Hissedar Değeri Yaratmanın 10 Yolu

Şirketler, hissedarlar için değer yaratmaya adanmış olduklarını söyleseler de, onu maksimum seviyeye ulaştıracak pratiklerin içerisine nadiren giriyorlar. Peki, şirketinizi, 10 numaralık bir değer ...

17 TEMMUZ, 20150
Paylaş Tweet Paylaş
Hissedar Değeri Yaratmanın 10 Yolu

Şirketler, hissedarlar için değer yaratmaya adanmış olduklarını söyleseler de, onu maksimum seviyeye ulaştıracak pratiklerin içerisine nadiren giriyorlar. Peki, şirketinizi, 10 numaralık bir değer yaratıcısı haline getirmek için neler yapmanız gerekiyor?

Alfred Rappaport

Sorunlarla kuşatılmış Amerika’daki şirketler için, bu sorunların sorumlusu olarak “hissedar değeri”ni ve onun peşinden koşmayı göstermek, neredeyse bir moda haline geldi: Yöneticiler ve yatırımcılar bir sonraki çeyreğin sonuçlarını bir takıntı haline getiriyor, uzun vadeli büyümeye yatırım yapmakta hatalı davranıyor ve hatta muhasebe skandalları manşetleri, işte bu yüzden kaplamaya başlıyor... Üst düzey yöneticiler, yaratmaya çalıştıkları bu değere zarar verdiklerinde, bunu borsa baskısı yüzünden yapmak zorunda kaldıklarını iddia ediyorlar.

Gerçek olan şu ki, “hissedar değeri” ilkesi, yönetimleri başarısızlığa uğratmış değildir; tam tersine, yönetimler bu ilkeye ihanet etmiş durumda. Örneğin çoğu şirket 1990’larda, hisse senedi opsiyon hakkını, yönetsel ödemelerinin önemli bir parçası olarak lanse etmişti. Buradaki düşünce, yönetimin çıkarlarıyla hissedarlarınkini aynı doğrultuya getirebilmekti. Ancak bu hakların cömertçe dağıtılması, değerleri öne çıkaran davranışı motive etmek açısından hatalı oldu; hatta öyle bir tasarlandılar ki, tam tersi bir sonuç da üretebildiler. Görece kısa devir süreleri, kısa vadeli kazançların hisse senedi fiyatlarını ateşleyebileceği inancıyla birleşince, üst düzey yöneticiler kazançlarını idare etmeye, haklarını erkenden terk etmeye ve ellerindeki nakitleri fırsatçı bir biçimde elden çıkarmaya yöneldiler. CEO’nun emekliliğiyle kazanacağı hakları için devir tarihini hızlandırmak da, kısa vadeli performansa odaklanmayı getiren bir diğer özendirici unsur oldu.

Bir taraftan da, tüm bu eksiklikler, geçtiğimiz on yıllık dönemde hasır altı edildi; yatırımcılar hisse senedi fiyatlarında çift haneli artışlar görünce, kurumsal yönetim anlayışı arka sıralara kayıverdi. Bununla birlikte, muhasebe skandalları, borsadaki ani gerileme ve bir dizi şirketin batıp gitmesi düşünüldüğünde, yeni milenyumla birlikte genel hava dramatik bir değişim gösterdi. Kamuoyunun güveninde yaşanan erozyon, düzenleyici tedbirlerin alınmasını hızlandırdı - bunlar arasında en dikkat çekici olanı, 2002 yılında geçen Sarbaness-Oxley Yasası (SOX) oldu. Bu yasa maddesi, şirketlerden iç kontrollerini kurumsallaştırmalarını talep ederken, şirket yöneticilerini de mali değerlerin kesinleştirilmesi için doğrudan hesap verebilir bir duruma getirdi.

Yöneticiler ise kendilerini savunurken, profesyonel anlamda yönetilen fonlarda bir hisseyi ortalama olarak elde tutma süresinin 1960’larda 7 yıl iken, bugün 1 yılın altına düşmüş olması gibi verileri sıralayarak, kısa dönemli bir yaklaşımı benimsemekten başka çareleri olmadığını ileri sürüyorlar: “Ortada böyle biri yokken, uzun vadeli hissedarların çıkarlarını düşünmek gibi bir şeye neden kalkışılsın ki?” Ancak bu mantığın büyük boşlukları var. Zira burada önemli olan, yatırımcıların kağıtları ellerinde tutma süresi değil, piyasanın değerlendirme ufkudur. Araştırmalara göre, çoğu şirketin hisse senedi fiyatlarının dayandığı, “değer yaratan nakit akışları”na ulaşmak için, 10 yıldan fazla bir süre gerekmektedir. Bu durumda yönetimlerin sorumluluğu bu akışlara ulaşabilmektir.

Peki, şirketler değer yaratma konusunda ciddi iseler, neler yapmaları gerekir? Bu makalede, birkaç 10 yıla dayanan danışmanlık deneyimimden ve yaptığım araştırmalardan hareketle, değer yaratmada on temel yönetim ilkesini ortaya koymaya çalışacağım. Aşağıdaki 10 ilkeyi de uygulayan bir şirketin - hisselerine sahip olunduğunda, kazanılabilecek çok şey vardır.

Birinci İlke
Kazançları idare etmeyin ya da kazanç rehberleri sunmayın.

Hissedar değerinin bu ilk prensibini kavramakta başarısız olan şirketler, kalan ilkeleri takip etmek konusunda da büyük ölçüde başarısız olacaklardır. Ne yazık ki, bu durum çoğu şirketi dışarda bırakmaktadır, zira halka açık şirketlerin büyük bölümü kazanç tahmini oyunu oynamaktadır. “National Investor Relations Institute”ün 2006 anketine göre, ankete katılan 654 şirketin yüzde 66’sı, düzenli olarak, Wall Street analistlerine kâr rehberleri sunmaktadır. Duke Üniversitesi ve Washington Üniversitesi’nden akademisyenlerin, 401 finans yöneticisiyle 2005 yılında yaptığı bir diğer ankete göre ise şirketler kazançlarını idare etmek için hesap yutturmacalarına başvurmaktadır: Ankete katılanların yüzde 80’i, kazanç hedeflerine ulaşmak için, araştırma-geliştirmeye, reklama, bakıma ve yeni iş alımlarına dönük değer yaratan harcamalarını kısabildiklerini söylemiştir. Yöneticilerin yarısından fazlası, önemli bir değer yaratacağını düşünseler de, yeni bir projeyi erteleyebildiklerini belirtmişlerdir.

Peki kazançlara bu kadar çok odaklanmanın kötü olan tarafı nedir? Birincisi, muhasebecinin en son kâr zarar hanesinde yazanlar, şirketin değerine ya da rapor yazılan dönemdeki değer değişikliğine yaklaşamazlar. İkincisi, şirketler, ya sermaye maliyetinin altında kalan oranlarda yatırım yaparak (aşırı yatırım) ya da kısa vadeli kazançlarını artırmak için değer yaratan fırsatlara yatırım yapmayı bırakarak (düşük yatırım), değeri uzlaştırmaya çalışırlar. Üçüncüsü, gerek değerleri altüst eden operasyon kararlarıyla olsun, gerekse hesapları müsade edilen sınıra kadar zorlamak biçiminde olsun, kazançları pembe bir tablo içerisinde raporlamak, şirketlerin eninde sonunda başvurduğu bir yöntem haline geliyor. Artık yatırımcıların beklentilerini karşılayamayanlar ise, ya piyasa değerlerine ya da önemli kimi girişimlerine zarar vermeye başlıyorlar. WorldCom, Enron ve Nortel Networks, bu konuda öne çıkan örnekler olarak kayıtlara geçiyor.

İkinci İlke
Yakın dönemli kazançları düşürecek olsa da, tahmini değeri maksimize edecek stratejik kararlar alın.

Kazançlarını idare eden, ellerindeki şablonlara uydurmaya çalışan şirketler, bu ikinci önemli prensibi bozmaya neredeyse mahkumdurlar. Gerçekten de çoğu şirket, gelecekteki nakit akışının değerindeki tahmini artışı ölçmesi gerektiği zaman, stratejik kararlarını, raporlanmış kazançları üzerindeki beklenen etkiye bağlı olarak değerlendirip karşılaştırır. Tahmini değer, bir dizi mantıklı senaryo için öngörülen değerlerin ortalama ağırlığıdır. (Onu ölçmek için, her bir senaryonun katma değerini bu senaryoların gerçekleşme ihtimaliyle çarpıp, sonra da sonuçlarla toplamak gerekir). Bir şirketin operasyon birimleri tarafından sunulan sağlam bir stratejik analiz, üç ayrı soruya bilgi dolu yanıtlar verebilmelidir: Birincisi, alternatif stratejiler değeri nasıl etkilemektedir? İkincisi, hangi strateji en büyük değeri yaratmaya daha elverişlidir? Üçüncüsü, seçilen strateji için, rekabetçi dinamikler, teknolojik yaşam sürelerine dair varsayımlar, düzenleyici ortam ve diğer bağlı değişkenler düşünüldüğünde; en elverişli senaryonun değeri, bu değişkenlerdeki potansiyel değişikliklere ne kadar duyarlıdır?

Şirket düzeyinde bakıldığında, üst düzey yöneticiler üç ayrı soruya daha yanıt verebilmelidir: Operasyon birimlerinden herhangi biri, ek sermayeyi garanti edecek şekilde yeterli değer yaratma potansiyeline sahip midir? Hangi birimlerin potansiyeli sınırlıdır ve bu yüzden de bir yeniden yapılanma ya da tasfiyenin adayı konumundadırlar? Ve operasyon birimlerinin ne türden bir yatırım bileşimi, en büyük değeri yaratmaya daha uygun olacaktır?

Üçüncü İlke
Yakın dönemli kazançları düşürecek olsa da, tahmini değeri maksimuma ulaştıracak satın almalar yapın.

Şirketler, tipik olarak, değerlerinin büyük bölümünü günlük operasyonları içerisinde üretirler; ancak büyük bir satın alma, diğer herhangi bir şirket etkinliğinden çok daha hızlı bir biçimde değer yaratabilir ya da onu yok edebilir. Rekor seviyelerde nakite ve görece düşük borç oranlarına sahip olan şirketler, satın alma ve birleşmeleri kullanarak rekabetçi konumlarını geliştirebilirler: 2005 yılında, tüm dünyadaki şirket satın alma ve birleşme duyuruları, 2.7 trilyon doları aştı.

Şirketler ve onların yatırım bankaları, ücret/kazanç çarpanlarını genelde karşılaştırılabilir satın almalar için, hisse başına kazancın ani etkilerini ise bir anlaşmanın cazibesini değerlendirmek için düşünürler. Hisse başına kazançtaki artışı iyi bir haber, azalmayı ise kötü bir haber olarak görürler. Sıra hisselerin el değiştirmesine dayanan birleşmelere geldiğinde, hisse başına kazançlara kısaca odaklanmak, kazançlardaki normal eksiklere yeni sorunlar eklenmesi gibi bir görüntü verir. Satın alan şirketin fiyat/kazanç çarpanı, satışı gerçekleştiren şirketin çarpanından büyük olduğunda, hisse başına kazançlar artış gösterir. Bunun tersi de aynı şekilde doğrudur. Yani satın alan şirketin çarpanı, satışı gerçekleştiren şirketin çarpanından düşükse, hisse başına kazançlar düşer. Hisse başına kazanç, hiçbir durumda, söz konusu anlaşmanın uzun vadeli katma değer yaratma potansiyeli hakkında bize bir şey söylemez.

Satın alma ve birleşmelerle ilgili alınan sağlam kararlar, onların hisse başına kazanç üzerindeki ani etkilerine göre değil de, değer yaratma ihtimallerine göre temellenir ve bu da aslında değer yaratmanın üçüncü ilkesinin temelidir. Yönetimler, gerçek performans kazanımlarını, nerede, ne zaman ve nasıl sağlayacaklarını kesin olarak belirleme ihtiyacı duyarlar. Bunun için de, artan nakit akışı sonuçlarının mevcut değerini tahmin edip, satın alma primini, yani hisse senetlerinin mübadele farkını bundan çıkarmaları gerekir.

Değer odaklı yönetimler ve yönetim kurulları, beklenen sinerjinin gerçekleşmeme riskini de ciddi olarak değerlendirmek durumundadır.

Dördüncü İlke
Sadece değeri maksimize eden aktifleri elde tutun.

Dördüncü ilke, değer yaratmayı yeni bir düzeye sıçratmaktadır; zira, sadece değer bilincine sahip şirketlerin benimseyeceği türden bir iş modeli seçeneğine ışık tutmaktadır. Bu ilke, iki ayrı parçadan oluşmaktadır.

Birinci olarak değer odaklı şirketler, satın alma konumunda olanların, şirketin iş birimleri, markaları, gayrimenkulleri ve diğer bağımsız varlıkları için, tahmini nakit akış değerinin üzerinde anlamlı bir ödeme yapacak kadar istekli olup olmadıklarını düzenli olarak izlerler. Bu türden bir analiz, projeksiyonlar için ve rakipleri karşısında görece iyi performans gösteren iş alanları için, politik bir mayın tarlası gibidir. Yine de bu tür bir fırsatı kullanmada başarısız kalmak, hissedar değerini ciddi biçimde tehlikeye düşürebilir.

Bunun yakın bir örneği Kmart’tır. Edward Lampert tarafından işlem gören bir hedge fonu olan ESL Investments, 1 milyar doların altında bir fiyatla, 2002’de iflas koruması altında olduğu ve hisselerinin 1 doların altında el değiştirdiği bir dönemde, Kmart’ın kontrolünü ele geçirmiştir. Lampert, kimi mağazaları Home Depot, Sears ve Roebuck’a satarak, hemen hemen tüm yatırımını tazmin edebilmiştir. Ek olarak, performansı düşük olan mağazaları kapatmış, sermaye harcamalarını ve stok düzeyini düşürerek kârlılığa odaklanmış ve Kmart’ın geleneksel indirimli satışlarını da sona erdirmiştir. 2003’ün sonunda hisseler 30 dolar civarında el değiştiriyordu, bir sonraki yıl 100 dolara kadar yükseldiler ve nihayet 2004 Kasım ayında açıklanan bir anlaşmaya göre, Sears’ı satın alıyorlardı. Şimdi, Kmart’ın daha önceki hissedarları haklı olarak, eski yönetimin neden şirketi benzer bir şekilde yenileyemediğini ve hisselerini bu kadar düşük fiyatlardan elden çıkarmak durumunda kaldıklarını soruyorlar.

İkinci olarak şirketler, iki ayrı yoldan, kullandıkları sermayeyi düşürüp değer artırabilirler: Ya rekabet avantajı yakaladıkları yüksek katma değerli faaliyetlere (örneğin araştırma, tasarım ve pazarlama) odaklanarak ya da düşük katma değerli faaliyetleri (örneğin üretimi), bu faaliyetlerin yerine getirilmesi başkalarınca daha düşük bir maliyette gerçekleştirilecekse, bunu dışarıdaki kaynaklara vererek. Akla Apple Computer gibi örnekler geliyor, bu şirketin piyasaya sunduğu iPod’un tasarımı Kaliforniya’da Cupertino’da yapılırken, üretimi Tayvan’da gerçekleştirildi. Ya da otellere sahip olmadan onları yöneten Hilton Hospitality ve Marriot International gibi otel şirketleri düşünülebilir.

Beşinci İlke
Yatırım yapılabilecek değer yaratan güvenilir fırsatlar olmadığında, nakdin hissedarlara geri dönmesini sağlayın.

Stratejik karar alışlarını sağlam değer yaratma ilkeleri üzerine temellendiren şirketler bile, sıra nakit dağıtımıyla ilgili kararlara geldiğinde hataya düşebilir. Beşinci ilkeye bağlı kalmanın önemi daha önce hiç bu kadar büyük olmamıştı: S&P 500’de yer alan sanayi şirketleri, 2006’nın ilk çeyreği itibariyle 643 milyar doları aşan bir nakitin üzerine oturuyorlar – üstelik bu miktar, şirketler rekor seviyelerde pozitif ve serbest nakit akışı üretmeye devam ettikçe, daha da artacak gibi duruyor.

Aşırı nakit miktarlarına ulaşmış ve değer yaratan yatırımlar açısından sınırlı olanaklara sahip olan, değer bilincine sahip şirketler, temettüler ve geri satın almalar yoluyla, bu paranın hissedarlara geri dönmesini sağlarlar. Bu sadece hissedarlara, başka yerde elde edebilecekleri kazançtan daha iyisini kazanma şansı sunmakla kalmaz, yönetimi, değerleri zarara uğratacak yatırımlardan, aşırı pahalı satın almalardan ve bunlara yine aşırı miktarda nakit para ayırmaktan da alıkoyar, bu alanlardaki riskleri azaltır.

Öte yandan bir şirketin sadece hisselerin geri satın alınmasına bağlı kalması, bu ilkeye tamamiyle uyduğu anlamına da gelmez. Çoğu şirket geri satın almaları hisse başına kazançları artırmak için yapar ve tıpkı şirket satın almaları ve birleşmelerinde olduğu gibi, hisse başına kazancın artması ya da azalmasının, geri satın almanın ekonomik bir anlamının olup olmamamasıyla herhangi bir bağlantısı yoktur. Hisselerin geri satın alınması kararlarına, değer yaratmaktan çok, hisse başına kazançlardaki ani artış damgasını vurduğunda; eğer aşırı değerlenmiş hisseler yeniden satın alınırsa, satışı gerçekleştiren hissedarlar, teklif sunmayan hissedarlara rağmen kazanmış olurlar.

Değer bilincine sahip şirketler, hisselerin yeniden satın alınmasına, ancak şirketin hissesi yönetimin en iyi tahmini değerinin altında işlem görüyorsa ve iş alanında daha iyi getiri sağlayana başka bir yatırım mevcut değilse yönelirler.

Bir şirketin hisseleri pahalıysa ve işe yatırım yapmanın uzun vadede sağlayacağı iyi bir değer yoksa, temettüleri ödemek muhtemelen en iyi seçenek olacaktır.

Altıncı İlke
Uzun vadede daha yüksek getiri sağlamaları için CEO’ları ve üst düzey yöneticileri ödüllendirin.

Şirketler daha iyi getiri potansiyellerini maksimuma ulaştırmak için, her düzeyde etkili ödeme teşviklerine ihtiyaç duyar. Altı, yedi ve sekizinci ilkeler, üst, orta ve alt yönetim ücretleri için uygun bir kılavuz sunuyor. Önce üst düzey yöneticilerle başlayalım. Daha önce de gözlemlediğim gibi, hisse senedi opsiyonu, sağlıklı bir değer efsanesinin kanıtı olarak karşımıza çıkmaktadır. Bununla birlikte, standart bir opsiyon, uzun vadeli değeri maksimize eden bir davranışı motive etmek açısından pek de mükemmel bir araç değildir. Birincisi, standart hisse senedi opsiyonları, performansı, üstün getiri düzeylerinin daha altında ödüllendirir. 1990’larda, biraz da acı dolu bir şekilde kanıtlandığı gibi, yükselen bir piyasada üst düzey yöneticiler, hisse senedi fiyatlarındaki herhangi bir yükselişten kazanç sağlayacaklarını bilirler. İkincisi, üç ya da dört yıllık tipik bir devir süresi, üst düzey yöneticinin erkenden nakit çıkışı sağlama eğilimiyle birleştiğinde, opsiyonların sunmaya çalıştığı uzun vadeli motivasyon, ciddi bir biçimde geriler. Son olarak opsiyonlar ümitleri yıkan bir şekilde suya düştüğünde, motive etme yeteneklerini de bütünüyle yitirirler. Ve bu durum genelde düşünüldüğünden daha sık gerçekleşir. Örneğin, ABD’li üst düzey yöneticiler tarafından elde tutulan tüm opsiyonların yaklaşık üçte biri, 1999’daki yüksek alım satım fiyatlarının bir hayli gerisindedir.

Değer bilincine sahip şirketler, çalışanlar için oluşturulan standart hisse senedi opsiyonlarının eksiklerini ve gediklerini, gerek iskontolu bir endeks opsiyon planını, gerekse iskontolu bir özsermaye risk opsiyonu (DERO) planını benimseyerek aşabilirler. Endeksli opsiyonlar sadece, şirketin hisseleri, emsal şirketin endeksinden daha iyi bir performans gösterdiğinde, üst düzey yöneticilere bir ödül olarak sunulur. Şirketler, değeri maksimize etmesi için yönetime sürekli teşvik sağlarken, endeks opsiyonları için uygulanan fiyatları aşağı çekebilirler, böylece üst düzey yöneticilerin performans derecelerinden gelen kârları, endeksin bir miktar altında kalır. Şirketler standart hisse senedi opsiyonlarının diğer noksanlarını da, – örneğin elde bulundurma sürelerinin çok kısa olmasını – devir sürelerini uzatmak yoluyla vb. çözebilirler.

Mantıklı bir emsal endeksi oluşturamayan şirketler için ise, DERO, uygun bir alternatif teşkil eder. DERO opsiyonunu kullanma sırasındaki fiyat, on yıllık ABD hazine bonolarının vadesinde sağlayacağı kazanç ile tahmini özvarlık risk priminin bir bölümünün toplamından, tercihli hisseleri elinde bulunduranlara yapılan temettü ödemeleri çıkarılarak elde edilen miktara göre, yıllık bazda bir artış gösterir.

Yedinci İlke
Operasyon birimlerindeki yöneticileri, uzun yıllara dayanan üstün değerler katmaları için ödüllendirin.

Şirketi ve nihai olarak, hisse senedi fiyatlarını- bir bütün olarak ayağa kaldıracak olan üst düzey şirket yöneticileri için düşünüldüğünde, uygun bir şekilde oluşturulmuş hisse senedi opsiyonları yararlı iken; bu türden opsiyonların, genel performans üzerindeki etkisi sınırlı olan operasyon birimi yönetcileri için uygun bir ödüllendirme olduğu söylenemez. Şirketin diğer bölümlerindeki hayal kırıklığı yaratan performans yüzünden düşen hisse senedi fiyatları, operasyon birimlerinde oldukça iyi performans gösteren üst düzey yöneticileri de adil olmayan bir biçimde cezalandırabilmektedir. Buna mukabil, eğer bir operasyon birimi kötü performans gösterir de, şirketin hisseleri diğer birimlerin üstün performansları sayesinde yükselirse, söz konusu yöneticiler bu defa da hak edilmemiş bir gelirden yararlanacaklardır. Her iki durumda da opsiyon teberruları üstdüzey yöneticileri uzun vadeli değer yaratmaya sürüklemez. Sadece, şirketin operasyon birimleri, gerçekten de diğer birimlerle karşılıklı bir bağımlılık içerisindeyse, hisse senedi fiyatları operasyon performansı için yararlı ve adil birer gösterge haline gelebilir.

Tipik bir biçimde hem yıllık hem de uzun vadeli (genellikle üç yıllık) teşvik planları olan şirketler, işlem gelirleri ve kazançlar gibi mali ölçütlerde, hedefleri aşan operasyon yöneticilerini ödüllendirirler. Bazen finans dışı hedeflere ulaşıldığında da bu ödüllendirme gerçekleşir. Ancak bu durum sorunludur. Zira, genel kazançlar ve diğer mali ölçütler, özellikle de yıllık ve çeyrek dönemlik ölçümler olarak kullanıldığında, hissedar değeri yaratan uzun dönemli nakit akışlarına güvenli bir biçimde bağlanamaz.

Şirketler, operasyon birimlerine dönük teşvikler oluşturabilmek için, “hissedar katma değeri” (SVA) gibi ölçütler geliştirmeye ihtiyaç duyarlar. SVA’yı hesaplamak için, standart iskonto tekniklerini, satışlardaki büyümenin ve operasyon marjlarının sürüklediği tahmini işlem nakit akışına uygulamak, sonra da bu dönem boyunca yapılan yatırımları, bundan çıkartmak gerekir. SVA büyük oranda nakit akışından kaynaklandığı için, muhasebe değişikliklerini ve tahrifatları ortaya çıkarmaz. Şirketler, bu ölçütün uzun vadeli performansı kapsamasını kesinleştirmek için, performans değerlendirme süresini en az üç yıllık bir süreye çıkarmalıdır. Ardından da gelecekteki olası düşük performansları örtmek için de teşvik ödemelerinin bir bölümünü muhafaza edebilir. Bu yaklaşım, yıllık ve uzun vadeli teşvik planlarını tek bir planda bir araya getirerek, iki ayrı plan ihtiyacını ortadan kaldırır.

Sekizinci İlke
Orta düzey yöneticileri ve ön cephede çalışanları, kendilerinin doğrudan etkilediği temel değer alanlarında daha üstün performans göstermeleri için ödüllendirin.

Satışlardaki büyüme, operasyon marjları ve sermaye harcamaları, işlem biriminin SVA’sını takip etmek için faydalı birer mali gösterge olsa da, SVA’yı artırmak için ne türden özel adımlar atmaları gerektiğini bilme ihtiyacındaki orta düzey yöneticiler ve ön cephedeki çalışanlar için günlük bir kılavuz sunma açısından çok geniş kapsamlı kalırlar. Daha spesifik ölçümler için şirketler, değerle ilgili, niceliksel karakterde, ön cephedeki çalışanların doğrudan etkileyebildiği mevcut uygulamalarla kolaylıkla bağlantısı kurulabilen ve böylelikle yapılan işin değerini uzun vadede olumlu yönde etkileyen öncü göstergeler geliştirebilirler. Bunlara örnek olarak, piyasaya yeni ürün sunma süresi, çalışanların iş değiştirme oranları, müşterilerin bağlı kalma oranları ya da yeni mağazaların ve üretim tesislerinin açılması gibi göstergeler verilebilir.

Benim deneyimime göre çoğu iş alanında, sayısı üç, beş civarında öncü göstergeye odaklanılmakta ve bunların uzun vadede değer yaratma potansiyelleri önemli ölçüde elde tutulabilmektedir. Öncü göstergeleri belirleme süreci zorlu olabilir, ancak öncü gösterge performansını geliştirmek daha üstün SVA’ya ulaşmanın temelinde yer alır, bu da uzun vadeli hissedar getirilerini artırmaya hizmet eder.

Dokuzuncu İlke
Üst düzey yöneticilerden, tıpkı hissedarların yaptığı gibi, sahip olma riskini taşımalarını isteyin.

Esas olarak bakıldığında, verilen opsiyonlar, üst düzey yöneticilerle hissedarların uzun vadeli çıkarlarını aynı doğrultuya yerleştirmez, zira yöneticiler ellerindeki nakitleri vadeli ve zorunlu opsiyonlara yönlendirirler. Hisseleri erken satma yetkileri, onları, mevcut hisse senedi fiyatını artıracak uzun vadeli değerlerden çok, kısa dönemli kazançlara ve sonuçlara doğru odaklar.

Bu çıkarları aynı doğrultuya getirmek isteyen çoğu şirket, üst düzey yöneticiler için hisse sahipliği yönergeleri hazırlamıştır. Minimum sahiplik oranı, genelde, net maaşın belli bir katı olarak ifade edilir, bunun ardından da belli sayıda bir hisse senedini çevrilir. Örneğin eBay’ın yönergesine göre, CEO’nun şirkette sahip olacağı hisseler, yıllık net gelirinin beş katına eşittir. Diğer üst düzey yöneticiler için bu rakam, maaşlarının üç katıdır.

Bir diğer neden, sınırlı hisselerin şartsız olarak bağışlanması, bu hisselerin minimun sahiplenme düzeyinde sayılmasına yol açmaktadır. Bu tür hisse bağışları, üst düzey yöneticileri sınırlanmanın kalkacağı süreye kadar, genelde üç, dört yıl boyunca şirkette kalmaları yönünde motive eder ve ardından hisselerini nakite dönüştürebilirler. Bu tür bağışlar, CEO’lar ve diğer üst düzey yöneticiler için, kendilerini güvende hissetmeleri, mevcut değeri korumaları ve atılmaktan uzak durmaları için güçlü birer tevşik olabilir.
 
Yöneticilerle hissedarların çıkarlarını aynı doğrultuya getirmeye çalışan şirketler, üst düzey yöneticilerin anlamlı miktarda hissenin sürekli sahibi olma talepleri ve bunun yararlarıyla, likidite ve çeşitlendirme sınırlarının sonuçları arasında doğru bir denge tutturmalıdır.

Onuncu İlke
Yatırımcılara değerlere uygun bilgiler sunun.

Son ilke yatırımcının iletişimini yönetmeye dairdir, buna örneğin şirketin finansal raporları da dahildir. Bu noktada iyi bir açılım geliştirmek, hem kısa dönemli kazanç takıntısına karşı bir antikor olacak, hem de yatırımcı belirsizliğini azaltacak, böylece de potansiyel olarak sermaye maliyetini azaltıp hisse senedi fiyatlarını artıracaktır.

Bunu başarmak için yapılması gerekenleri ise daha önce, Mayıs-Haziran 2005’de, Financial Analyst Journal’da yayınlanan bir makalemde aşağıdaki maddeler halinde özetlemiştim:

Mali akışı ve tahakkuk edenleri birbirinden ayırıp, bir şirketin mali akış görünümünü tahmin etmek için tarihi bir temel sunmak ve analistlerin, artış tahminlerinin ne kadar mantıklı olacağı konusunda değerlendirme yapmalarını sağlamak.

Tahakkuk miktarlarını, uzun ve orta dönemli nakit dönüşüm döngülerine göre ve yüksek belirsizlik düzeylerine göre sınıflandırmak.

Olası sonuçların geniş aralığını ihmal eden, geleneksel, tek bir noktaya işaret eden tahminler yerine, her bir artış miktarı için en yakın tahmini ve bir tahmin aralığını sunmak.

Yıpranma ve amortisman gibi, değerle ilgili olmayan, tesadüfi artış miktarlarını dışarıda bırakmak.

Şirketin değerini sürükleyen temel performans göstergelerini ortaya koyarken, her bir başlık için risk ve öngörülerin detayını da vermek.

Bu kadar özel bir açılım, çok mu maliyetli olacaktır? Gerçekte olan şudur ki, iyi yönetilen şirketlerdeki üst düzey yöneticiler, zaten bu türden kurumsal performan yönergelerinde kapsanan bilgileri kullanmaktadır. Bu türden bilgilerin eksikliği, hissedarlarda, acaba yönetim kendi işlerini yeterince kavrayıp anlamıyor mu diye, yönetim kurulu genel sorumluğunu düzgün bir biçimde yerine getirmiyor mu diye soru ve şüpheler uyandırabilir. Muhasebe yolsuzluklarını hiç affetmeyen mevcut ortam düşünüldüğünde, değerleri öne çıkaran şirketler sadece şirket raporlarının içeriği ve biçimini geliştirirek bile, değer yaratmada ciddi fırsatlar yakalayabilirler.

İş stratejisini şekillendirmesi gereken şey, hissedarların listesi değil, rekabet ortamı olmalıdır.

Şirketler, üst düzey yöneticilerin hisselere sürekli sahibi olma talepleri ve bunun yararlarıyla, likidite ve çeşitlilik üzerindeki sınırlarının sonuçları arasında bir denge tutturmalıdır.

Değer yaratan büyüme, stratejik bir meseledir ve bunu başarmak isteyen şirketler, yeni ve yıkıcı potansiyeller barındıran işler geliştirme anlamında iyi bir konumda olmalıdır.


İLGİNİZİ ÇEKEBİLİR

Yorum Yaz