"İyi şirketler neden kötüye gidiyor?"

Son 10 yıl içerisinde, çok sayıda başarılı şirket üzerinde, neden işlerin kötüye gittiğine dönük bir araştırma yürüttüm. Başarısızlıkların büyük bölümünde üst düzey yöneticiler piyasada yaşanacak d...

17 TEMMUZ, 20150
Paylaş Tweet Paylaş
İyi şirketler neden kötüye gidiyor?

Son 10 yıl içerisinde, çok sayıda başarılı şirket üzerinde, neden işlerin kötüye gittiğine dönük bir araştırma yürüttüm. Başarısızlıkların büyük bölümünde üst düzey yöneticiler piyasada yaşanacak değişiklikleri fark etmiş ve ona saldırgan diyebileceğimiz bir biçimde yanıt üretmişti. Hepsi de yetenekli yöneticilerdi -çoğu şirketi en tepeye taşımışlardı - ve şimdi de doğru olanı yapmaya çalışıyorlardı.

Benim araştırmamın önerdiğine göre, şirketler “active inertia”ya (aktif durgunluk) kurban gidiyor. En yıkıcı piyasa değişikliklerine bile, geçmişte başarılı olmuş faaliyetlerine hız kazandırarak yanıt üretiyorlar. “Aktif durgunluk” tuzağına düşen şirketler, dünya değişirken, büyük oranda aynı şeyi yapmayı sürdürüyor. Belki biraz daha hızlı ya da marjları daha ince işlenmiş olabilir, ama temelde aynı, o eski aynı işi yapıyorlar. Yöneticiler genelde, durgunlukla hareketsizlik aynı şeymiş gibi düşünüyor, öyle çuha masasının üzerinde durup kalmış bir bilardo topu gibi algılıyor. Ancak başarısızlığa doğru giden şirketlerin yöneticileri, acele içerisinde bir dizi inisiyatifi harekete geçiriyor - rakiplerinde benzer pozisyonda olan insanlara göre daha çılgınca bir çalışma temposuna giriyorlar. “Aktif durgunluk” tuzağına düşen şirketler, arka tekerlekleri çamura saplanmış otomobillere benziyorlar. Yöneticiler gaza basıyor. Ancak, bu otomobili çamurdan kurtaracağına, daha fazla gömülmesine yol açıyor.

Başarı hatası
Şirketleri çamura saplayan ne? “Şirketin en baştaki başarısına aşırı bağlılık” gibi, sürpriz bir yanıta ulaşıyoruz genelde. Herkes biliyor ki, başarı beraberinde kibir ve kendini beğenmişlik de getiriyor. Ancak, daha temel bir dinamik, erken başarıyı, onu takip eden bir başarısızlığa bağlıyor. İlk başarılar için elbette belirgin bir bağlılık gerekiyor, ancak bu bağlanma zamanla sıkılaşıyor ve nihai olarak şirketin rekabetçi ortamdaki değişimlere uyum sağlama yeteneğini sınırlıyor. İşte bu dinamik, yöneticiler kibir ve kendini beğenmişlikten sakınsa bile, iyi şirketlerin kötüye gitmesine yol açıyor.

Yöneticiler, piyasada kazanmak için, hepsi birlikte organizasyonun başarı formülünü oluşturacak bir dizi bağlılığı bir arada düşünmeliler. Ayırt edici bir başarı formülü, çalışanlar üzerine odaklanır, verimliliği öne koyar, kaynakları çekip çıkarır ve şirketi rakiplerinden farklılaştırır.

Çerçevenin Körelmesi
Stratejik çerçeve, odaklanma sağlar ve yeni bilgileri daha geniş bir yaklaşımla uyumlaştırır. Sürekli biçimde aynı görüntüye odaklandıklarında yöneticilerin çevreyi görmeleri kısıtlanmaya başlar, yeni fırsat ve tehditler konusunda bir anlamda körleşirler. Stratejik çerçeveleri daha sıkı bir hale dönüştükçe de, yöneticiler, yeni ve sürpriz bilgileri ya verili çerçeveye uydurmaya çalışır ya da onları bütünüyle inkar ederler.

Örneğin NatWest Bank’in durumunu ele alalım. Daha kuruluşunda National Westminister’ın yöneticileri belirgin bir stratejik çerçeveye bağlandılar; “Perakende bankacılık durgunluk içerisinde ve İngiltere geri döndürülemez bir düşüşten zarar görmekte”. Banka ABD’ye, Avrupa’ya, Uzakdoğu’ya ve Sovyetler Birliği’ne doğru çalışmalarını çeşitlendirdi. Büyük patlamayla birlikte gelen deregülasyon rekabeti tırmandırdığında, Lloyds TSB gibi rakipler yeniden yerel perakendecilik alanında yoğunlaştılar. NatWest ise tam tersine ürün ve coğrafi dağılımındaki çeşitliliği hızlandırarak yanıt verdi bu sürece. 1990’lar boyunca parayı elinden çıkarmak için çok beklediği, oyalanıp durduğu yönünde NatWest’e yöneltilen eleştiriler, RBS 2000 yılında NatWest’i satın alana kadar sürdü.

Süreçlerin Rutinleşmesi
Kurulu süreçler verimliliği destekler, fonksiyonel ve coğrafi birimler arasındaki koordinasyonu kolaylaştırırlar. Zaman geçtikçe, bunlar rutine biner ve değişime direnirler. Tekrar edile edile süreçler ikinci bir doğa haline gelir; insanlar -eğer hala düşünecek durumları varsa- onların sonları olan birer araç olduğunu düşünmeyi bırakır. Ortam değiştiğinde yöneticilerin mevcut süreçlere olan bağlılıkları, durgun bir tepkiyi harekete geçirir.

Örneğin Compaq’ın durumunu ele alalım, ürettiği yüksek kalitedeki ürünleriyle uyum içindeki süreçlerine dayanarak, ilk 8 yılında 3.6 milyar dolarlık ciroya kadar ulaştı. Üretim rutinleri dolayısıyla kalite birinci öncelik haline geldi; her defasında yüzde 100 doğrulanan ürün geliştirme süreçleri, hız ve tutumluluk anlamında bazı şeylerden feragat etmelerine yol açtı. Compaq’ın, fiyatı ne olursa olsun, kaliteyi öne koyan bu yaklaşımı, PC sektörünün ilk günlerinde şirketin işine de geldi; zira müşteriler de kullanışlılığa bakıyordu ve düşük maliyetli alternatifler henüz pek azdı. Ancak, PC’ler daha fazla birer mal haline geldikçe ve Dell gibi hızlı rakipler öne çıktıkça, rekabet de paranın değeri alanına kaydı. Compaq’ın güzelce cilaladığı süreçleriyle çok sayıda ürettiği altından ürünleri ise yüksek fiyatlarıyla satıcıların raflarında tozlanmaya başladılar.  

Kaynakların Sıkılaşması
Özel kaynaklar rakiplerin taklit edemeyeceği türden rekabetçi avantajlar sağlar. Ancak rekabetçi ortamdaki değişiklikler, bu verili kaynaklarımızın da değerini azaltabilir. Büyük havayolu şirketleri tarihsel olarak hava trafiği düzenleme sistemlerindeki güçlü taraflarına dayanarak rekabet ediyorlar, böylece merkez havaalanlarında geniş bir alanı kontrol ediyor ve bu iş modeline uygun bir uçak filosu bulundurabiliyorlardı. Ancak düşük maliyetle çalışan Southwest ve Ryan Air gibi şirketlerin yükselişi, sektördeki fiyatlandırmayı baskı altına aldı ve müşterileri kaçırdı. Şimdi geleneksel şirketlerin merkezdeki uçaklarını yeniden mevzilendirmesi ve yeni giriş yapan şirketlerle maliyet etkinliğine dayanan bir rekabet yürütmesi çok zor oluyor.

İlişkilerin Prangaya Dönüşmesi
Yöneticiler, örneğin, uzun vadeli hizmet sözleşmeleri kaleme alarak ya da önemli bir müşteriye özel kolaylıklar sağlayarak yaptıkları yatırımlarla, dışsal ilişkilerine bağlılık gösterirler. Bu ilişkiler bir şirketi oluşturabilir ya da sıçratabilir - Microsoft ve Intel ya da Wal-Mart ve Procter-Gamble ilişkileri bu şekilde düşünülebilir. Bununla birlikte, zamanla bu kurulu ilişkiler, esnekliği sınırlayan birer prangaya da dönüşebilir.

İflasından önce dünya çapında 200 bin insan çalıştıran ve zirvedeyken gelirleri 20 milyar dolara ulaşan Daewoo Grubu’nu bir hatırlayalım. Daewoo, bu büyümesinde, Güney Kore’yi yaklaşık 20 yıl boyunca demir yumruğuyla yöneten General Park’la girdiği o rahat ilişkiye çok şey borçluydu. Park, Daewoo’yu ve diğer gözde holdingleri, uygun finansman ve gümrük koşullarıyla desteklemişti. Bunun karşılığında da Daewoo, hedeflenen alanlara yatırım yapmıştı. Ardından gelen hükümetler holdingleri kayıran bu politikaları kestiğinde, Daewoo’nun Başkanı Kim, geride kalan eski dostu Koreli politikacılarla ilişkilerini daha da sıkılaştırdı, ayrıca Vietnam, Sudan ve Özbekistan gibi yükselen piyasalarda da ülkesindeki rahat ilişkileri yeniden yakalayabileceği umuduyla politikacılarla bağlar kurdu.
 
Değerlerin Dogmalaşması
Güçlü değerler, çalışanların sadakatini açığa çıkarabilir, şirketle müşterileri arasındaki ilişkileri sağlamlaştırabilir, benzer düşünce yapısındaki ortakları cezbedebilir ve bir şirketin uzak diyarlara yayılmış faaliyetlerini bir arada tutabilir. Buna rağmen, şirketler olgunlaştıkça söz konusu değerler de modası geçmiş dogmalara dönüşüp onları sıkmaya başlar, onları esinleyeceğine baskı altında tutar.

Mini eteklerin kuşatmasına rağmen kuruluşundaki geleneksel değerleri savunan Laura Ashley’i ele alalım. Laura Ashley’in tevazuya dayanan geleneksel değerlere bağlılığını gösteren fırfırlı kadın elbiseleri, başlangıçta çoğu kadına uygun görünmüştü, ama işgücü içerisinde kadınların ağırlığı arttıkça, bu kıyafetler de cazibelerini kaybettiler. Buna rağmen şirket, temel değerlerini kemikleştirdi ve modanın dışında kalan bu tasarımlarını üretmeye devam etti.

Donald N. Sull


İLGİNİZİ ÇEKEBİLİR

Yorum Yaz