski, bir şirketin yanlış işleri gayet güzel yapması, çok daha kapasiteli rakiplerinin arkasında kalması ve nihayetinde onların hedefi haline gelmesidir.
Ancak şaşırtıcıdır ki tipik bir firma, bu kaynakları edinirken karşı konulmaz bir şekilde tek bir temel yönteme bel bağlar. 162 telekom şirketini kapsayan 10 yıllık global bir araştırmada, onların sadece üçte birinin ellerinin altındaki yöntemlerden hepsini aktif bir şekilde kullandığını gördük. Bazıları halen şirket içinden kaynak çıkarmaya çalışırken bazıları lisans anlaşmalarına veya ortak girişimlere odaklanıyor, diğerleri ise birer M&A uzmanı haline gelmiş durumda. Bir firma yayına bir ok yerleştirdiğinde, bu genelllikle tek tip bir ok oluyor: Örneğin içsel geliştirmeye destek olarak M&A. Üstelik onlardan neden yeni kaynaklar ve kapasiteler kurmakta bu kadar zorlandıklarını açıklamaları istendiğinde, örneklememizde yer alan çok az sayıda yönetici, aslında kendilerinin yanlış bir yaklaşımı büyük bir inatla sürdürdüğünden şüpheleniyor görünüyordu. Yarısından çoğu, sorunların başlıca nedeni olarak uygulamayı işaretlerken yüzde 67’si, insan ve beceri eksikliğine ve yüzde 50’si de satın alınan şirketlerin entegrasyonundaki beceriksizliklere işaret ediyordu.
Şirketler, kurumsal geliştirme stratejisine bakmak yerine uygulamayı suçlayarak masada arkalarında pek çok değer bırakıyor. Araştırmamız net bir şekilde kaynak edinme yöntemlerinin tümünü birden kullanan şirketlerin, dar bir bakış açısıyla yönetilen şirketleri açık ara farkla geride bıraktığını gösteriyor. Rakamlarla söylemek gerekirse 5 yıllık bir dönemde, birkaç yoldan kaynak edinen şirketlerin hayatta kalma şansı, sadece ittifaklara güvenenlere kıyasla yüzde 46, sadece M&A’lere güvenenlere kıyasla yüzde 26 ve sadece içsel geliştirmelere bel bağlayanlara kıyasla yüzde 12 daha yüksek. Ayrıca kullanılan taktiklerle yakından ilgilenmeyen yöneticilerden yüzde 54’ünün kaynak ediniminde başarısız olmasına rağmen ellerindeki seçenekler yelpazesinin tamamına bakan ve dikkatlice seçim yapanlarda bu oranın sadece yüzde 20 olduğuna da dikkat çekmeye değer.
Burada size kaynak edinirken çok daha stratejik bir karar verici olmanıza yardımı dokunacak bir çerçeve çalışması sunuyoruz. Yüzleştiğiniz durumlar için en iyi taktikleri seçerken dikkate almanız gereken üç sorunun sırasıyla altını çiziyoruz. Kaynakları içerden geliştirip geliştirmeyeceğinize karar verirken kendinize onların sizin yeni ihtiyaçlarınız için amacına uygun olup olmadıklarını sorun. Eğer değilse o zaman bir anlaşmanın veya dışarıdan bir tedarikçiyle diğer türden bir sözleşmenin peşinden koşmak mantıklı olacaktır. Taraflardan her birinin kaynakların değerini aynı şekilde kavrayıp kavramadığına bakarak hangi yolu izleyeceğinize karar verin. Herkes uzlaşmadığı müddetçe bir sözleşme işleyemez ve sizin stratejik bir ortaklığa girmeye mi yoksa derhal bir şirket satın almaya mı gitmeye karar vermenizi sağlayacak şekilde hangi derinlikte ve kapsamda bir ilişki istediğinizi çözümlemeniz gerekir. (“İhtiyaç Duyduğunuz Kaynaklara Ulaşma Yolunu Bulun” şekline bakın). Bizim çerçeve çalışmamız, son 10 yıllık resmi araştırmalarımıza ve dünyanın dört bir köşesindeki birkaç ürün ve hizmet endüstrisinde oturmuş, yeni filizlenen şirketlerin yöneticileriyle yapılan kapsamlı mülakatlara dayanıyor. Yeni kaynaklar ediniminde bu yaklaşımı benimseyerek şirketinizi büyümeye hazırlayabilirsiniz.
1. SORU
Elinizde zaten uygun kaynaklar var mı?
Yeni kaynakların içeriden geliştirilmesi, firmanızın mevcut kaynaklarının ihtiyacını duyduklarınızla benzerlikler göstermesi ve hedeflenen alanda rakiplerinizi gölgede bıraktığınız durumlarda onları dışarıdan edinmenize kıyasla çok daha hızlı sonuç verir ve çok daha etkilidir.~
Kademeli yapılan başarılı ilerlemelerin çoğunun şirket içinden yapılanlardan çıktığını bilmeyen yoktur. Ancak içeriden bir geliştirme, aynı zamanda önemli girişimleri de aniden başlatabilir. Örneğin İsrailli ilaç firması Teva, hem kendi laboratuarlarındaki hem de akademik bilim insanlarıyla olan uzun vadeli ilişkileri çerçevesindeki, mevcut araştırma becerilerine güvenerek jenerik ilaçların yanı sıra tescilli ilaçlar da üretmeye başlamıştı. Benzer şekilde Hindistan’daki Neuland Laboratuarları da mevcut teknik ve üretim temelini, sadece aktif ilaç bileşenlerinin emtialaşmış üretiminin ötesine taşıyarak sözleşmeli çalışan bir araştırma ve üretim organizasyonu haline getirmek için sıçrama tahtası olarak kullanmıştı.
İçeride geliştirilmiş olsalar bile mevcut olanların pabucunu dama atan yeni kaynaklar ve kapasiteler, eski uygulamalara, kültüre ve süreçlere yatırım yapmış herkesin direnciyle karşılaşacaktır. İnsanlar, sırf mevcut değerleri ve kendi güçlerini korumak için yeni kaynakların geliştirilmesini sabote bile edebilir.
Araştırmamızdaki yöneticilerden birinin de işaret ettiği üzere ses trafiği departmanlarının ellerindeki gücü data (veri) trafiği departmanlarına devretmekte müthiş isteksiz davrandığı telekom şirketlerinin çoğunda bu hadise yaşanır. “Sırf bu dahili rekabet yüzünden bazı firmalarda data teknolojilerine yapılacak yatırımlar ya ertelenmiştir ya da sınırlandırılmıştır.” Bu nedenle genellikle çok da yeterliymiş gibi görünen teknik veya ticari bilgi birikimi, aslında yeni bir işe girmek için hiç de yeterli değildir. Farklı organizasyonel modellere ihtiyaç duyan şirketler, şayet mevcut yaptıklarını uyarlamak yerine dışarıdan yeni sistemler ithal ederse çok daha başarılı oluyor. Pazardaki baskılar (bilhassa şirket alımlarında) bir momentum sunduğunda, bir firma yeni kaynakları bir dereceye kadar çalışanların ve diğer paydaşların onayıyla entegre edebilir.
Şimdi gelin İngiliz tıbbi görüntüleme şampiyonu EMI ile Hintli BT danışmanlık firması Infosys’e bir göz atalım. EMI, ilk cihazı rekabetle yüzleşmeye başladığında, şirket içinde yeni nesil bir CT (bilgisayarlı tomografi) tarayıcısı geliştirmeye kalkmıştı. Ancak bu çabası, kaynak kullanımı hakkındaki dahili çatışmalar, birden fazla laboratuarın kullanımı hakkındaki teknik getiri-götürü hesapları ve pazarlama elemanları arasındaki anlaşmazlıklarla rayından çıkarılmıştı. Sonuçta bu şirket, yeni bir teknoloji tanımlama ve kullanma işini şirket dışında yaptırarak bir çözüm bulmuştu. Aslında piyasada oturmuş bir X-ışını cihazları üreticisi olarak bilinen, ancak güçlü teknik kapasitelerine rağmen kendisine bir ortak ve hatta bir satın alıcı arayan Picker şirketiyle ilgilenebilirdi.
Infosys ise aksine sağlık sektörüne yönelik hizmetler sunmaya başladığında, bu yeni hizmetler, mevcut işinde kullanılan becerilere benzer teknik geliştirmeler gerektirmesine rağmen yeni bir yazılım teknolojisinin lisansını almıştı. Bu şirket, sağlık bakımı danışmanlığının kökten farklı bir organizasyonel yapı gerektirmesi yüzünden dış kaynağı tercih etmişti. Bir lisans anlaşmasına girerek bu şirket, mevcut sunumlarını sadece uyarlamaya çalışmakla ortaya çıkabilecek organizasyonel çatışmaları devre dışı bırakarak bu yeni pazar segmentinde anında varlık gösterebilmişti. Bir uyarı: Çatışmalar, her zaman uzak durulması gereken şeyler değildir. Onlardan daha güçlü kaynaklar yaratmanıza yardımcı olacak öngörülerin üretilmesi adına faydalanabilirsiniz. Ancak seçici olun, çünkü verimli çatışmalar bile aşırı zaman ve çaba alır. Eğer iç çekişmeler, dış kaynaklardan alamadığınız kazançları sunuyorsa onlardan faydalanın, ancak öngörüler oluştuktan sonra onları derhal uzlaştırın.
Ayrıca içsel veya dışsal yaklaşımlar arasında yapılacak bir tercih, bir kereliğine ve sonsuza kadar alınmış bir karar değildir. Akıllı şirketler, yeni işlerde rekabetçi konumlar kurarken bu soruyu tekrar tekrar gündeme getirir. Örneğin General Electric, CT tarayıcısı işine girdiğinde, teknoloji lisansını bu pazara ilk girenlerden biri olan Disco’dan almıştı.Çünkü GE, onun radyografi alanındaki becerilerinin yeni bir pazarda büyüyebilmesi için eşsiz bir bilgi birikimi desteği sağlayacağına inanıyordu. Ancak GE, bu alanda palazlandıkça daha sonraları fevkalade başarılı olan CT enstrümanlarını içsel olarak geliştirmeye başlamıştı.~
2. SORU
Tedarikçinizle değer kavramı üzerinde aynı fikirde misiniz?
Eğer içsel geliştirme olanak dahilinde görünmüyorsa o zaman bir lisans anlaşması gibi bir sözleşme mantıklı bir yol olabilir. Çünkü bu dışarıdan kaynak edinmenin en kolay yoludur. Örneğin ilaç şirketleri yaygın bir şekilde lisanslamaya başvurur ve diğer şirketlerin ilaçlarını belirli coğrafyalarda pazarlar. Ancak satın alma sözleşmeleri, sadece iki tarafın şeffaf bir anlaşma imzaladıkları zaman başarılı olur. Tarafların kaynakların değeri hakkında ortak bir anlayışa sahip olmadığı durumlarda ise iflas ederler. Eğer bir taraf değeri, diğer taraftan daha az biliyorsa o zaman kullanılmak korkusuyla herhangi bir sözleşme pazarlığına karşı isteksiz olacaktır. Alman otomotiv ve endüstriyel teknoloji şirketi Bosch, Japon firması Denso’dan klima teknolojisi almak için bir satın alma sözleşmesinden faydalanmayı düşünüyordu. Ancak sonra vazgeçti. Çünkü Denso, kaynakların değerini açık ara farkla çok daha fazla biliyordu.Takası yapılan kaynakların niceliklendirilemeyen etkileri olduğundan bir sözleşmenin değerine karar verilmesinde çıkan tartışmalar daha yaygındır. Eski bir İsveç ilaç şirketi olan Astra ile ABD’li Merck şirketi, Astra’nın anti-ülser ilacı Prilosec’i ABD pazarına sokmak için sıradan bir lisanstan faydalanabileceklerini keşfetmişlerdi. Ancak kısa sürede aslında bu işin ne kadar karmaşık olduğunu anladılar. Yoğun klinik testler yapmak ve ABD’de yeni bir ilaç pazarlama türü oluşturmak zorundaydılar ki bunların maliyeti astarını aşıyordu.Yeni kaynakların bugünkü veya gelecekteki değeri muğlak olduğunda, iki tarafın koşullar üzerinde anlaşması ve her iki tarafın da memnuniyetinin sağlanması zorlaşır. Uzun vadede koordinasyon, zaman öldürücü ve maliyetli bir hal alır. Bu gibi sorunlar, kaynak arayan firmanın becerilerine bağlı olarak hafifletilebilir veya şiddetlendirilebilir. Yöneticilerden birinin bize söylediği gibi “Ne kadar fazla veri beceriniz varsa bu know-how o kadar soyut olur. Ne kadar fazla niteliksel öngörüleriniz ve hisleriniz varsa satın aldığınız teknolojinin soyut yönlerini kumanda edememe riskini de o kadar azaltırsınız”. Bir başka ifadeyle bir teknolojiyi etkili bir şekilde ele geçirmeden önce belirli becerilere sahip olmanız gerekir. Eğer bu beceriler sizde yoksa o zaman dışarıdan bir tedarikçi ile daha geniş türden bir ittifak kurmayı düşünmeniz şarttır. AR-GE’den ve pazarlama ortaklığından, serbest ortak girişimlere kadar ittifakların çeşitli biçimleri vardır. Onlar, ortakların fırsatçı davranışlardan uzak durmalarını sağlayan idari mekanizmalar yaratır. Bu gibi mekanizmalar çoğunlukla mükemmel değildir. Ancak satın alma kontratlarından çok daha güvenlidirler ve aradaki kaynak transferinin değeri netleştikçe ortaklar arasında süregelen takasın koordine edilmesini sağlayan sistemler kurabilirler.
Örneğin Astra ile Merck, ABD pazarında Prilosec’i, AstraMerck isimli ortak bir girişimle piyasaya sürmüştü. Bu ortaklık bir lisans anlaşmasının yapamayacağı işleri başarmıştı: Klinik deneyler için gereken teknik bilginin transferi, ABD mide-bağırsak tıbbi pazarında perakendecilik için yeni bir yaklaşım geliştirilmesi, her iki tarafın da finansal yükümlülüklerinin ve haklarının belirlenmesi, faaliyetlerin zaman içinde koordine edilmesi için bir çerçeve çalışması oluşturmuştu. Ortak faaliyetleri koordine etmek için her iki taraftan da çok az sayıda insanın ve organizasyonel birimin birlikte çalışmak zorunda olduğu durumlarda ittifaklar çok etkilidir. AstraMerck ortak girişiminde yaşanan da bundan ibaretti.~
Benzer şekilde General Electric’in havacılık şirketi ile Fransız firması Snecma da uzun vadeli bir uçak motoru girişimi olan CFM’i kurmuş ve bu girişimi büyük ölçüde her iki ortağın bağımsız faaliyetleri temelinde oluşturmuşlardı. Farklı coğrafi pazarlarda teknik ve pazarlama faaliyetlerini koordine etmek için çok az iletişim yeterli oluyordu. Kapsamı çok geniş tutulduğu için başarısız olan ittifakların klasik örneği, Renault ile Volvo’nun bağımsız şirketler olarak kalmalarını sürdürmelerine rağmen araştırma ve pazarlama çabalarını entegre etme girişimleridir. Bu otomobil üreticileri, faaliyetlerin koordinasyonu için karman çorman bir idari ve yönetim grupları silsilesi kurmuşlardı. Bu ortak girişim, birkaç araç üretmeyi başarabilmiş. Ancak kısa sürede iki firma arasında çıkan itilaflar yüzünden batıp gitmişti. Bu ittifak, iki bağımsız ve eşit olduğu varsayılan taraf açısından yönetilemeyecek kadar karmaşıktı. Renault, bu deneyimden dersini almıştı. Daha sonra Nissan ile yaptığı ittifakta, aslında bu Japon şirketinin yönetimini ele geçirmek niyetiyle stratejik liderliğin kendisinde olması konusunda ısrar etmişti.
3. SORU
Ortağınızla ne kadar içli dışlı olmalısınız?
Bir ortaklığın sizi hedefleriniz doğrultusunda çok da fazla uzağa götüremeyecek durumda olduğunu veya yaratmasını istediğiniz kaynaklar için çok sayıda insana ve organizasyonel birime gereksinim duyduğunu varsayın. Bu durumda en iyi alternatif, şirket satın alma olurdu. Bilhassa da firmanızla kaynak tedarikçisi arasındaki ilişki eğer üst derecede stratejik varlıkları içeriyorsa. Mesela cinsel işlevsizlik ilacı Cialis’in aktif bileşeni için yeni kullanım alanları bulmaya çalışırken Eli Lilly, bu firmayla olan ortaklığını devam ettirmek yerine eş kurucusu ICOS’u satın almaya karar vermişti. Zira yeni geliştirme çabalarında, bu ittifakın etkili çalışmaya devam edebilmesinin sağlanması için çok uzun bir zaman dilimi boyunca aşırı koordineli çalışılması gerektiği anlaşılmıştı. Şirket satın almaları kuşkusuz belirli kaynakları elde etmenin temel yollarından biridir. Satın alınan şirket açısından genellikle maliyetli ve yıkıcıdırlar. Ancak kaynak peşinde koşan şirketin mevcut ve hedeflenen kaynakları kontrol etmesini, gelecekteki geliştirmeler için ittifakların sunacağından çok daha istikrarlı bir bilgi platformu oluşturulmasını ve kaynakları tek tek lisans anlaşmalarının sunacağından çok daha sıkı kuşatılabilmesini sağlar. Örneğin Johnson&Johnson, uzunca bir süre boyunca şirketleri satın alma ve sonra zaman içinde onları başkalaştırarak şirketin diğer iş birimleri içine entegre etme stratejisini benimsemişti. J&J, bu şekilde Tylenol’den ilaç kaplı stent’lere kadar çok sayıda önemli ürünü geliştirip piyasaya sürebilmişti.
Karar verme sürecinde M&A’in en son tercih olması gerekir. Çünkü hedef firmanın satın alınması ve entegre edilmesi için büyük miktarlarda finansal ve yönetsel kaynağa ihtiyaç duyulur. Şirket alımlarına aşırı yüklenmenin toplam riskinizi artırdığını ve M&A entegrasyon kapasitenizi aşırı zayıflatabileceğini sakın unutmayın. Bazı vakalarda müthiş zorlu bir ittifak bile bir şirket satın almaya tercih edilebilir. Düzenli olarak M&A’e başvuran şirketlerin, artık ihtiyaç duymadığı kaynakları satma konusunda disiplinli olması gerekir ki fazla bagaj yüzünden uçağa alınmama riskine girmesinler. J&J, alacağını aldıktan sonra bu gibi şirketlerden derhal kurtulur. General Electric ise satın aldığı hedeflerini kendisine göre yeniden şekillendirdikten sonra anında sindirir.
Aslında firmaların neden tek bir kaynak edinme modeline odaklanma eğiliminde olduğunu anlamak pek de zor değildir. Çünkü her bir yaklaşım, sonuçta oluşturulması epeyce bir zaman alan farklı kültürler ve organizasyonel yapıları ortaya çıkaran farklı seçim becerileriyle farklı uygulama kapasiteleri gerektirir. Her ne kadar kısa vadede tek bir modele yapışıp kalmanın faydaları görülebilse de uzun vadede riski, bir şirketin yanlış işleri gayet güzel yapması, çok daha kapasiteli rakiplerinin arkasında kalması ve nihayetinde onların hedefi haline gelmesidir.
