"Kalıcı Başarının 4 İlkesi"

Mükemmel şirketleri sadece iyi olanlardan ayıran nedir? Uzun süre yaşamış büyük şirketlere ilişkin kapsamlı bir yeni çalışma, bu soruya şaşırtıcı yanıtlar getiriyor. Christian Stadler Şirketinizi...

17 TEMMUZ, 20150
Paylaş Tweet Paylaş
Kalıcı Başarının 4 İlkesi

Mükemmel şirketleri sadece iyi olanlardan ayıran nedir? Uzun süre yaşamış büyük şirketlere ilişkin kapsamlı bir yeni çalışma, bu soruya şaşırtıcı yanıtlar getiriyor.

Christian Stadler

Şirketinizin işleri yolundaysa, gelirleriniz artıyorsa ve hisse senetleriniz değer kazanıyorsa, daha iyisini yapıp yapamayacağınızı nasıl bilebilirsiniz? Yönetim uygulamalarınızdan hangilerinin fark yarattığını ve hangilerinin yalnızca görülebilir bir zarar vermediğini nasıl söyleyebilirsiniz? Yanıt tabii ki kıyaslama (benchmarking). Ama başarısız şirketlerle iyi şirketleri karşılaştırarak değil... İyi şirketleri daha da iyi şirketlerle karşılaştırmalısınız.

Biz, tam da bunu yaptık. Son 4 yıl boyunca, Hans Hinterhuber ve Franz Mathis ile birlikte, Kalıcı Başarı Projesi olarak adlandırdığımız bir çalışma kapsamında 8 araştırmacıdan oluşan bir ekibi yöneterek Avrupa’nın en eski ve en iyi şirketlerini inceledik.

Bugüne kadar, başarılı şirketlere ilişkin araştırmaların çoğu ABD şirketlerine odaklandı. Jim Collins ile Jerry Porras’ın 1994 tarihli çoksatan kitapları “Built to Last” (Kalıcı Olmak) ile popülerleştirdikleri ufuk açıcı çalışmaları bunun örneklerinden biri. Bu durumun anlaşılır nedenleri var: Hem ABD şirketlerine ilişkin veriler görece daha güvenilir ve bunları elde etmek daha kolay hem de iş dünyasına ilişkin akademik çalışmalarda ABD okullarının belirleyici bir ağırlığı bulunuyor. Gerçekten de, kullandığımız verilerin pek azı hazır durumda olduğundan, araştırmaları Avrupa şirketlerini kapsayacak şekilde genişletmenin ne kadar zor olduğunu gördük.

Amacımız, bazı şirketlerin çok uzun dönemler boyunca çok yüksek performans düzeylerini korumayı nasıl başardıklarını anlamaktı. Bu şirketlerin deneyimlerinden neler öğrenebiliriz? Bu şirketler, diğer eski, büyük ve başarılı (başarılı olmasalardı uzun süre ayakta kalamazlardı) ama sıra dışı olmayan şirketlerden farklı olarak ne yapmıştı? Bu soruları yanıtlamak için, geçtiğimiz 50 yıl boyunca olağanüstü bir başarı düzeyine ulaşmış olan şirketleri yine aynı sektördeki (ve tercihan aynı ülkedeki) bir başka eski ama daha az başarılı şirketle karşılaştırdık. (Şirketlerin tam bir listesi için, bkz. “ ‘Mükemmel’ Derken Ne Kastediyoruz?” başlıklı kutu.)

Projenin dört ana bulgusunu kalıcı başarının dört ilkesi olarak anıyoruz:  İzleyen sayfalarda dört ilkemizi daha ayrıntılı bir şekilde tarif ederek açıklayacağım. Ama öncelikle bunlara nasıl ulaştığımızı biraz daha derinlikli bir şekilde anlatmama izin verin.

Proje

OeNB Jubilaeumsfonds tarafından desteklenen projemizi, 2003 yılında Fortune dergisinin Global 500 listesine giren ve yaşları 100’ün üzerinde olan 40 Avrupa şirketini belirleyerek başlattık. İzleyen 4 ay boyunca, bu şirketlerin her biri için son 50 yıldaki toplam hissedar kazancını (TSR-Total Shareholder Return) hesapladık.

Bu tahmini yapmak için ihtiyaç duyduğumuz verileri toplamanın beklediğimizden de zorlu bir görev olduğunu gördük. Merkezi finansal veritabanlarının tarihi İngiliz şirketleri için yalnızca 1964 yılına, kıta Avrupa’sı şirketleri içinse 1972 yılına kadar uzanıyor. Kütüphaneleri, menkul kıymet borsalarını ve şirket arşivlerini ziyaret ederek aradığımız bilgilerden çoğunu içeren eski rapor ve gazeteleri bulabildik. 

İncelediğimiz 40 şirketten, hisse senetlerinin fiyatları tüm dönem boyunca en önemli piyasa endekslerinden (Dow Jones, DAX ve FTSE) en az 15 kat daha hızlı yükselmiş olan 9 tanesini seçtik. Kuşkusuz, ortalama performans düzeyleri çok daha yüksekti: Altın madalya alan şirketler, piyasa ortalamasının 62 kat üzerine çıkmıştı. Ardından, mümkün olduğu ölçüde ülke, sektör ve yaş ölçütlerini gözeterek, karşılaştırma amacıyla kullanacağımız şirketleri belirledik. Yüksek yaşlarının işaret ettiği üzere gümüş madalya sahibi şirketler de sağlam bir performans düzeyi yakalamış (piyasa ortalamalarının sekiz kat üzerine çıkmış) ve hatta bazı dönemlerde, kısa sürelerle de olsa, altın madalya sahiplerini geride bırakmıştı.

Ham verileri toplamış ve örnek çiftlerimizi seçmiş olarak, iki örnek grubumuzda yer alan sektörlerin kritik performans göstergelerini belirlemek için finans uzmanları ile akademisyenleri araştırarak onlarla görüşmeler yaptık. Her bir sektör için 8 ile 10 arasında ölçüt bulunuyordu (bunlar sektörden sektöre değişiyordu) ve altın madalya sahipleri ortalama olarak bu ölçütlerin yüzde 90’ına göre rakiplerinden daha başarılıydı (bkz. “Farkı Yaratan Nedir?” kutusu).

Elimizdeki örnekler ve mali verilerle, her bir şirket çiftini dikkatli bir şekilde incelemeye hazırdık. Bu süreç 3.5 yıl alacaktı. Analiz çalışmalarımız, her bir şirketin kapsamlı bir tarihsel incelemesini de içeriyordu. Ardından, herhangi bir önemli gelişmeyi atlamadığımızdan emin olmak için binlerce sayfalık bir malzemeyi topladık ve kodladık. Yüzlerce analist ve akademisyenle konuştuk ve örnek gruplarımızda yer alan şirketlerin görev başındaki ve emekli olmuş yöneticileriyle formel görüşmeler yaptık. Bu süreç boyunca mükemmel şirketler ile yalnızca iyi olan şirketler arasındaki temel farklara ilişkin bir dizi hipotez ortaya çıktı. Bunları tartıştık ve eldeki verilerle test ettik. Hipotezlerin dört tanesi testleri başarılı bir şekilde tamamladı: kalıcı başarının dört ilkesi. Şimdi, kalıcı başarının ilk ilkesine döneyim.

1. İlke
Keşfe Çıkmadan Önce Elinizdekileri Kullanın

Şirketlerin performans düzeylerine ilişkin halka açık veriler, pek çok sektör için, eldekileri kullanma ile yeni keşiflere çıkma seçenekleri arasındaki gerilimi kolayca ölçme olanağını sağlamıyor. Bu nedenle, çok sayıda ölçüte bakmaya karar verdik. Keşif ölçütleri olarak, Ar-Ge harcamalarının ve alınan patentlerin satışlara oranını kullandık. Kullanım ölçütleri olarak, öz sermaye kârlılığı, satış getirisi ve yatırım getirisinden yararlandık.

Şirketler hakkındaki tarihsel bir analiz ortaya belirgin bir model çıkarıyor: Altın madalya sahipleri, keşif faaliyetlerini ihmal etmeseler de, bir strateji olarak, kullanma çabalarına tutarlı bir şekilde daha fazla ağırlık veriyor. Anlaşıldığı kadarıyla, bu şirketler, keşif kapasitelerinin yetersizliğini daha etkin kullanım yardımıyla telafi edebiliyor. Ancak, uzun dönemde, kullanım kapasitelerindeki eksikleri daha iyi keşif faaliyetleri aracılığıyla telafi edemiyorlar. Bir başka deyişle, mükemmel şirketler büyümek için yenilik yapmıyor; mevcut yeniliklerin barındırdığı tüm potansiyeli kullanarak büyüyorlar. Mükemmel bir kullanıcı olan Glaxo ile ilham dolu bir yenilikçi olan Wellcome’ın farklı öyküleri bunu çok açık bir şekilde gösteriyor. (Glaxo 1995 yılında Wellcome’ı satın aldı; ama yeterince uzun bir süre boyunca birbirlerinden bağımsız kaldılar ve bu nedenle onları bu çalışmada iki ayrı şirket olarak ele alabildik.)

Henry Wellcome 1880 yılında Silas Burroughs ile birlikte şirketini kurduğunda, tıp alanında ün kazanmak istiyordu. Bu amaca ulaşmak için, o dönemin biyoteknolojisi sayılabilecek olan tropikal ilaçlarla ilgili saha araştırmalarının önemli bir bölümünün sponsorluğunu üstlendi. Desteklediği araştırmacıların bulgularını yayımlamasını aktif bir şekilde teşvik etti. Wellcome’ın desteklediği öncü çalışmalar kaçınılmaz olarak ticari ürünlere dönüştü ve şirket uzun bir dönem boyunca başarılı oldu. Ancak, işletme faaliyetlerinin denetimi 1924 yılında George E. Pearson’a geçtikten sora, firmanın bilim alanındaki kalitesi azalmasa bile, ticari başarı düzeyi gerilemeye başladı. Bulgularımıza göre, sorun, Wellcome’ın araştırma laboratuarlarındaki bilim insanlarının ticari başarıya yönelik ilgilerini büyük ölçüde yitirmiş olmalarıydı. Yalnızca, birer araştırmacı olarak kazandıkları saygınlığa önem veriyorlardı. Bir zamanlar yakından bağlantılı olan tıbbi araştırma ve ticaret dünyaları ayrışmaya başladığında, Wellcome yanlış tarafta kalmıştı...

Glaxo’nun öyküsü ise çok farklıydı. Glaxo’yu 1861 yılında kayınbiraderi ile birlikte bir ticaret şirketi olarak kurmuş olan Joseph Edward Nathan, 1905’te, kurutulmuş süt imalatı yapmak için satın aldığı bir patenti ticarileştirmek üzere yeni bir bağlı şirket oluşturmuştu. Oğlu Alec tarafından yürütülmüş olan başarılı pazarlama kampanyası sayesinde Glaxo İngiltere’nin önde gelen kurutulmuş çocuk sütü tedarikçisi haline geldi. Bu, şirketin başkaları tarafından geliştirilmiş olan yenilikleri kullanmasının ilk örneği olacaktı.

76 sonra, aynı oyunu, 1981 yılında piyasaya sürdüğü ülser ilacı Zantac ile yeniden oynadı. O dönemde ülser tedavisi ilaç araştırmalarının en canlı olduğu alanlardan biri durumundaydı ve piyasanın liderliğini SmithKline, Pfizer ve Eli Lilly yapıyordu. Arkadan gelen Glaxo, Zantac’ı, SmithKline’ın çoksatan ülser ilacı Tagamet’ten beş yıl sonra piyasaya sürdü. Tagamet ile karşılaştırıldığında, Zantac’ın kayda değer bir bilimsel ya da tıbbi avantajı bulunmuyordu. Tek fark, Zantac’ın, bir günde daha az sayıda hap alınacak şekilde paketlenmiş olmasıydı.

Sektördeki geleneksel inanışa göre, Zantac türü bir taklit ürünün pazar payı hiçbir zaman yüzde 50’nin üzerine çıkamazdı. Ama Glaxo, ikinci olmanın açık dezavantajını bir fırsat olarak görmüştü. SmithKline, öncü şirket olarak, bu yeni ülser tedavisi yöntemi konusunda hekimleri eğitmek için gerekli yatırımları zaten yapmıştı ve Glaxo’nun pazar araştırması, hekimlerin Zantac’ı “bir başka Tagamet”, yani zaten tanıdık oldukları özelliklere sahip bir ürün olarak gördüklerini ortaya çıkarmıştı. Dolayısıyla, Glaxo’nun satış elemanları, Zantac’ın Tagamet karşısındaki avantajlarını anlatmaya yoğunlaşabildi. Glaxo da, Zantac’ın Tagamet’ten üstün olduğunu vurgulamak için, bir miktar daha yüksek bir fiyat belirledi. Bu, cüretli ama aynı zamanda başarılı bir hamleydi...

Bu dönem boyunca SmithKline Ar-Ge yatırımlarını aynı hızla sürdürürken, Glaxo, satışlarda ve kârlılıkta çok daha başarılı oldu. Sonuç, daha yenilikçi olan rakibini 2000 yılında satın alabilmesiydi.

Örnek gruplarımız üzerindeki çalışmalarımız, piyasanın kullanımı keşfe tercih ettiğini defalarca gösterdi. Örneğin, Ericsson’un 30 bin kişilik araştırmacı ordusu, GPRS adlı kablosuz veri iletişimi ve üçüncü kuşak cep telefonu teknolojisi standartlarıyla şirketi bir öncü haline getirmişti. Ne yazık ki bu ilerlemelerin maliyeti yüksek oldu: Başkalarının da yaptığı geniş ölçekli araştırmalar yapıldı, Ar-Ge harcamaları fazlasıyla arttı ve cep telefonu teknolojisinin geleceğine ilişkin büyük ve riskli yatırımlar yapıldı. Telekomünikasyon sektörü 2001 yılında resesyona girdiğinde Ericsson en fazla zarar gören şirketlerden biri oldu. Yaklaşık 60 bin kişi işten çıkarıldı ve çok sayıda araştırma merkezi kapatıldı. Sonuçta, cep telefonu sektöründe Sony ile birleşme kararı alındı.

Aynı dönemde, Ericsson’un daha güçlü rakibi Nokia (telekomünikasyon sektörüne 1960’lı yıllarda girmiş olduğundan, bu şirketi bir telekomünikasyon kuruluşu olarak ele almamız mümkündü), kullanıma odaklanmıştı. Kâr marjlarının baskı altında olduğu 1990’lı yıllarda, bu şirket, işletme faaliyetlerini düzenlemek, stok maliyetlerini düşürmek, girdi fiyatları ve teslimat koşulları konusunda yeniden pazarlık yapmak için sorun çözme ekipleri oluşturmuştu. Telekomünikasyon sektörü resesyona girdiğinde Ericsson’a göre çok daha hazırlıklı olan Nokia bugün de cep telefonları sektörünün küresel liderliğini sürdürüyor.

2. İlke
İş Portföyünüzü Çeşitlendirin

Çeşitlendirmenin başarılı olması için ilişkili faaliyet alanlarının birleştirilmesi yoluyla ölçek ekonomisinden yararlanmanın zorunlu olduğu, iyi bilinen bir stratejik kural. Deneyimler de bu kuralın doğruluğunu gösteriyor. Örneğin, 1960’lı ve 1970’li yıllarda, danışmanlar ve akademisyenler, ekonomik çevrimlerin dip noktalarının etkilerinden kurtulmak isteyen şirketlerin portföylerini çeşitlendirmeleri gerektiğini savunuyordu. Bu iddiayı desteklemek için ikna edici ampirik araştırma çalışmaları sunuyorlardı ve çok sayıda firma bu tavsiyelerine uymuştu. Pratikte ise herkes bu karardan pişman oldu. Çeşitlendirme ısrarı 1970’lerdeki felaketler sonrasında bile korundu: 1980’li yıllarda BP besin maddeleri sektöründe kalmayı ve bu arada balık yemi üretmeyi sürdürürken, Fransa’nın en büyük su şirketi olan Vivendi, kendisini bir medya ve eğlence grubuna dönüşürken buldu.

Bugünse, çok farklı sektörlere yatırım yapmanın kötü bir strateji olduğuna pek az insan itiraz eder. Ama uzun vadeli bakış açısıyla, karşı ucun, yani tek bir faaliyet alanına ya da kapasite kümesine odaklanmanın da çok iyi sonuçlar vermediği görülüyor. Tek bir iş yapan şirketler kısa vadede gerçekten de çok yüksek performans düzeylerine ulaşabiliyor. Ama birkaç 10 yıllık dönemlere baktığımızda ortaya farklı bir tablo çıkıyor: Tek iş yapan şirketlerin pek çoğu basitçe yok oluyor.

Oxford’daki Said İşletme Okulu’ndan Richard Whittington ile Bath Üniversitesi Yönetim Okulu’ndan Michael Mayer tarafından Fransa, Almanya ve İngiltere’deki en büyük 100 yerli sanayi şirketi hakkında yapılan bir araştırma bunu gösteriyor. Whittington ile Mayer, 1970’te en büyük 100 listesine girmiş olan tek işli şirketlerin yüzde 68’inin 1983 listesine giremediğini ve 1983 yılında listeye giren şirketlerin yüzde 42’sinin 1993 listesinde yer almadığını buldu. Çok sayıda (ama birbirleriyle ilişkili) faaliyet alanı bulunan şirketler daha başarılı oluyordu: 1970’te listeye girenlerin yalnızca yüzde 37’si 1983 listesine girememiş, 1983 listesindeki şirketlerden 1993 listesine giremeyenlerin oranı ise yüzde 35 olmuştu. 

İşte bu nedenle, mükemmel şirketler, bir yandan çeşitlendirme konusunda dikkatli davranırken, diğer yandan çok dar bir alana odaklanmaya da kuşkuyla bakıyor. Alman sigorta devi Allianz’ın öyküsü, geniş bir müşteri tabanının nasıl yaratılacağını gösteriyor. Örnek grubumuzdaki altın madalyalı şirketler arasında yer alan Allianz, 1890 yılındaki kuruluşundan itibaren, iş portföyünü çeşitlendirme stratejisine sahipti. Şirketin piyasaya girişi bile bir çeşitlendirme hamlesine dayanmıştı. Kurucular, o dönemde en yaygın sigortacılık faaliyeti olan yangın sigortasından uzak durarak, büyük oranda yabancı şirketlere satılan yeni bir poliçe tipine yoğunlaşma kararını almıştı: taşımacılık sigortası. Almanya’nın sanayileşmesi sayesinde bu tercih başarılı oldu ve şirketin nakit varlığı hızla arttı. Allianz, elde ettiği geliri yine taşımacılık işine yatırmak yerine, önce kaza sigortası işine ve hemen ardından sınai sigortacılık işine girdi. İlk ekipman sigorta poliçesi 1900 yılında, yani şirketin kuruluşundan yalnızca 10 yıl sonra satıldı.

İzleyen 20 yıl boyunca Allianz faaliyet alanlarını çeşitlendirmeyi sürdürdü. 1918 yılında otomobil sigortacılığı işine odaklanan yeni bir bölüm oluşturuldu ve birkaç yıl sonra Munich Re ve birkaç bankayla birlikte kurulan Allianz Life, yaşam sigortacılığı alanının lideri oldu. Allianz’ın yaşam sigortacılığı işine girişi, özenli hazırlık çalışmalarının ürünüydü. 1918 yılında, Karlsruher Lebensversicherung adlı yaşam sigortası şirketiyle ortaklık görüşmeleri yapılmıştı. Bu görüşmelerin başarısızlığına uğramasının ardından, 1921’de Friedrich Wilhelm Lebensversicherungs adlı şirketle ortaklık kuruldu ve iki şirketin birbirlerinin ürünlerini satmaları Allianz’ın yaşam sigortacılığı işinin ayrıntılarını öğrenmesini sağladı. Daha sıkı bir birliğin kurulamamış olmasına karşın, bu deneyimlerden yararlanan Allianz, 1922’de kendi şirketini kurdu. Allianz, kuruluşunu izleyen otuz yıl içinde, sunduğu tüm sigortacılık ürünlerinde Alman pazarının lideri konumuna geldi.

1824 yılında kurulmuş olan gümüş madalyalı Aachener und Münchener ise sigortacılık hizmetlerinin alanını genişletmek konusunda çok istekli olmamıştı. Eski bir Alman atasözü, şirketin yaklaşımını tarif ediyor: “Schuster bleib bei deinen Leisten” (serbest bir çeviriyle, “sadece bildiğin işi yap”). Allianz’dan çok farklı olarak, A&M, kuruluşunu izleyen 40 yıl boyunca, ilk işinin (çiftçilere yangın sigortası satmak) dışına çıkmadı. Sonra da, yalnızca artan rekabet ve poliçe talebindeki gerileme nedeniyle yeni faaliyet alanlarına yöneldi. Bu aşamada da radikal bir çeşitlendirme olmadı. A&M’in ilk çeşitlendirme girişimi, doluya karşı sigortacılık ve reasürans hizmetleri sunmak oldu. Her ikisi de mevcut müşteri tabanını hedef alıyordu. Bu da, fabrikalara satış yapamayacaklarını düşünen A&M acentelerinin tutumunu yansıtıyordu.

Gerçek bir çeşitlendirme hamlesi, 1924 yılında, A&M’in bir yaşam sigortacılığı şirketi olan Aachen-Potsdamer Lebensversicherung’u satın almasıyla gerçekleştirildi. Müşteri tabanını genişletmeye yönelik bir başka adım, aralarında A&M, Colonia ve Vaterlaendische’nin de bulunduğu 15 sigorta şirketinin gevşek bir işbirliğini ifade eden Rheinische Gruppe’nin (Ren Grubu) kurulmasıydı. Her ikisi de doğru yönde atılmış, ama çok küçük ve geç kalmış adımlardı. Yaşam sigortacılığı şirketi görece küçüktü ve Rheinische Gruppe hiçbir zaman gerçek bir birliğe dönüşmedi. A&M de kırsal faaliyetlerine bağımlılıktan kurtulamadı. İkinci Dünya Savaşı’ndan sonra Rusya Doğu Almanya’yı işgal edince, A&M’in yangın sigortası poliçelerinin yüzde 40’ını alan bir tarım bölgesi tümüyle kaybedilmiş oldu.

Fransa’nın önde gelen iki çimento üreticisinin deneyimleri ise, coğrafi çeşitlendirmenin ürün yelpazesi kadar önemli olduğunu gösteriyor. Altın madalyalı Lafarge, başlangıçta, güney Fransa’da faaliyet gösteren bir aile şirketiydi. Yalnızca iç pazara güvenemeyeceğini düşünen Lafarge, görece erken bir tarihte uluslararası alana açıldı. Yurtdışındaki ilk adım, 1864 yılında Süveyş Kanalı’nın inşasında kullanılmak üzere 110 bin ton kirecin satılmasıyla ilgili sözleşmeydi. İzleyen dönemde İspanya, İtalya, Yunanistan, Lübnan, Şili, Rusya, Sırbistan, Romanya ve Bulgaristan’daki projelere girildi. İkinci Dünya Savaşı sonrasında, yeni büyüme döneminin sağladığı gelirleri, uluslararası faaliyetlerini çeşitlendirmek ve mıcır ve hazır beton gibi ilgili sektörlere doğru genişlemek için kullandı. İlk petrol krizi Fransa’nın inşaat sektöründeki büyümeyi 1973 yılında sona erdirdiğinde, Lafarge, 15 ülkede faaliyet göstermekte olan bir şirket durumundaydı. Gelişmekte olan ülkelerdeki büyüme fırsatları, Fransa’daki yavaşlamayı telafi etti.

Ciments Français’in öyküsü ise çok farklıydı. 1846 yılında kuzey Fransa’da kurulmuş olan bu Portland çimentosu üreticisi, 100 yıl boyunca neredeyse yalnızca Fransa’da faaliyet gösterdi. Tek istisna, 1950’li yıllardan itibaren Fas’ta yürütülen sınırlı faaliyetler oldu. 1971 yılında Poliet et Chausson ile birleşen Ciments Français, petrol krizinin hemen öncesinde, Fransa’nın en büyük çimento üreticisi haline geldi. Bu nedenle de, 1974 ile 1979 yılları arasında, en önemli pazarı olan Paris bölgesindeki gelirleri yüzde 40 oranında geriledi. Şirket eski günlerine bir daha dönemedi. 1992’de, en büyük hissedar konumundaki Fransız bankası Paribas, Ciments Français’in yüzde 40 hissesini Italcementi’ye sattı.

Tedarikle ilgili çeşitlendirmeler de önemlidir. 17 Mart 2000’de New Mexico’ya bağlı Albuquerque’da bulunan Philips fabrikasında çıkan yangın, küresel cep telefonu tedarik zincirini kırmıştı. Altın madalyalı Nokia’nın ABD ve Japonya’da alternatif tedarikçileri vardı ve bunlar Albuquerque fabrikasının ürettiği bileşenlerden çoğunu teslim edebildi. Gümüş madalyalı Ericsson ise yedek tedarikçilerden yoksundu. Geçmişte, maliyetleri düşürmek için tek bir tedarikçiyle anlaşan şirket, bunun cezasını ödedi. Albuquerque kazası Nokia üzerinde kalıcı bir olumsuz etki yaratmazken, Ericsson’un cep telefonu sektöründeki gerileme sürecini başlattı.

3. İlke
Hatalarınızı Hatırlayın

Güçlü deneyimler çoğu zaman kuşaktan kuşağa aktarılan kalıcı öykülere dönüşür. Başarılı şirketlerin pek doğal olarak anlatacak iyi öyküleri bulunur. Bu uygulama insanları motive ederken, geçmişte başarı getirmiş ve gelecekte de getirebilecek olan yöntemlere bağlı kalınmasını sağlar. 

Ama mükemmel şirketleri iyi olanlarından ayıran, birincilerin hatalarını da hatırlamalarıdır. Shell örneği üzerinde durabiliriz. İkinci Dünya Savaşı öncesi yıllarda bu şirkette tek adam yönetimi vardı. 1907 yılında kendisine ait Royal Dutch Petroleum Company ile Shell Transport and Trading’in birleşmesine öncülük eden Henri Deterding, Royal Dutch/Shell Grubu’nu kurmuştu. Deterding’in sıkı denetimi altında başarıya ulaşan şirket, Standart Oil tröstünün parçalanmasından sonra ortaya çıkan büyük Amerikan petrol şirketlerinin en önemli rakiplerinden biri haline gelmişti.

Deterding’in güçlü kişiliği ve etkileyici başarıları, onu Shell içindeki tartışmasız bir otorite konumuna yükseltmişti. Ne yazık ki, bu konum, Deterding’in, Avrupa’yı komünistlerden koruyacak kişi olarak gördüğü Adolf Hitler’e mali ve manevi destek sağlamayı düşünmesine de yol açmıştı. Almanya’yı sık sık ziyaret eden Deterding, bir Almanla evlenmişti. Shell’in şansı, şirketi gelecekte zor durumda sokacak herhangi bir taahhüt altına giremeden, 1936 yılında emekli olmasıydı.

Şirket, atlattığı bu tehlikeyi unutmadı. Deterding’in haleflerine hiçbir zaman benzer ölçüde yetki verilmedi. Shell’in yönetim kurulu, 1964 yılında, McKinsey & Company tarafından Amerikanvari bir CEO ataması tavsiyesini reddetti. Bunun yerine, en yüksek icra organı olarak bir Genel Müdürler Komitesi kuruldu. Bu kurulun başkanı ile diğer kurul üyelerinin sorumlulukları arasında çok az fark vardı. Bu düzenlemeye onlarca yıl boyunca bağlı kalındı. Yakın geçmişte, şirketin kanıtlanmış petrol ve doğalgaz rezervlerini yüksek göstermesinin tetiklediği krizin ardından, Shell de klasik CEO liderliği modeline geçti. Ama bugün bile, tepeye otoriter bir lider yerleştirmekten özenle kaçınıyorlar. 

Buna karşın, BP, 1951 yılında İran’ın millileştirme adımıyla birlikte şirketin petrol kaynaklarının yüzde 75’inin yitirilmiş olmasından herhangi bir ders çıkarmamış gibi görünüyor. Bir darbeden 2 yıl sonra tazminat almayı başaran BP, izleyen dönemde de varlıklarını ciddi oranda genişletemedi ve Alaska ile Kuzey Denizi’nde bulunan az sayıdaki petrol havzasına fazlasıyla bağımlı kaldı. 1990’ların sonlarında petrol fiyatlarının düşmesi bu varlıkların değer kaybetmesine ve BP’nin bir kez daha zor duruma düşmesine yol açtı. Israrla aynı hataları yapan BP, bugün de, tıpkı geçmişteki İran örneğinde olduğu gibi, Rusya’daki ve başka eski Sovyet devletlerindeki petrol havzalarına fazlasıyla bağımlı.

BP’nin çeşitlendirme ilkesini uygulamak konusundaki başarısızlıktan zarar görmüş olmasına karşın, şirketin gereken dersi çıkarmadığı açık. Eski şirket CEO’su John Browne’ın vergiler ve Rus devletinin rolüyle ilgili kaygıları kolayca küçümsemesi çarpıcı bir örnekti. 2005 yılında, Guardian’a verdiği demeçte, “Sıcaklık her zaman değişir ve soğuk havaların yerini ılık havalar alır” demiş ve eklemişti: “Geçmişe dönük vergiler 2001 yılı için düzenlenmişti ve 2002 ve izleyen yıllar için de yüksek vergilerin konmasını bekliyorum. Ama bunlar alışılmadık şeyler değil. Dünyanın pek çok yerinde benzer uygulamalara başvuruluyor. Pazarlıklar yapılıyor ve bir anlaşmaya varılıyor.”

Altın madalyalı HSBC de geçmişteki hatalarından çıkardığı dersleri hatırlıyor. Hong Kong and Shangai Banking Cooperation, 1865 yılında, Hong Kong’daki tüccar topluluğu tarafından uluslararası ticareti finanse etmek için kurulmuştu. Bankanın ana müşterileriyle yakın ilişkiler, güçlü bir başlangıcın yapılmasını sağlamış, ama aynı zamanda bazı dezavantajlara yol açmıştı. Çin’deki sabit varlık yatırımlarının beklenenden daha riskli olduğu görülmüş ve merkezleri İngiltere’de bulunan rakiplere oranla Londra sermayesine erişmenin daha zor olduğu anlaşılmıştı. Bunlar, HSBC’nin 1873 yılındaki resesyondan çok daha büyük bir zarar görmesine yol açmıştı. Bunun üzerine benimsenen daha dengeli yönetim yaklaşımı, bugün de bankanın stratejisi üzerinde belirleyici bir ağırlığa sahip. 1876 yılında Londra’da ikinci bir yönetim kurulu oluşturuldu ve doğudaki ticaret finansmanı işiyle Londra’daki sermaye yönetim merkezi arasında bir denge kuruldu. Yedek kaynaklar yaratma çabalarını da yoğunlaştıran banka, kıdemli yöneticilerin banka dışında ticari çıkarlara sahip olmamasını sağladı.

Gümüş madalyalı Standard Chartered (kurulduğu 1853 yılındaki adıyla “Chartered Bank of India, Australia and China”) ise, en büyük hatasından ders çıkarmadı. Londra’da yaratılan merkezi yönetim sistemi, Çin pazarının anlaşılmasını zorlaştırdı. Pek çok örnekte önemli iş olanakları HSBC’ye kaptırıldı. 1860’lı yılların ortalarında, yerel yöneticilerin aksi yöndeki uyarılarına rağmen, ticari senetlerin geri ödeme süresi kısaltıldı. Ama şirket her şeye rağmen eski sistemine bağlı kaldı. Firma, izleyen dönemlerde, merkezi yönetimi sayesinde değil, buna rağmen ayakta kaldı. Yerel şube yöneticileri, Londra’dan gelen talimatlar arasından uygun görmediklerini basitçe yok saydı.

4. İlke
Değişim Konusunda Muhafazakar Olun

Schumpeterci mantık bize modern kapitalizm koşulları altında ayakta kalmanın tek yolunun “yaratıcı yıkım” olduğunu söyler: Değişim kaçınılmazdır ve ona öncülük etmek onu izlemekten iyidir. En azından genel kanı bu yöndedir. Mükemmel şirketler ise farklılaşmaya çalışır. Tarihlerinin yalnızca çok özel kesitlerinde radikal değişimlere başvururlar. Her yeni yönetim teorisi dalgasının üzerine atlamak onlara göre değildir. Çekirdek değerlerini ve ilkelerini rehber olarak kullanırlar ve değişime kültürel açıdan duyarlı bir şekilde yaklaşarak daha sabırlı davranırlar.

1960’lı yıllarda altın madalyalı Siemens ile ezeli rakibi AEG aynı iş ortamında faaliyet yürütüyordu: Savaş sonrası dönemin Almanya’sı mucizevi bir ekonomik büyüme içindeydi ve elektrik mühendisliği alanındaki şirketlere büyük fırsatlar sunuyordu. Genel olarak bakıldığında, iki şirket benzer strateji ve yapılara sahipti. Her ikisi de büyümeye çalışıyor ve yabancı piyasalarda yerleşiklik kazanmayı hedefliyordu. Her ikisi de 1970’li yıllara iyi bir giriş yapmalıydı. Ama 1950’li yıllarda Siemens’e yetişmeyi başarmış olan AEG’nin kârlılığı 1960’lı yılların sonunda düşmeye başladı ve bir daha yükselmedi. Ne olmuştu?

Yanıtı, iki şirketlerin 1960’lı yıllardaki büyük değişimleri yönetme biçimlerinde aramak gerekiyor. Kendi değişimlerine son derece temkinli bir şekilde yaklaşan altın madalyalı Siemens, bunları yalnızca iş portföyünü yeniden yapılandırmanın stratejik yararları açık şekilde görüldüğünde başlattı ve dönüşümlerin çalışanlar açısından olabildiğince sorunsuz bir şekilde yaşanmasını sağlamak için bunların uygulamaya sokarken yeterli zamanı ayırdı.

Siemens’te değişim dört nedenle yaşandı ve bunların her biri değişim gerekliliğini kendi başına haklı çıkarabilecek kadar güçlüydü. Birincisi, yönetim, yüksek akım teknolojileri (enerji üretimi) ile düşük akım teknolojileri (telekomünikasyon) arasındaki eskiden beri var olan ayrımın geçersizleştiğini fark etti. Gerçekten de, araştırma ve üretim faaliyetlerindeki tekrarların önemli bir bölümü, Halske (düşük akım) ve Schukert (yüksek akım) adlı yan şirketler arasındaki işbirliği eksikliğinden kaynaklanıyordu.

İkincisi, grup bu iki yan şirketin birleştirilmesi baskısıyla karşı karşıya kaldığında, yönetim, şirketin eskiden beri yürüttüğü tüketim malları işinin büyümeye öncülük eden yüksek ve düşük akım faaliyetleriyle giderek daha fazla uyumsuzlaştığının farkındaydı.

Üçüncüsü, tüm bu stratejik hesapların üzerinde, dönemin Ernst von Siemens’in emekli olmasından sonra yaşanacaklara ilişkin korkular vardı. Ailede bir mirasçı bulunmadığından, organizasyonun içinde, bağımsız yan kuruluşların faaliyetlerini etkin bir şekilde sürdürmelerini güvence altına alacak olan kimse yoktu. Son olarak, Alman hükümeti, yan şirketlerini birleştirmemesi durumunda şirketin işletme faaliyetleriyle ilgili hassas bilgileri açıklamasını zorunlu hale getirecek bir yasa hazırlıyordu.

Siemens, tüm bu baskılara son derece temkinli bir şekilde karşılık verdi. Tüketim malları üreten birimlere ilişkin düzenleme faaliyetleri 1957 yılında başlatıldı ve radyo, TV ve elektrikli alet birimleri bir araya getirilerek Siemens Electrogeraete (Siemens Elektrikli Cihazlar) adlı yeni yan şirket oluşturuldu. İzleyen yıllarda radyo ve TV üretim hatları kapatıldı ya da satıldı ve geriye yalnızca elektrikli aletler kaldı. 1967 yılında, yani sürecin başlatılmasından tam on yıl sonra, Siemens Electrogeraete, Robert Bosch’un BSH Bosch şirketiyle birleştirildi. Başlangıçta, yalnızca bir ortak satış gücü oluşturulmuştu. Üretimin entegrasyonu yıllar sonra başlatıldı.

Şirket, Halske ile Schuckert’in birleştirilmesine yönelik basınç karşısında da daha az temkinli değildi. Bunları birleştirme kararı 1965 yılında açıklandı, ama 2 yan şirketin yerine 6 birimin konması 1969 yılından önce gerçekleşmedi. Kültürel açıdan bakıldığında, değişim daha da uzun sürdü. Yönetim, yeniden yapılandırmayı izleyen 20 yıl boyunca, geleneksel düzenleme ve uygulamalarının pek çoğunu değiştirmeden bıraktı. Gerçekten de, Siemens çalışanları uzun yıllar boyunca çok farklı kültürlere sahip iki grubun varlığından söz etti: “die Maenner von Schukert und die Herren von Halske” (Schukert’in adamları ve Halske’nin beyleri). Muhtemelen, bu iki grubun kaynaşma süreci, 1980’lerin sonlarına doğru başlatılan bir başka dönüşüm sürecine kadar tamamlanmadı.

Gümüş madalyalı AEG ise çok daha aceleci ve daha az duyarlı bir yaklaşım sergiledi. Değişim, Hans Heyne’nin 1962 yılında şirket CEO’luğuna atanmasıyla başladı ve büyümeyi korurken maliyetleri düşürme isteğinin ürünü oldu. O döneme ait bir yönetim kurulu açıklamasında belirtildiği gibi: “Tüm gücümüzle maliyetleri azaltmaya çalışmalıyız. Bu da özellikle yeniden yapılandırma yoluyla başarılmalı.” Sonuç, AEG’nin, toplam iş portföyünde herhangi bir gerçek değişim yaşanmadan radikal ve hızlı bir şekilde yeniden yapılandırılması oldu.

Yüzeysel olarak bakıldığında, Heyne’nin değişimlerinden bazıları, Siemens’te gerçekleştirilen reformlara benziyordu. Ama bunların stratejik etkisi tam aksi yönde oldu. Siemens, tüketim malları birimlerini bunları elden çıkarmak üzere birleştirirken, AEG, radyo ve telekomünikasyon işlerini bunları elinde tutmak için birleştirmişti.

1970 yılına gelindiğinde, AEG yönetilemez ölçüde büyük bir holdinge dönüşmüştü ve Heyne’nin yıpratıcı kişilik ve liderlik tarzı geride derin yaralar bırakmıştı. 
* * *

Zaman zaman, tüm dönemlerin en devrimcisinde yaşadığımızı düşünürüz. Ama geçmişin meydan okumalarını hatırladığımızda, her kuşağın en devrimci dönemde yaşadığını düşündüğünü görmeliyiz. Örnek grubumuzdaki seçkin şirketler, Büyük Bunalım, iki dünya savaşı ve iki enerji krizi sırasında ayakta kalmayı ve kazanmayı başardı. Telefonun, televizyonun ya da bilgisayarların ortaya çıkışından söz etmemize bile gerek yok. Başarılarının ardında, kalıcı başarının dört ilkesine tutarlı bir şekilde bağlı kalmaları vardı. Aynı şemayı, bugünkü küresel rekabetin ve yıkıcı bilgi teknolojilerinin fırtınalı denizlerinde rotamızı belirlerken kullanamamamız için hiçbir neden bulunmuyor.

‘Mükemmel’ Derken Ne Kastediyoruz? [s. 65]

Kalıcı başarının dört ilkesini uygulamış olan şirketler sıra dışı uzun dönemli performans kazançlarıyla ödüllendirilmişti. Hissedarların toplam kazancı açısından bakıldığında, tepedeki şirketler piyasa ortalamasından 62 kat daha iyiydi. 1953 yılında bu şirketlere 1 dolar yatırmış olsaydık, bugün 4 bin 77 dolarlık bir varlığa sahip olurduk. Buna karşın, karşılaştırma için kullandığımız şirketler piyasa ortalamasının yalnızca sekiz kat üzerine çıkarken, 1 dolarımız 713 dolara yükselmiş olurdu.

1 dolarlık yatırım üzerinden kümülatif hisse senedi kazancı, 1953-2006

Çarpan
     Piyasa

En Başarılı Şirketler Karşılaştırma İçin Kullanılan Şirketler
Siemens AEG
Nokia Ericsson
Allianz Aachener and Münchener (A&M)
Legal & General Prudential
Munich Re Cologne Re
Royal Dutch Shell BP
GlaxoSmithKline Wellcome
HSBC Standard Chartered
Lafarge Ciments Français

Kalıcı Başarının Dört İlkesi [s. 69]

1. Keşfe Çıkmadan Önce Elinizdekileri Kullanın.
Büyüme yönetimi söz konusu olduğunda, mevcut varlıkları daha etkin kullanmakla yeni varlıklar yaratma seçenekleri arasında bir gerilimin bulunduğu herkesçe bilinir. Mükemmel şirketler açık bir şekilde kullanıma öncelik verir.

2. İş Portföyünüzü Çeşitlendirin.
Mükemmel şirketler koşullara uyum sağlar. Tedarikçilerini, ürünlerini, müşterilerini ve coğrafi pazarlarını genişletirler.

3. Hatalarınızı Hatırlayın.
Mükemmel şirketler aynı tuzağa iki kez düşmez. Anlamlı öyküler bir kuşaktan diğerine aktarılır ve yeni kuşaklar bu öykülerden somut dersler çıkarır.

4. Değişim Konusunda Muhafazakar Olun.
 Mükemmel şirketler tarihlerinin yalnızca çok özel kesitlerinde radikal değişimlere başvurur ve bunu da çok dikkatli bir şekilde yaparlar.


İLGİNİZİ ÇEKEBİLİR

Yorum Yaz