İlk önce tüm yöneticileri işten kovalım

Dünyanın önde gelen gıda işleyicilerinden biri olan Morning Star, patronlar, unvanlar ve terfi etme olmadan yönetsel disiplin ile pazar eksenli elastikiyeti birleştirebilen bir organizasyonun nasıl kurulabileceğinin somut bir kanıtı. Gary Hamel Yönetim, organizasyonunuzdaki en verimsiz birimdir. Takım liderlerinin, departman şeflerinin ve başkan yardımcılarının sırf diğerlerinin yaptıkları işleri denetlemek için harcadıkları onca saati bir gözünüzün önüne getirin. Yöneticilerin çoğu oldukça sıkı çalışır. Burada sorun onlarda değildir. Verimsizlik aslında hem hantal hem maliyetli olan aşırı hantal yönetim modelinden kaynaklanır. Bir yöneticiler hiyerarşisi tıpkı bir organizasyonun sırtındaki ağır bir vergi gibidir. Bu vergi çeşitli şekillerde kendini gösterir. Birincisi, yöneticilerin birer masraf kapısı olmaları ve organizasyon büyüdükçe yönetim maliyetlerinin hem mutlak hem de göreceli olarak artmasıdır. Küçük bir organizasyonda 10 tane çalışan ile tek bir yönetici olabilirken 100 bin çalışanı olan bir şirkette ise 1/10 kontrol kademesine uygun bir şekilde 11 bin 111 yönetici olacaktır. Çünkü bu yöneticileri de yönetmek için ekstradan 1.111 yöneticiye ihtiyaç duyulacaktır. Buna ilaveten, finansman, insan kaynakları ve planlama gibi yönetimle alakalı işlevlerde de yüzlerce kişi çalışacaktır. Onların işi aslında organizasyonun kendi karmaşıklığının ağırlığı altında çökmemesini sağlamaktır. Bu yöneticilerden her birinin giriş kademesindeki bir çalışanın maaşının üç katını kazandığı varsayılırsa, doğrudan yönetim maliyetlerinin genel bordro giderlerinden yüzde 33'lük bir pay aldığı görülür. Neresinden bakarsanız bakın, yönetim çok pahalıya patlar. Tipik bir yönetim hiyerarşisi büyük ve vahim kararlar alınması riskini artırır. Kararların boyutu büyüdükçe, alt kademede karar vericiye karşı çıkabilecek çalışanların sayısı da azalır. Kibir, miyopluk ve tecrübesizlik her seviyede kötü kararlar alınmasına sebep olabilir ancak tehlikenin en büyüğü karar vericinin gücünün hiçbir şekilde sorgulanamadığı zamanlarda yaşanır. Birisine hükümdarlarınkine benzer bir yetki vermeye görün, er veya geç orada devasa bir fiyasko patlayacaktır. Bir başka sorun da en güçlü yöneticilerin ön cephe gerçeklerinden en uzakta olanlardan olmalarıdır. Tanrısal zirvelerde alınan kararların büyük sıklıkla uygulamada hiçbir temel geçerlilikleri olmadıkları görülür. Üçüncüsü, çok katmanlı bir yönetim yapılanmasının daha fazla sayıda onay kademesi ve daha yavaş tepki verme anlamına gelmesidir. Yöneticiler kendi yetkilerini kullanma hevesleri yüzünden karar alırken sıklıkla çabuk davranmak yerine işi ağırdan alırlar. Bir başka vergi türü de önyargıdır. Bir hiyerarşide yeni bir fikri katletmek ya da değiştirmek yetkisi çoğunlukla sınırlı ilgisiyle kararları çarpıtabilen tek bir kişinin inisiyatifine bırakılır. Sonuncusu da ortada bir despotluk maliyetinin olmasıdır. Bu sorun ara sıra yaşanan bir kontrol manyaklığı değildir. Bu aslında alt kademedeki çalışanların yetkilerini sistematik olarak ellerinden alan hiyerarşik bir yapılanmadır. Örneğin, sizin bir tüketici olarak yeni bir arabaya 20 bin dolar veya daha fazlasını harcama özgürlüğünüz vardır ancak bir çalışan olarak muhtemelen bir büro iskemlesine 500 dolar harcama yetkiniz yoktur. Bir insanın yetki alanı daraldıkça hayal kurma, yaratma ve katkıda bulunma şevki de azalır.

Ana fikir
Çalışanları denetleyen bir yöneticiler katmanına sahip olmak şart mıdır?
Yöneticiler pahalıdırlar, kötü kararlar verme, karar alma sürecini yavaşlatma ve sıklıkla çalışanları hak ettiklerinden mahrum bırakma riskini artırırlar. Ancak şirketlerde yapılması zorunlu işlerin çoğu piyasaların sağlayabileceğinden çok daha sıkı bir koordinasyonu gerektirir.

Peki piyasaların sunduğu özgürlüğü ve esnekliği yönetim hiyerarşisinin denetimiyle birleştirmenin bir yolu var mı?
Ekonomistler size bunun imkansız olduğunu söyleyeceklerdir ancak Morning Star şirketi tam aksini ispatlıyor. 20 yıldan uzun bir süredir şirketlerini yöneticiler olmadan yönetiyorlar. 2010 yılında toplam gelirleri 700 milyon doları aşan Morning Star'da kimsenin bir patronu yok, çalışanlar kendi sorumluluklarını iş arkadaşlarıyla müzakere ederek belirliyor, şirketin parasını herkes harcayabiliyor ve herkes kendi işini yapması için gerekli alet edevatı temin etmekten kendisi sorumlu. Bu şirket, yapılacak işin kendisini patron haline getirerek ve insanlara gerçekten yetkiler vererek onların kendi kendilerini yönetebilecekleri ortam yaratıyor.~

Hiyerarşilere karşı piyasalar
Ekonomistlerin, piyasaların insanların eylemlerini yukarıdan aşağıya bir kontrol olmaksızın koordine edebilme yeteneğini yıllardır alkışlamalarına hiç şaşmamak gerek. Gerçi piyasaların da sınırları vardır. Ronald Coase ve Oliver Williamson gibi ekonomistlerin de dikkat çektiği üzere, her bir tarafın ihtiyaçları basit, istikrarlı ve tanımlanması kolay ise o zaman piyasalar çok işe yarar ancak etkileşimler karmaşıklaştıkça piyasaların da etkinliği azalır. Mesela bir piyasanın süreç yoğun bir üretim faaliyetinin kalbinde her an değişebilen etkinlikleri nasıl milimi milimine koordine edebileceğini hayal etmek bile çok zordur. İşte zaten bu yüzden kurumlara ve yöneticilere ihtiyaç duyarız. Yöneticiler piyasaların yapamadıklarını yapar; birbirinden farklı binlerce katkıyı tek bir ürün veya hizmette kaynaştırırlar. Onlar iş dünyası tarihçisi Alfred D. Chandler Jr.'ın görünmez el dediği şeyi oluştururlar. Gerçi işin kötü tarafı bu görünmez el bazen verimsiz ve sıklıkla sakar çalışmaktadır. Denetleyici bir süper yapı olmaksızın üst seviyelerde koordinasyon kurmayı başarabilsek çok iyi olmaz mıydı? Sımsıkı örülmüş bir hiyerarşinin kontrolünde ve koordinasyonunda olan açık bir piyasanın sunduğu özgürlük ve esneklik ortamı müthiş olmaz mıydı? Bu ancak yöneticiler olmaksızın yönetebildiğimiz zaman olacak bir iş. Bir açık kaynak yazılım projesinin içine baktığınızda bu organizasyonel nirvanayı gördüğünüzü düşünebilirsiniz. Orada yüzlerce programcı ama hiç ya da çok az sayıda yönetici vardır. Ancak bir açık kaynak projesinde yapılacak işler modülerdir, gönüllüler birbirlerinden bağımsız çalışır, arayüzler açıkça tanımlanmıştır ve kimseden bilimsel buluşlara imza atması beklenmez. Koordinasyon tak ve çalıştır mantığında yapılır. Yani Boeing'in yepyeni bir uçak tasarlarken yüzleştiği meydan okumanın tam tersidir. Orada büyük bir uzmanlar ordusunun binlerce ileri tasarım ve imalat sorununu çözmek için omuz omuza birlikte çalışmaları gerekir. Boeing'in de zaman içinde öğrendiği gibi geliştirme işinin bazı bölümlerini dış kaynaklandırarak koordinasyon sürecinin karmaşıklık seviyesi asla düşürülemez. Bir Dreamliner'ı (Boeing'in 787 model uçağı) sadece bir piyasa vücuda getiremez. Peki bu ödünleşmeler arasında sıkışıp kalmak zorunda mıyız? Koordinasyona ve kontrole, vergi ödemeden kavuşmanın hiçbir yolu yok mu? Henüz çoğumuz hem bir hayli ademimerkeziyetçi hem tıkır tıkır senkronize çalışan bir şirket görmemiş olduğumuzdan yokmuş gibi görünebilir.

Alışılmış yönetimin ötesi
Hepimiz alışkanlıklarımızın esiriyizdir. İlk iPhone, J.K. Rowling'in sihirli dünyası, Lady Gaga'nın fileli elbisesi gibi pek çok şeyi onlarla yüz yüze gelmeden önce hayal etmek çok zordur. Organizasyonlar için de aynısı geçerlidir. Örneğin aşağıdaki tanımlamaya uyan bir şirketin hayalini kurmak imkansız denilecek kadar güçtür:

- Hiç kimsenin bir patronunun olmadığı.
- Çalışanların sorumlulukları iş arkadaşlarıyla birlikte kararlaştırdıkları.
- Şirketin parasını herkesin harcayabildiği.
- Herkesin kendi işini yapması için gerekli alet ve edevatı kendisinin temin etmekten sorumlu olduğu.
- Hiçbir unvanın ve terfinin olmadığı.
- Prim kararlarının eşitlik temelinde verildiği.~

Gerçekten kulağa imkansız mı geliyor? Oysa hiç de değil. Bunlar aslında giderek büyüyen tesisleri her saat başı yüzlerce ton hammadde tüketen, hata sınırları çok dar düzinelerce süreci olan ve yılda 700 milyon dolardan fazla bir gelir üretmek için 400 tam zamanlı çalışanı istihdam eden büyük ve sermaye yoğun bir kurumun kendine has özellikleridir. Ve bu arada bu eşsiz şirketin global bir piyasa lideri olduğunu da belirtmeden geçemeyiz. Okuduklarınız muhtemelen her şeye inanmama hissinizi kuvvetlendirmiştir çünkü bende öyle olmuştu. İşte bu yüzden Morning Star şirketini ilk duyduğumda onun California'nın San Joaquin Vadisi'ndeki bir tesisini ziyaret etmek için sunulan bir fırsatın balıklama üstüne atlamıştım. Eğer hayatınızda bir pizza yemişliğiniz, bir hamburgerin üstüne ketçap sıkmışlığınız ya da bir tabak spagettinin üzerine salça sosu dök-müşlüğünüz varsa muhtemelen bu şirketin ürünlerini tüketmişsiniz demektir. Morning Star bugün Birleşik Devletler'de işlenen domateslerin yüzde 25 ila 30 kadarını tüketen dünyanın en büyük domates işleyicisidir. Bu şirket 1970 yılında henüz UCLA'da bir MBA öğrencisi olan ve halen başkanlık görevini yürüten Chris Rufer tarafından bir domates nakliyatı şirketi olarak kurulmuştu. Bugün Morning Star'ın, sebze ve meyveleri yüzlerce farklı müşteri damak tadına göre işleyen üç tane büyük tesisi var. Bu şirket yarı mamullerin yanı sıra doğrudan süpermarketlere ve gıda hizmeti veren şirketlere giden konserve domatesler de üretiyor. Ayrıca yılda 2 milyon tondan fazla domates taşıyan bir nakliyat şirketiyle hasat işiyle uğraşan bir başka şirketi daha var. Rufer, son 20 yıl içinde Morning Star'ın iş hacminin, gelirlerinin ve karının her yıl çift haneli rakamlarla büyüdüğünü iddia ediyor. Endüstrideki büyüme ise aksine yılda ortalama yüzde 1'de kalmış. Morning Star halka açık bir şirket olmadığı için kendi finansal tablolarını yayınlamıyor ancak bana söylendiğine göre bu şirket büyümesinin tamamını kendi iç kaynaklarıyla fonluyor ki bu da onun olağanüstü kârlı çalıştığını gösteriyor. Morning Star kendine ait kıyaslama verilerine dayanarak kendisinin dünyanın en verimli çalışan domates işleyicisi olduğuna inanıyor. Morning Star, "pozitif bir sapkın"; gerçekten de bugüne kadar karşılaştığım en hoş kural dışı şirket. Çalışanlar (Morning Star'ın jargonunda "iş arkadaşları"), büyük bir özenle koreografisi yapılmış bir dans grubunun üyeleri gibi birlikte uyumlu çalışmaları için olağanüstü titizlikle yetkilendirilmiş. Bu şirketin eşsiz yönetim modelinin temellerini oluşturan prensipleri ve uygulamaları inceleyerek, bahsettiğimiz yönetim vergisinden nasıl kurtulabileceğimizi ya da en azından onu nasıl azaltabileceğimizi öğrenebiliriz.

KENDİ KENDİNİZİ YÖNETMENİN YOLU
Bürokrasi ile kendi kendini yönetim tıpkı totaliterizm ile demokrasi gibi ideolojik anlamda birbirinin zıttıdır. Kendi kendini yönetebilen bir organizasyon kurmak için sadece bürokrasinin dikenlerini budamanız yetmez onun kökünü kazımanız gerekir. Birleşik Devletler monarşinin aşırılıklarını törpülemek için değil onun yerini almak için kurulmuştu. Aynı şekilde eğer siz de kendi kendini yönetime karşı net bir duruş sergileyemezseniz baskılar arttığında yarım yamalak önlemlerle yetinip kalabilirsiniz. Çünkü hiç kimse sizin eski yapılanmaların dibine dinamit koymanıza izin vermeyecektir. Sizin kendi kendini yönetimin aslında hiçbir şekilde yönetim olmayacağı anlamına gelmediğini ve radikal ademi merkeziyetçilik ile anarşizmin aynı şey olmadığını ispatlamanız gerekecektir. Aşağıda bu yolda nasıl ilerleyebileceğiniz açıklaması mevcut:~

BİRİNCİSİ, takımınızdaki herkesten kendi kişisel misyonlarını kağıda dökmelerini isteyin. Her birine, "iş arkadaşların için nasıl bir değer yaratmak istiyorsun? Meslektaşların için hangi sorunları çözmek istiyorsun" diye sorun. insanları yapılan işler yerine onların kazandırdıklarına odaklanmaya zorlayın. Herkes bir veya iki cümlelik kısa notlar aldıktan sonra onları küçük gruplar halinde organize edin ve grup içinde birbirlerinin misyonlarını eleştirmelerini sağlayın. Bu süreçte odağı kurallarla belirlenen uyumdan, akranlarla müzakere edilen sorumluluğa doğru kaydırmaya başlayacaksınız.
İKİNCİSİ, çalışanların özgürlük alanını genişletecek ufak tefek yöntemler arayın. Meslektaşlarınıza şöyle sorun: "Misyonunu yerine getirirken sana hangi prosedürler sorun çıkarıyor?" En çıldırtıcı olanlar tanımlandıktan sonra onlardan bazılarını devre dışı bırakın ve ne olduğunu izleyin. Bu kontrolleri yeniden devreye alabilirsiniz ve eğer kendi kendini yönetimde ısrarcıysanız bu işi adım adım yapmalısınız.
ÜÇÜNCÜSÜ, takımların her birinin kendi kâr-zarar tabloları olmasını sağlayın. Çalışanların özgürlüklerin tadını akıllıca çıkarabilmeleri için aldıkları kararların sonuçlarını da hesaplayabilecek durumda olmaları gerekir. Kendi kendini yönetime giden yol bilgiden geçer.
SONUNCU olarak da yönetenler ile yönetilenler arasındaki ayrıcalıkları yok etmenin yollarını bulmanız gerekir. Eğer siz bir yöneticiyseniz o zaman işe kendi takımınıza kendi taahhütlerinizi tek tek saymakla başlayabilirsiniz. Size rapor veren herkesten bu listeye notlar eklemelerini isteyin. Çift taraflı bir sorumluluklar ağı kurulması için liderlerin çok daha fazla sorumluluk üstlenmeleri şarttır. Geleneksel şirketlerde kendikendini yönetime giden yol uzun ve sancılı olacaktır ancak Morning Star ile bir başka kendi kendini yönetme şampiyonu olan W.L. Gore'un deneyimleri bu yolculuğun yapılmaya değer olduğunu gösteriyor. Bu yolun sonunda oldukça verimli ve bir hayli insani bir organizasyona kavuşmuş olacaksınız.

Morning Star modelinin analizi
Kendi organizasyonel vizyonuna göre Morning Star'ın hedefi, bütün takım üyelerinin "diğerlerinden talimat almadan, iş arkadaşları, müşteriler, tedarikçiler ve endüstrideki diğer katılımcılarla iletişim ve koordinasyon kurabilen ve kendi kendini yönetebilen profesyoneller"in olduğu bir şirket yaratmak. Bu vizyondaki ilk üç kelimeyle siz de şok oldunuz mu? Kimsenin emir vermediği ve kimsenin de emir almadığı bir şirket de neyin nesidir ki? İşte size Morning Star'ın nasıl başardığının öyküsü: İşin kendisini patron yapın. Morning Star'daki her bir çalışan bu şirketin "müşterilerimizin kalite ve hizmet beklentilerini karşılayan domates ürünleri ve hizmetleri üretme" hedefine katkıda bulunacak şekilde kendi iş tanımını yapmaktan sorumludur. Bu şirketin Los Banos tesisinde çalışan Rodney Regert'e bir bakalım. Onun işi oldukça verimli ve çevre dostu bir yoldan domatesleri domates suyuna dönüştürmek. Kişisel iş tanımları aslında Morning Star'ın yönetim modelinin kilometre taşlarıdır. Rufer, "Kendi işinizi yapmaktan, gerekli eğitimleri, kaynakları ve işinizi yapmanız için gerekli yardımı temin etmekten tamamıyla siz sorumlusunuz" diyor. Tecrübeli bir fabrika teknisyeni olan Paul Green Sr. ise bu durumu şöyle açıklıyor: "Ben kendi işimle ve verdiğim taahhütlerle kendime yön veririm bir yönetici ile değil."~

Çalışanlara kendi aralarında anlaşma yapma imkanı sunun.
Morning Star çalışanlarının her biri yaptığı işten en fazla etkilenen iş arkadaşlarıyla her yıl bir "Meslektaş Uzlaşma Metni (CLOU)"ni müzakere eder. Bir CLOU aslında özünde birisinin işini tam anlamıyla yapabilmesi için gerekli bir eylem planıdır. Bu müzakereler esnasında bir çalışan 10 veya daha fazla sayıda iş arkadaşıyla konuşabilir ve her bir diyaloğun süresi 20 ila 60 dakika arasında olur. Bir CLOU, 30'a kadar çıkabilen eylem alanlarını kapsayabilir ve gerekli tüm performans ölçümleri ayrıntılarıyla belirlenir. İşte Morning Star'ın tam zamanlı çalışanları arasındaki 3 bin kadar resmi ilişkiyi tanımlayan bu CLOU'lardır. CLOU'lar değişen işler ve farklılaşan ilgi alanlarını yansıtacak şekilde her yıl biçim değiştirir. Zaman içinde deneyim kazanan iş arkadaşları daha karmaşık görevler üstlenir ve basit işleri yeni işe girmiş meslektaşlarına devrederler. Rufer, CLOU'ların arkasındaki mantığı açıklarken, bağımsız taraflar arasında yapılan gönüllü anlaşmaların fevkalade verimli bir koordinasyonu sağlayabildiğinin altını çiziyor. "CLOU'lar kendiliğinden bir yapılanma yaratıyor. Bir meslektaşınız olarak ben bu raporu size vermeyi veya bu konteynırları kamyona yüklemeyi ya da bir makineyi belirli kurallara göre çalıştırmayı kabul ediyorum. Bu kendiliğinden gelişen bir süreç ve size müthiş bir esneklik sağlıyor. Aslında ilişkiler bizim yukarıdan aşağıya yapmaya çalıştığımızdan çok daha kolay şekil değiştirebiliyor" diyor. Çok enteresandır ki Rufer, özgürlüğü koordinasyonun düşmanı olarak görmüyor; onu bir müttefik olarak görüyor. Morning Star'daki herkes çok taraflı bir taahhütler ağında yer alan birer taşerondur. Bir takım üyesi bana şöyle söylemişti: "Burada kimse sizin patronunuz değildir ama herkes sizin patronunuzdur." Ayrıca Morning Star'daki 23 iş birimi de CLOU benzeri bir süreçte her yıl müşteri tedarikçi müzakereleri yapar. Her birimin kendine ait birer kâr-zarar hesabı olduğundan burada pazarlık süreci olağanüstü acımasız gerçekleşebilir. Örneğin çiftçilerden sorumlu birim ve işleme tesisleri, miktarlar, fiyatlar ve teslimat tarihleri hakkında kıyasıya bir pazarlığa girişebilir. Buradaki felsefe çalışanların CLOU'larındakiyle aynıdır: Bağımsız varlıklar arasında yapılan anlaşmalar, teşviklerin aynı hizaya getirilmesi ve gerçekleri yansıtması konularında, merkezi olarak dayatılan anlaşmalardan çok daha iyidir.

Herkese yetki verin ama gerçekten.
Şirketlerin çoğunda çalışanlara yetki vermek aslında retorikle yani içi boş ama süslü sözlerle sınırlıdır. Morning Star'da ise durum farklıdır. Bir iş geliştirme uzmanı olan Nick Kastle, eski işvereni ile Morning Star arasında çok net bir kıyaslama yapıyor: "Eskiden doğrudan, kıdemli bir BY'ye (başkan yardımcısı) ama kendisi de üst düzey bir BY'ye rapor veren bir BY'ye rapor verdi��im bir işte çalışıyordum. Orada otobüsü kendim kullanıyordum. Hiç kimseye derdinizi anlatamıyordunuz, size sadece 'bu işi hallet' deniliyordu. Yapılması gereken ne kadar iş varsa siz yapmak zorundaydınız." Burada kendi işinizi yapmanız için gerekli alet ve edevatları da sizin kendi başınıza temin etmeniz gerekiyor. Morning Star'da ne bir merkezi satın alma departmanı ne de harcamaları onaylayan bir üst düzey yönetim vardır; satın alma prosedürüne herhangi bir insan karar verebilir. Eğer bir bakım ve onarım mühendisinin 8 bin dolar değerinde bir kaynak makinesine ihtiyacı varsa kendi başına sipariş verebilir. Ve faturası geldiğinde de cihazı teslim aldığına dair bir onay verir ve faturayı ödenmesi için muhasebeye gönderir. Her ne kadar satın alma süreci ademi merkeziyeleştirilmiş olsa da bu onun koordine edilmemiş olduğu anlamına gelmez. Benzer kalemlerden büyük miktarlarda veya aynı satıcılardan alım yapan Morning Star çalışanları periyodik olarak bir araya gelerek satın alma güçlerini maksimumlaştırmaya çalışır. Ruffer bu sürecin ardında yatan mantığı şöyle açıklıyor: "Bir gün kesilen çekleri onaylarken birden aklıma geldi 'Zaten iş işten geçmiş'. Kendi kendime buna hiç gerek var mı diye sormuştum. Önümde bir satın alma siparişi duruyordu ve ilişikteki bir notta siparişin gönderildiği, bizim elimize geçtiği ve faturanın üzerindeki tutarın siparişimizle aynı miktarda olduğu yazıyordu. ~
Bu çek zaten yazılmıştı. Şimdi benim bu çeki imzalamamak gibi bir seçeneğim olabilir miydi? Elbette yoktu. Burada sorun bu sürecin nerede bittiği değil nerede başladığı ve bu cihaza ihtiyaç duyan personelde başlamaktaydı. Benim bu satın alma siparişini gözden geçirmemem ve o kişinin de benden onay almaması gerekiyordu." Arada sırada eldeki nakit paradan daha fazlasını gerektiren projeler çıkabiliyor ancak böylesi durumlarda yatırım erteleniyor. Ancak Morning Star'ın finans kadrosunun asıl görevi sermaye bulmak değil var olan sermayeyi uygun bir şekilde tahsis etmek. Kendi kendini yönetim ayrıca personelle ilgili kararları da kapsıyor. Çalışanlar aşırı iş yükü altında kaldıklarını veya doldurulması gereken yeni bir pozisyon olduğunu hissettikleri anda işe eleman alımı sürecini başlatmaktan sorumlular. Burası kendi çek defterini ön cephede çalışanlarla paylaşan ve onlardan işe eleman alımı sürecine liderlik yapmalarını bekleyen nadir kurumlardan biri. Gerçi Rufer'e göre sağduyunun sesine kulak veriyorlar: "Ben Morning Star'da hiç kimsenin elinin altında doğru dürüst ekipman ve etrafında kapasiteli meslektaşları olmadığı için başaramayacağını hissetmesini istemiyorum" diyor. Morning Star'a gittiğimde hiç kimseden "yetki verme" sözünü duymamıştım. Çünkü yetki verme kavramında otoritenin aşağıya doğru gıdım gıdım verileceği varsayılır yani güç yukarıdan aşağıya bahşedilir. Oysa kendi kendine yönetim prensipleri üzerine kurulmuş bir organizasyonda bireylere güç yukarıdan aşağıya dağıtılmaz; onlar gerekli yetkileri kendileri alır.

İnsanları kutuların içine sıkıştırmayın.
Morning Star'da merkezi olarak belirlenmiş roller olmadığı için çalışanlar kendi becerilerini geliştirdikçe ve deneyim kazandıkça daha büyük sorumluluklar üstlenme fırsatını yakalar. Bu şirketin eğitim ve geliştirme çabalarına liderlik yapan Paul Green Jr., "Biz hangi işte iyiyseniz onu yapmanız gerektiğine inandığımız için insanları işe göre şekillendirmeye çalışmıyoruz. Nitekim bizim insanlarımızda diğer yerlerdekilere kıyasla çok daha geniş ve karmaşık bir roller yelpazesi vardır" diyor. Herkesin her alanda işe yarayacak fikirler önerme hakkı vardır. Her ne kadar başka yerlerdeki çalışanlar sıklıkla değişimin yukarıdan başladığını varsayıyorlarsa da Morning Star'daki insanlar bu işte liderlik yapmanın kendilerine düştüğünü çok iyi kavramışlardır. Green, "Beceri setinizin işe yarayabileceğini düşündüğünüz herhangi bir yere burnunuzu sokabilme hakkımız olduğuna inandığımız için insanlar sıklıkla kendi dar alanlarının dışında değişimin öncülüğünü yapıyor. Değişim yönünde hiç de alışıldık olmayan yerlerden gelmiş yığınla kendiliğinden gelişmiş inovasyonumuz ve fikrimiz var" diyor.

Rekabeti terfi için değil etki yaratmak için teşvik edin.
Herhangi bir hiyerarşi ve unvan olmadığı için Morning Star'da tırmanılacak bir kariyer merdiveni de yoktur. Ancak bu herkesin eşit olacağı anlamına gelmez. Herhangi bir uzmanlık alanında bazı çalışanların diğerlerinden daha yetenekli oldukları anlaşılırsa bu farklılıklar onların prim bordrolarına yansıtılır. Her ne kadar dahili bir rekabet varsa da bu çekişmede en ballı işi kimin kapacağına değil en fazla katkıyı kimin sunabileceğine odaklanılır. Bir çalışanın bu rekabette öne çıkabilmesi için ya yeni beceriler geliştirmesi ya da meslektaşlarına hizmet etmenin yeni yollarını keşfetmesi gerekir. Bir BT uzmanı olan Ron Caoua, "Burada terfi etmek diye bir şey yoktur. Benim özgeçmişimi daha da güçlendirecek olan daha büyük bir unvan değil ama daha büyük bir sorumluluktur" diyor. Rufer burada insanların Morning Star'da nasıl yükseldiklerini açıklamak için bir golf oyuncusu benzetmesi yapıyor: "Jack Nicklaus oyununu oynarken acaba bir gün golf sporunun bir numarası olabilir miyim diye endişeleniyor muydu? Hayır. O eğer yaptığı işte başarılı olursa herkesin ulaşmaya can attığını elde edebileceğini biliyordu: başarı hazzını. O ayrıca başarının kendisine istediği türden bir yaşam tarzının keyfini çıkarmasına yetecek kadar bir gelir kazandıracağını da biliyordu. Zirveye tırmanmak bir yetenek ve şeref işidir, şirketteki kariyeriniz değil."~

Başarma özgürlüğü
Morning Star'ın aykırı ama etkili yönetim modelinin merkezinde yalın bir fikir vardır: Özgürlük. Rufer, "İnsanlar özgür oldukları zaman hoşlandıkları söylenen yere doğru itilmek yerine gerçekten kendi hoşlandıkları yere doğru çekilirler. Bu yüzden kendilerini daha iyi hissederler; işlerini yapmak için de daha bir şevkle çalışırlar" diyor. Morning Star çalışanlarında da bu hissi görmek mümkün. Bir işletmeci, "İnsanlar size neyi yapmanız gerektiğini söylüyorlarsa o zaman siz bir makinesiniz demektir" diyor. Ancak burada bir çelişki söz konusu. Büyük ölçekli bir faaliyeti yürütmek için bazen insanlardan bir makine gibi güvenilir, dakik ve sıkı çalışmalarını istemeniz gerekebilir. Denetleyiciler ve yöneticiler genellikle kotalar belirleyerek, farklılıkları takip ederek ve işten kaytaranları disipline sokarak canla başla çalışılmasını sağlar. Ancak denetleyiciler ve yöneticiler yoksa ne olur? Morning Star'daki çapraz taahhütler sayesinde üst derece bir koordinasyon sağlamak mümkün olmaktadır ama ya disiplinden ne haber? O işten kimse sorumlu değilse bir organizasyonda kontrol nasıl sağlanır? Sorumlulukların olmadığı bir özgürlük ortamı anarşidir. Oysa Morning Star'ın devasa ve görkemli tesislerinden birini gezdiğinizde gördüğünüz manzara anarşinin tam tersidir. Peki Morning Star'daki onca özgürlüğü insanların hoşuna giden operasyonel bir verimliliğe kanalize eden şey ne?

Net hedefler, şeffaf veriler.
Kışlık bir tatil yerine gittiğinizde dik bir tepeden bayır aşağıya tek başlarına hızla kayan yüzlerce kayakçı görürsünüz. Diğer taraftan görme özürlü bir kayakçının kendisine talimatlar vererek yönlendiren bir rehberin yardımına ihtiyacı olur. İnsanlar da bilgi olmadan kendi kendilerini yönetemezler. Morning Star'ın hedefi, çalışanlarına kendi yaptıkları işi takip edebilmeleri ve akıllı kararlar alabilmeleri için gerekli tüm bilgileri sunmaktır. Her CLOU'da ayrıntılı bir "sıçrama taşları" listesi düzenlenir. Bu ölçümler sayesinde çalışanlar iş arkadaşlarının ihtiyaçlarını ne dereceye kadar karşılayabildiklerini takip eder. Buna ilaveten ayda iki defa her bir iş birimi için ayrıntılı bir finansal tablo yayınlanır ve çalışanların tümüne dağıtılır. İş arkadaşları alınan sonuçlardan birbirlerini sorumlu tutmaya cesaretlendirilirler ve bu sayede masraflarda beklenmedik bir sıçramanın erkenden fark edilmesi sağlanır. Bu türden bir şeffaflıkla akılsızlıklar ve tembellikler ifşa edilir. Morning Star hem yataylamasına hem de dikeylemesine entegre olduğu için çalışanların kendi aldıkları kararların diğer alanları nasıl etkilediğini hesaplayabilmeleri için şirket hakkında çapraz bilgilere ihtiyaçları vardır. Rufer ancak herkesin şirket genelindeki aynı verilere erişebilmesinin sağlanması şartıyla kendi insanlarının şirket hakkında bütünsel düşünebileceklerini iyi biliyor. Bu yüzden de orada burada saklanmış bilgi siloları da yok ve kimin ne bildiğini sorgulayan insanlar da yok.

Hesaplama ve danışma.
Her ne kadar çalışanlar şirketin parasını istedikleri gibi harcaya-biliyorlarsa da onlardan içinde yapılan yatırımın kârlılığı ve net bugünkü değer hesaplamalarının olduğu bir fizibilite analizi yapmaları istenir. Ayrıca diğer meslektaşlarına da danışmak zorundadırlar. Örneğin 3 milyon dolarlık bir yatırım öneren bir çalışan tetiği çekmeden önce 30'a yakın iş arkadaşıyla konuşabilir.~
 Benzer şekilde bir birimdeki maaşların artmasını isteyen birisinin bu fikrini önce kendi akranlarına pazarlaması gerekir. Morning Star'da çalışanlar pek çok yetkiyle donatılmışlardır ancak nadiren kendi başlarına karar alırlar. Diğer taraftan hiç kimsenin herhangi bir fikri katletmeye yetecek kadar gücü yoktur. Deneyimli takım üyeleri bir savcı, hakim ve jüri gibi davranmak yerine bir antrenörmüş gibi çalışırlar. Cesur fikirlerle dolu olarak işe yeni başlamış genç çalışanlar, sıklıkla şöylesi kısa bir eğitim veren az sayıdaki tecrübeli elemandan tavsiyeler almaya teşvik edilirler: "İşte size kendi fikrinizi analiz ederken kullanabileceğiniz bir model. Biraz daha ev ödevinize çalışın ve hazır olduğunuzda yeniden konuşuruz."

Anlaşmazlıkların çözümü ve uzlaşma süreci.
Birisi kendi özgürlüğünü istismar ettiğinde, ısrarla düşük performans gösterdiğinde ya da diğer meslektaşlarına sürekli sorun çıkardığında ne olur? Morning Star'da anlaşmazlıkları çözüme ulaştıracak hiçbir yönetici yoktur ve kimsede bir fikri zorla kabul ettirme yetkisi de yoktur. Ticaret dünyasında tartışmalı taraflar arasındaki anlaşmazlıklar sıklıkla ya bir jüri önünde ya da arabulucularla çözülür ve Morning Star'da da aynısı yapılır. Farz edin ki siz ve ben farklı iş birimlerinde çalışıyoruz ve siz benim CLOU'da belirttiğim taahhütlerimi yerine getirmediğime inanıyorsunuz. İlk iş olarak bir araya geliriz ve siz bana derdinizi anlatırsınız. Sizden özür dileyebilirim, elimden gelenin daha iyisini yapmaya çalışacağımı söyleyebilirim veya sizi suçlayabilirim. Eğer ikimiz sorunumuzu çözemezsek o zaman her ikimizin de gözünde güvenilir dahili bir arabulucu tespit eder ve ona kendi görüşlerimizi anlatırız. Diyelim ki arabulucu sizinle anlaştı ama benim önerilen çözüme itirazım var. Böylesi bir kriz anında aramızdaki anlaşmazlığın çözümüne yardımcı olmak için altı tane meslektaşımızdan oluşan bir kurul toplanır. Burada arabulucunun önerisi onaylanabilir veya bir başka çözüm önerilir. Eğer ben yine zorluk çıkarırsam başkan iki tarafı bir araya getirir, savlarını dinler ve bağlayıcı bir karar alır. Aslında herhangi bir anlaşmazlığın Rufer'ın masasına kadar gitmesine çok nadir rastlanır. Birisinin performansı hakkındaki endişeler yeterince ciddi seviyelere yükselmişse sorun onun işten atılmasıyla çözülebilir. Her şeye rağmen Morning Star'da bir çalışanın kaderi asla kaprisli bir patronun elinde değildir. Rufer bunun faydalarını şöyle izah ediyor: "İş arkadaşlarından oluşan bir kurul toplandığında insanlar bu sürecin adil ve düzgün işlediğini görebiliyor. Herkes buraya başvurma hakkı olduğunu biliyor. Mesela sırf kendi özel hayatlarında bir şeyler ters gittiği için çalışanlara karşı kum torbası muamelesi yapmalarını engellemek için patronun elinden bu yetkiyi aldık."~

AVANTAJLAR
DAHA DÜŞÜK MALİYET
Hiçbir yöneticinin olmadığı bir yerde hem çalışan sayısı hem personel giderleri düşer. Buradan yapılan tasarruf, herkese daha yüksek maaşlar ödenmesinde ve büyümenin artırılmasında kullanılabilir.
DAHA SIKI MESLEKTAŞ DAYANIŞMASI
Çalışanlar sırf terfi edebilmek için birbirleriyle çekişmedikleri zaman arkadan bıçaklamalar, politik manevralar ve dalkavukluklar dramatik boyutlarda azalır.
DAHA GİRİŞİMCİ
Çalışanlar eylemlerinde özgür oldukları için daha proaktiftir. Ayrıca itibar sermayelerine katkıda bulunacağı için meslektaşlarına yardımcı olmaya da çok heveslilerdir.
DAHA SADIK
Rakip şirketlere geçmek için işten ayrılanların sayısı çok azdır ve hatta geçici işçiler bile kendilerini bu organizasyona adamışlardır.
DAHA UZMAN
Herkes kendi yaptığı işin kalitesinden kendisi sorumlu olduğu için çalışanlar kendilerini kendi becerilerini geliştirmeye yatırım yapmaya zorunlu hissederler.
DAHA İYİ KARAR
Kendi kendini yönetim, karar verme sürecini tepeye taşımak yerine uzmanlığı ön cepheye yayarak daha zekice ve hızlı kararlar alınmasını sağlar.
DAHA ESNEK
Çalışanlar meydan okumalarla başa çıkmak ve yeni fikirlerin deneyini yapmak için büyük bir hızla takımlar kurarak anında tepki verebilirler.

DEZAVANTAJLAR
UYUM SAĞLAMA ZORLUĞU
Kendi kendini yönetim herkese uymaz. Bütün yaşamlarını hiyerarşik organizasyonlarda çalışarak geçirmiş insanlar bu işle başa çıkamayabilirler.
ALIŞMA SÜRESİNİN UZUNLUĞU
Uyum sağlamak zaman alır. Bu sistemde yeni işe girenlerin tam anlamıyla işlevsel hale gelebilmeleri için bir yıl veya daha uzun bir süre gerekebilir.
SORUMLULUK MEYDAN OKUMALARI
Eğer çalışanlar, beklentileri karşılayamayan meslektaşlarına güçlü mesajlar göndermek konusunda başarısız olurlarsa işte o zaman kendi kendini yönetim bir aleladelik kumpası haline gelebilir.
BÜYÜME SORUNLARI
Tırmanılacak bir kurumsal merdiven olmadığından çalışanlar akranlarına kıyasla kendi gelişimlerini değerlendirmekte zorlanırlar. Bu durum işini değiştirmek isteyen birisi için ciddi bir engel olabilir.

Meslektaş gözden geçirmesi ve meydan okuma süreci.
Morning Star'ın DNA'sında mesuliyet alma kavramı kazılıdır. İşe yeni girenler, sorumluluğun özgürlüğün ikiz kardeşi olduğunu öğrendikleri, kendi kendini yönetimin temelleri hakkında düzenlenmiş bir seminere katılırlar. Onlara burada istediğiniz kadar çok kişiye danışabilirsiniz ancak işin sonunda kendi aldığınız kararların tek sorumlusu da siz olacaksınız denilir. Kimsenin zor bir kararı başkasına havale etme seçeneği yoktur.~

Yıl sonlarında bu şirketteki bütün çalışanlar CLOU meslektaşlarından geri beslemeler alırlar ve ocak ayında bütün iş birimleri son 12 aylık performanslarını savunmak zorundadır. Birimlerin tümü hakkında yapılan tartışmalar uzunca bir zaman aldığından bu süreç birkaç haftaya yayılabilir. Her bir birimin sunumu aslında paydaşlara verilen bir tür rapordur. Takım üyelerinin burada kullandıkları şirket kaynaklarının hesabını vermeleri, eksikliklerini itiraf etmeleri ve iyileştirme planlarını sunmaları gerekir. İş birimleri performanslarına göre bir sıralamaya tabi tutulur ve dibe yakın yerlerde olanları sıkı bir sorgulama bekler. Rufer, "Eğer bir iş birimi hiçbir getirisi olmayan bir yatırım yapmışsa resmen tefe konulur. Artık onların yanlarında bir daha yatırım taleplerini destekleyecek meslektaş bulmaları çok zordur" diyor. Ona katılan bir takım üyesi de, "Meslektaşlarınızın aptalca bulacağı bir iş yapmanın sosyal bir bedeli vardır" diye ekliyor. Her yılın şubat ayında yapılan bir strateji toplantısı ise meslektaş gözden geçirmeleri için bir başka fırsat daha sunar. Şirket genelinde duyurulmadan önce burada her bir iş birimi gelecek yıla ait planlarını sunar. Ardından iş arkadaşlarının eline sanal bir para birimi ile en çok gelecek vaad eden stratejilere yatırım yapma fırsatı geçer. Bu hayali paraları cezbetmek-te yetersiz kalan bütün iş birimleri ise sonrasında yoğun teftiş sürecinden geçeceklerini iyi bilirler.

Seçimle gelen prim komiteleri.
Morning Star'ın prim ödemelerine olan yaklaşımı, bir imalat şirketindekinden çok bir profesyonel hizmetler firmasındakine benzer. Her yıl sonunda bütün çalışanlar, CLOU'daki taahhütlerini, ROI hedeflerini ve diğer ölçümleri ne kadar tutturduğunu belirttiği bir kendini değerlendirme raporu hazırlar. Ardından iş arkadaşları kendi içlerinden yerel bir prim ödeme komitesi seçerler; şirket genelinde her yıl bunun gibi sekiz organ kurulur. Bu komiteler kendini değerlendirme raporlarının doğru olup olmadıklarını araştırır ve raporlanmamış katkıları gün ışığına çıkarırlar. Girdiler değerlendirildikten sonra bu komiteler yapılan ödemenin yaratılan katma değerle aynı hizada olmasını sağlayacak şekilde herkesin tek tek prim ödemelerini kararlaştırırlar.

Kendi kendini yönetmenin avantajları
Morning Star'daki pek çok çalışan bir zamanlar diğer işverenlerin yanında da çalışmıştı. Onlara kendi kendini yönetmenin avantajlarını sorduğunuzda hemen kafesinden salıverilmiş bir kaplan gibi kükremeye başlıyorlar:
Daha girişimci. Morning Star'da girişimciliğin reçetesi çok basittir: Rolleri olabildiğince kapsamlı tanımlarsınız, insanlara harekete geçebilmeleri için gerekli yetkiyi verirsiniz ve diğerlerine yardımcı olduklarında el üstünde tutulacaklarını garanti edersiniz. Fabrikadaki mekanisyenlerden birine, "Takım üyelerini meslektaşlarına yardım sunmakta bu kadar proaktif kılan şey ne" diye sormuştum. O da bana "Bizim organizasyonumuzun çalışma prensibi, itibarı sermayedir. Şirketin bir başka bölümüne bazı tavsiyelerde bulunduğunuzda bu sizin itibar sermayenizi artırır" demişti.
Daha uzman. Kendi kendini yönetim modeli çalışanları kendi becerilerini geliştirmeye teşvik eder. Morning Star'da uzmanlar birer yönetici veya üst düzey çalışan değillerdir; onlar kendi işlerini yapan insanlardır. Örneğin, paketleme hattında steril kutuları dolduran insanlar aynı zamanda mikrobiyoloji konusunda derin bilgiye de sahip olabilir. Dahili bir kalite uzmanı olan Scott Marnoch, "Buradaki herkes yaptığı işin kalitesinden kendisi sorumludur. Bu bir övünç kaynağıdır. Ayrıca işler ters gittiğinde sorumluluğu üstlenecek bir patron da yoktur" diyor.~
Daha esnek. Morning Star'ın yönetim modeli çabukluğu ve elastikiyeti destekler. Rufer, bu hususu şöylesi bir benzetmeyle açıklıyor: "Atmosferik koşullar, sıcaklık derecesi ve nem oranı, su moleküllerini ya yoğunlaşmaya ya da buharlaşmaya zorladıkları için önce bulutlar oluşur ve sonra giderler. Organizasyonların da böyle olmaları gerekir; yapılanmaların organizasyonların üzerinde etkili olan güçlere bağlı olarak bir ortaya çıkmaları bir dağılmaları gerekir. İnsanlar özgürce davranabildiklerinde bu güçleri algılayabilir ve gerçeğe en yakın şekilde eyleme geçebilirler" diyor. Paul Green Jr. ise meslektaşlarının kendi misyonlarına daha iyi hizmet etmek için yeni yöntemler ararken her yıl yüzlerce değişim girişimi bulup başlatmak amacıyla bir araya gelip toplantılar düzenlediklerine dikkat çekiyor.
Daha sıkı meslektaş dayanışması.
Piramidin içini boşalttığınızda zehrin çoğunu organizasyonun dışına akıtmış olursunuz. Her ne kadar ilerlemek için yapılan rekabet, bireysel başarıların önünü açıyor olsa da bu yarışın sıfır toplamlı doğası politikacılığı cesaretlendirir ve husumeti artırır. Gözleme gibi dümdüz bir organizasyonda hoşnut kılınacak patronlar ile alaşağı edilecek hasımlar yoktur. Daha önce iki tane Fortune 500 şirketinde çalışmış bir Morning Star çalışanı olan Paul Terpeluk, terfilerin olmadığı bir şirketi şöyle tanımlıyor: "Biz burada kıt bulunur bir emtia olan terfi etmenin peşinde koşmadığımızdan arkadan bıçaklanma olayları pek olmuyor. Tüm enerjinizi en iyi yapabildiğiniz işlere ve meslektaşlarınıza yardım etmeye harcıyorsunuz."
Daha iyi kararlar. Organizasyonların çoğunda kilit kararlar genellikle iş analizi bilimi eğitimi almış üst düzey yöneticilere havale edilir. Onların elinin altında yığınla veri ile analitik çok yönlülük vardır, ancak kapsam yani önündeki gerçekleri anlama kapasitesi yoktur. İşte bu yüzden üst düzey yöneticilere oldukça parlak görünen kararlar, ön cephedekiler tarafından birer mankafalık örneği olarak karşılanır. Morning Star, alınacak önemli kararları üst seviyelere doğru itmek yerine onları aşağıdaki uzmanlara yönlendirir. Mesela bu şirkette çalışanların yaklaşık yarısı, tedarikçilerle nasıl pazarlık yapacaklarının öğretildiği kurslara katılmışlardır. Ayrıca çoğuna finansal analiz eğitimi de verilmiştir. Düşünenler ve yapanlar aynı insanlar olduğundan alınan kararlar da çok daha zekice ve dakik olmaktadır.
Daha fazla sadakat. Rakip bir şirkete geçmek için Morning Star'dan ayrılan çalışan sayısı çok azdır ancak tersi sıklıkla gerçekleşir. Üstelik geçici çalışanlar bile bu şirkete sımsıkı bağlıdır. Her yaz mevsimi domatesler tarlalardan gelmeye başladıkça, Morning Star'ın işleme tesislerine 800'den fazla geçici işçi alınır. Bunların yaklaşık yüzde 80'i her yıl tekrar gelirler ve bu şirket onları da kendi kendini yönetim konusunda eğitmektedir. Geçenlerde bağımsız bir araştırmacılar grubu bu geçici çalışanların sadakat anlayışlarını ölçtüğünde onlarda diğer şirketlerdeki tipik üst düzey yöneticilerdeki seviyede bir işe bağlılık oranı olduğunu görmüştü. Son olarak da yöneticilerin olmadığı bir bordronun maliyet avantajları vardır. Buradan yapılan tasarrufların bir kısmı, diğer şirketlerdeki akranlarından yüzde 10 iye 15 kadar daha fazla para kazanan Morning Star'daki tam zamanlı çalışanlara aktarılır. Bu şirket bahsettiğimiz yönetim vergisini ödemekten uzak durarak büyümeye de daha fazla yatırım yapabiliyor.

"İş yerlerinin çoğunda çalışanlar değişimin yukarıdan başlaması gerektiğine inanır. oysa mornıng star çalışanları değişime kendilerinin liderlik yapmaları gerektiğinin farkındadır."~

Ucuz ama bedava olmayan bir öğle yemeği
Morning Star'ın organizasyonu yönetim giderlerini kısmasına kısıyor ama bunun bazı dezavantajları yok değil. Birincisi, Morning Star modelinin herkese göre olmamasıdır. Bu aslında kapasiteden çok bir kültürel uyum sorunudur. Uzun yıllar boyunca sıkı hiyerarşi ile yönetilen organizasyonlarda çalışmış birisi sıklıkla uyum göstermekte zorlanmaktadır. Rufer işe yeni giren birinin kendi kendini yönetme ortamında tam anlamıyla işlevsel olabilmesi için ortalama bir yıl geçmesi gerektiğini tahmin ediyor. Bu sorun da işe alma sürecinin karmaşıklığını artırıyor. Bu şirket küçükken Rufer yarım gününü genellikle adayların kendi evlerinde müstakbel çalışanlarla mülakat yapmaya ayırırdı. Bu sohbetin büyük bir kısmında Morning Star'ın felsefesinin adayın beklentileriyle ne kadar uyuştuğuna odaklanılırdı. Bugün ise işe alınacak her potansiyel çalışana önce iki saatlik bir kendi kendini yönetim eğitimi veriliyor ve ardından 10 ile 12 Morning Star çalışanın katıldığı bir mülakata alınıyor. Buna rağmen yine de hatalar yapılabiliyor. Paul Green Jr., işe alınan deneyimli elemanların yaklaşık yüzde 50'sinin, Tanrı'yı oynayamadıkları bir sisteme adapte olamadıkları için iki yıl içinde işten ayrıldıklarını tahmin ediyor. İkinci meydan okuma ise iş arkadaşlarının birbirlerini sorumlu tutmasından kaynaklanıyor. Hiyerarşik bir organizasyonda sorun çıkaranlar ve düşük performans gösterenlerle bizzat patron ilgilenir. Morning Star'da ise politikaları ve kuralları ihlal edenleri uyararak, kalite, verimlilik ve takım çalışmasının garantiye alınmasından herkes sorumludur. Eğer çalışanlar en gerekli zamanlarda kaytarmaya kalkarlarsa o zaman kendi kendini yönetim, anında alelade bir kumpasa dönüşebilir. Morning Star'da cesur çalışanlar olmadan birbirini denetleme sürecinin asla oturmayacağına vurgu yapan eğitim programlarında bu riske karşı çözümler gösterilir. Üçüncü meydan okuma da büyümedir. Her ne kadar Morning Star endüstri ortalamasının üzerinde bir hızla büyüyorsa da, Rufer ve meslektaşları bu şirketin kültürünün sulanmasından o kadar korkuyorlar ki sırf bu yüzden şirket satın almalara karşı çok temkinli yaklaşıyor. Morning Star bugün daha da büyümenin yollarını arıyor olsa da yönetim avantajını daha hızlı büyümeye kurban etme niyetinde değil. Personelin gelişimini takip etmek de çok zor bir iştir. Şirketlerin çoğunda kurumsal merdivenin basamakları birer derecelendirme hizmeti görürler. Hiyerarşinin olmadığı Morning Star'da ise çalışanlar endüstrideki akranlarına karşı kendi gelişimlerini değerlendirmekte zorlanabilirler. Bu durum iş değiştirmek isteyen ancak hangi pozisyona başvuracağını kestiremeyen biri için aşılması zor bir engel olabilir.

Yöneticilere karşı yönetim
Rufer'a Morning Star'ın yöneticiler olmadan yönetmeyi öğrendi mi diye sorduğumda beni hemen düzeltmişti. "Burada herkes yöneticidir. Bizde yöneticiden bol şey yok. Yönetmek işinin içinde planlama, organizasyon, yönlendirme, işe alma ve kontrol vardır ve Morning Star'daki herkesten bu işlerin tümünü yapmaları beklenir. Herkes kendi misyonunun yönetici-sidir. Onlar meslektaşlarıyla yaptıkları anlaşmaların yöneticileridir, onlar işin yapılması için gerekli kaynakların yöneticileridir ve onlar meslektaşlarını yaptıkları işlerden sorumlu tutmanın yöneticileridir" demişti. Aslında Rufer benim neyin peşinde olduğumu biliyordu. On yıllar boyunca yönetim işini en iyi becerebileceklerin, resmi olarak yönetici eğitimi almış üstün bir kast olduğu varsayılır oysa Morning Star'ın uzunca bir süredir yaptığı deneyde bu işin herkese layık görülmesinin hem kârlı hem de mümkün olduğu ispatlanmıştı. İnsanlara doğru bilgiler, teşvikler, araçlar ve sorumluluklar verildiğinde onlar çoğunlukla kendi kendilerini yönetebilirler. Artık piyasalar ile hiyerarşilerin avantajları arasında bir seçim yapmak zorunda olmadığımız anlaşılıyor. Morning Star bugün ne tek tek taşeronlardan oluşan gevşek bir konfederasyondur ne de boğucu bir bürokrasidir; o, piyasa ile hiyerarşinin zeki bir karışımıdır.~
Bir taraftan Morning Star'ı sosyal yönü yoğun bir pazaryeri olarak düşünebilirsiniz. İş arkadaşları akranlarıyla piyasa benzeri anlaşmaların pazarlığını yapmakta özgürdürler. Her ne kadar bu tartışmalı ve karmaşık bir süreçse de bu riskleri hafifletecek birkaç faktör vardır. Birincisi, bu pazarlıklarda yer alan herkesin aynı puan kartını paylaşıyor olmalarıdır. Katışıksız bir piyasada tüketiciler yaptıkları alışverişin satıcı için iyi olup olmamasıyla ilgilenmezler. Morning Star'daki insanlar ise aksine eğer bu şirket iyi çalışmazsa kendilerinin çalışmak için böylesine muhteşem başka bir şirket daha bulamayacaklarının bilincindedirler. İkincisi, Morning Star'daki takım üyelerinin bir meslektaşlarından faydalanma ya da verdiği sözü tutamama durumunun önünde sonunda geri tepip kendilerine çarpacağını iyi bilmeleridir. Bu farkındalık, çalışanları ticari bir alışveriş yerine ilişkiler bazında düşünmeye teşvik eder. Sonuncusu da Morning Star'daki insanların çoğunun bu domates şirketinde yıllardır çalışıyor olmaları sayesinde nelerin yapılması gerektiğini ve onları kimlerin yapması gerektiğini çok iyi biliyor olmalarıdır. Aslında bu anlaşmaların hepsinin her yıl yeniden yazılmasına bile gerek yoktur. Ortak hedefler, uzun vadeli ilişkiler ve endüstriyel bilgi gibi sosyal kaynaştırıcılar olmasaydı Morning Star'ın sistemi çok daha verimsiz çalışırdı. Diğer taraftan Morning Star, doğal olarak dinamik bir hiyerarşiler yığınıdır. Orada tek bir resmi hiyerarşi yoktur; çok sayıda gayri resmi hiyerarşiler vardır. Uzmanlıklarına ve yardımcı olma şevklerine bağlı olarak herhangi bir konuda bazı iş arkadaşlarının diğerlerine kıyasla söyleyecek daha fazla şeyleri olabilir. Bunlar pozisyon değil birer etki hiyerarşileridir ve aşağıdan yukarıya doğru kurulurlar. Morning Star'da bir çalışan ancak uzmanlığını geliştirerek, akranlarına yardım ederek ve değer katarak yetkisini arttırabilir. Bunları yapmaktan vazgeçtiğiniz anda sahip olduğunuz yetki ile birlikte primleriniz de elinizden kayıp gider. Şirketlerin çoğundaki hiyerarşi ne doğaldır ne de dinamik. Liderler tabandan çıkmazlar; o göreve yukarıdan atanırlar. Daha da üzücü olanı ise kilit görevlerin sıklıkla en yetenekli olanlara değil politik anlamda en kurnazlara hediye edilmesidir. Üstelik yetki, makamlara verildiğinden en yeteneksizden en yetenekliye doğru otomatikman akmaz. Yöneticiler büyük bir sıklıkla yetkilerini ancak işten kovulduklarında kaybederler. Ve o güne kadar aylak aylak dolaşmaya devam ederler. Morning Star'da hiç kimse alınacak her kararda herkesin eşit oy hakkı olduğuna inanmaz ancak sadece patron olduğu için kimsenin son sözü söyleme hakkına sahip olduğunu da inanmaz.

YÖNETİMİN GELECEĞİ
Halen yazılmak zorunda olunan bir iş olarak duruyor olsa da Morning Star'daki insanlar daha şimdiden oldukça baştan çıkarıcı bir başlangıcı kaleme almışlar bile. Sorular yok değil. Bu şirketteki kendi kendini yönetme modeli 10 bin ya da 100 bin çalışanın olduğu bir organizasyona da uygulanabilir mi? Diğer kültürlere de ihraç edilebilir mi? Düşük maliyetli deniz aşırı rakipler gibi ciddi bir tehditle başa çıkabilir mi? Bu sorular Rufer ve meslektaşlarının geceleri uykularını kaçırıyor. Ancak onlar da kendi kendini yönetme modelinin şu anda gelişmekte olan bir süreç olduğunu kabul ediyor. Ruffer, "İdeolojik olarak yolun yüzde 90'ını kat etmiş durumdayız ancak uygulamada henüz yüzde 70'ler civarında olabiliriz" diyor. Ben şahsen Morning Star modelinin her ölçekteki şirkette gayet iyi çalışacağına inanıyorum. Büyük kurumların çoğu zaten her biri eşit derecede birbirine bağımlı takımlar, departmanlar ve işlevlerden oluşan bir bütündür. Bir şirket ne kadar büyük olursa olsun birimlerinin çoğunun sadece birkaç başka birimle anlaşma yapması gerekir. ~
Yılda 700 milyon dolardan fazla gelirleriyle Morning Star bugün küçük bir şirket değildir ancak muazzam devasa bir şirket de değildir. Diğer bölümlerin onun yönetim felsefesini paylaşmaları şartıyla tek bir bölüm halinde çalışan Morning Star kadar büyük bir şirkette kendi kendini yönetme modelinin işe yaramaması için hiçbir neden yok. Global bir devdeki bölüm temsilcilerinin, tıpkı Morning Star'daki iş birimlerinin her yıl yaptıkları gibi şirket genelinde anlaşmalar yaptıklarını hayal etmek o kadar da zor değil. Aslında burada tek sorun onun yukarıya doğru ölçeklenip ölçeklenemeyeceği değil ama geleneksel ve hiyerarşik bir organizasyonda kabul görüp görmeyeceğidir.Tekrar söyleyeyim ki ben cevabın evet olacağına inanıyorum, ancak bu şekil değiştirmenin gerçekleşebilmesi bir parça zaman, enerji ve tutku gerektirecektir ("Kendi kendini Yönetmenin Yolu" kutucuğuna bakınız). Belirsizlikleri bir yana Morning Star örneği iki hususu açıklığa kavuşturuyor. Birincisi, bir parça hayal gücüyle uzunca bir süredir organizasyonların kafasını karıştıran özgürlük mü yoksa kontrol mü gibisinden zorlu ödünleşmelerin üstesinden gelinebileceğinin mümkün olmasıdır. İkincisi, bizlerin yönetme işini artık sadece şeçkin insanlara bırakmayan ama sorumlulukları herkese dağıtan organizasyonların hayalini kurmakla illa da olmayacak hayallerin peşinde koşan romantikler olarak değerlendirilemeyeceğimiz gerçeğidir.