"Mavi Okyanus’ta Büyüme Zamanı"

Büyümek, rekabette öne geçmek isteyen şirketler iki yol izliyor. Birinci gruptakiler, mevcut alanlarda, bilinen yönetemlerle büyüyorlar. İkinci grupta yer alanlar ise yeni alan ve ürünler geliştiri...

17 TEMMUZ, 20150
Paylaş Tweet Paylaş
Mavi Okyanus’ta Büyüme Zamanı

hedBüyümek, rekabette öne geçmek isteyen şirketler iki yol izliyor. Birinci gruptakiler, mevcut alanlarda, bilinen yönetemlerle büyüyorlar. İkinci grupta yer alanlar ise yeni alan ve ürünler geliştirip, öncü sektörler yaratıyorlar. Ünlü yönetim gurusu Chan Kim, bunları “Kızıl” ve “Mavi” okyanuslar olarak nitelendiriyor. Ona göre, ikinci grupta yer alan “Mavi Okyanus” şirketleri, daha hızlı büyüyor ve karlı çalışıyor. Chan, “Kızıl okyanuslar, bugün mevcut olan bütün sektörleri temsil eder. Mavi ise bugün var olmayanlardır. Bu tip okyanuslarda talep için dövüşülmez, talep yaratılır. Kârlı ve hızlı büyüme için bol bol fırsat bulunur” diye konuşuyor.

“Dansın Sultanları” adıyla başlayan, şimdi Anadolu Ateşi olarak devam eden organizasyonu duymayan kalmamıştır. Türkiye’nin müzik, dans, giyim ve kültürel değerlerini, dev bir organizasyon haline getiren Anadolu Ateşi, aynı zamanda büyük bir “iş” haline de dönüştü. Başladığı yıldan bu yana seyirci sayısı 5 milyona ulaştı, dünyanın dört bir yanında gösteriler yaptı. Ardından bu iş yarışma programlarına taşındı, onu da Dawool diye aynı organizasyonun başka bir projesi izledi. Anadolu Gösteri adlı şirket, daha önce küçük çaplı yapılan program ve gösterileri, dünya çapında bir işe dönüştürmeyi başardı.

Sizlere tam bir “iş” (business) gibi gelmeyebilir. Ancak, Anadolu Gösteri adlı şirket, Türkiye’de yeni bir iş alanı yaratmayı başarmıştı. Üstelik, ünlü yönetim gurusu Chan Kim ve Renee Mauborgne’nin yeni kitapları “Mavi Okyanus”da (Blue Ocean) verdikleri örneğe benzer bir stratejiye sahipti. Büyüme konusunda son dönemde yazılan en iyi kitaplardan biri olan Mavi Okyanus’taki örnek ise bir Kanada sirki idi.

Cirque du Soleil, Kanada’nın önde gelen sirklerinden biri. Bir grup sokak göstericisinin 1984 yılında kurduğu sirk, bugüne kadar düzinelerce prodüksiyona imza atmış ve sergiledikleri performanslar dünya genelindeki 90 şehirde 40 milyon kişi tarafından izlenmiş. Fakat, bu, bildiğimiz sirklerden çok farklı. Onu farklı kılan ise dünyanın en büyük iki sirki olan Ringling Bros. ve Barnum&Bailey’in, yüzyılda ulaştıkları gelir düzeyini, son 20 yılda yakalayabilmiş olması.

Cirque, bu büyümeyi, inanılmaz zor bir ortamda gerçekleştirdi. Bir yanda “sirk” işi düşüşte idi. Geçmişin parlak yılları geride kalmış, geleneksel sirk izleyicisi kaybedilmişti. Tüketicinin gözü spor, televizyon, sinema ve video oyunlarına kilitlenmişti. Sirklerin bir numaralı müşterisi olan çocuklar da artık PlayStation tercih ediyordu.

Hepsi de bu kadar değil. Sirklerin en önemli aktörleri olan hayvanların kullanılmasında da sıkıntılar yaşanıyor, hayvan hakları savunucularının ciddi baskıları görülüyordu. Sonuçta, sirk işi, azalan müşteri sayısı ve artan maliyetler sıkışması ile baş başa kalmıştı.

Peki Cirque du Soleil battı mı? Hayır, sirk, hiç de çekici görünmeyen bu sektörde karlı faaliyet göstermeyi başararak son 10 yılda müthiş bir gelir elde etti.

Bir sirk nasıl değişebildi?

Bu başarının arkasında ise rol oynayan stratejinin temel taşları şöyleydi:

Şirketin ilk prodüksiyonlarının afişlerinde “Sirk eğlencesini baştan yaratıyoruz” yazılıydı. Oyunun kuralları yeniden oluşturuldu.

Sektörün diğer büyükleriyle rekabet etme ya da onlardan izleyici çalma amacı güdülmedi. Yeni bir pazar alanı yaratıldı.

Bu endüstrinin geleneksel müşteri kitlesine dahil olmayan yeni bir müşteri grubu oluşturuldu. Bu kişiler tiyatro, opera ve bale izleyen ve üstün nitelikli bir eğlence deneyimi için sirk bileti ücretinin kat kat fazlasını ödemeye hazır yetişkinler ve iş dünyası çalışanları idi.

Cirque de Soleil de gelir ve kar artışını, maliyetleri artırmadan, sirkin eğlence ve heyecanını tiyatronun entelektüel gelişmişliği ve sanatsal zenginliğiyle birleştirerek başardı.

Diğer sirkler dev mekanlar kiralarken, Cirque klasik sirk ortamının büyüsünü yaşatmak için çadırlarının ihtişamına özen gösterdi. Bu da müşteri çekti.

Hayvan gösterilerini azaltırken, akrobat ve cambazlara dokunmadı. Onun yerine, rollerini azaltıp daha artistik özellikler kazandırma yolunu seçti. Bazı geleneksel sirk sunumlarını terk edip, gösterilerine dünya tiyatrosundan yeni unsurlar ekledi. Broadway yapımcılarının fikirlerine başvurdu, müzik ve ışıklandırmada titiz davrandı. 

Bir sirk için en pahalı olan unsurların çoğunu çıkardı ve maliyetleri düşürdü. Yani düşük maliyetle farklılaşmayı bir arada başardı. Cirque’nin bir sirk mi, tiyatro mu, opera ya da bale mi olduğu tartışıldı. O ise hiçbiri ama aslında hepsinden bir miktardı. Cirque hala tam bir adı olmayan bir pazar alanı yani mavi bir okyanus yarattı.

Araştırma nasıl yapıldı?

hedChan Kim ve Renee Mauborgne, kitapları “Mavi Okyanus”u hazırlamak için, 100 yıldan daha eskiye dayanan verilere dayanarak 30 sektör üzerinde araştırma yaptılar. Bu araştırmada tam 150’den fazla “Mavi Okyanus” yaratma örneği ele alındı. Chan Kim, “Bu verileri incelerken, mavi okyanus stratejisi diye adlandırdığımız yeni pazarlar ve endüstriler yaratmanın arkasında yatan tutarlı bir stratejik düşünce modeli gözlemlemiş bulunuyoruz” diye konuşuyor.

Mavi okyanus stratejisinin ardındaki mantık, mevcut pazar alanlarında rekabete odaklanan geleneksel modelleri bırakıyor. Ona göre, yöneticilerin kızıl ve mavi okyanus stratejileri arasındaki farkı algılamadaki başarısızlıklarının nedeni rekabetten kopmaya çalışırlarken karşılaştıkları güçlükler.

Chan Kim, “Biz, mavi okyanus stratejisi anlayışının günümüz şirketlerine sürekli hızlanan ve genişleyen iş evreninde işlerinin tıkırında gitmesi yolundaki çabalarında yardımcı olacağına inanıyoruz” diyor.

Başarının anahtarı nerede?

hedCapital’in sorularını yanıtlayan Chan Kim, “Mavi ve Kızıl” okyanuslar gerçeğini anlatırken, şu önemli başlıklara dikkat çekiyordu:

Bu performansın doğasını anlayabilmek için iş evreninin birbirinden çok farklı iki alana ayrıldığını, bunların kızıl ve mavi okyanuslar olduğunu bilmek zorundasınız.

Kızıl okyanuslar, bugün mevcut olan bütün sektörleri, yani bilinen pazar alanını temsil eder. Kızıl okyanuslarda sektörel sınırlar tanımlanmış ve kabul görmüştür. Oyunun rekabet kuralları iyice anlaşılmıştır. Burada şirketler rakiplerini geride bırakıp, mevcut talepten daha fazla pay almak için çalışır.

Alan giderek kalabalıklaştığı için de kârlılık ve büyüme beklentileri düşer. Sürekli artan rekabet nedeniyle suya kan karışır ve kızıl olur.

Mavi Okyanuslar ise bugün mevcut olmayan bütün sektörleri temsil eder. Doğal olarak rekabetin kirletmediği, bilinmeyen bir pazar alanı vardır.

Bu tip okyanuslarda talep için dövüşülmez, talep yaratılır. Kârlı ve hızlı büyüme için bol bol fırsat bulunur.

Mavi Okyanuslar yaratmanın iki şekli vardır. Az sayıdaki bazı vakalarda, şirketler tamamen yeni endüstrileri yükselişe geçirebilirler… Burada en iyi örnek online açık artırma sitesi eBay’dir.

Ancak, bazı örneklerde ise değişim vardır. Daha doğrusu önemli bölümünde mevcut sektör ya da ürünün sınırlarının değiştirilmesiyle, Kızıl Okyanus’tan Mavi bir okyanus yaratılabilir. Kanadalı Cirque’nin yaptığı da budur. Sirk ve tiyatroyu geleneksel olarak birbirinden ayıran sınırı kıran Cirque kızıl bir okyanus olan sirk endüstrisinden yeni ve kârlı bir Mavi Okyanus yaratmıştır.

Mavi’ler büyümenin motoru

Terim her ne kadar yeni olsa da mavi okyanuslar her zaman bizimleydi. 100 yıl öncesine bir bakın, bugünkü sektörlerin önemli bölümü bilinmiyordu. Örneğin, otomotiv, müzik kayıt, havacılık, petrokimya, ilaç ve yönetim danışmanlığı gibi temel sektörlerin çoğunun ya adı bile duyulmamıştı ya da yeni yeni oluşmaya başlıyordu.

Şimdi de saatinizi sadece 30 yıl geriye alın ve aynı soruyu sorun. Günümüzün multi milyarlarca dolarlık sektörlerinden cep telefonları, bioteknoloji, indirimli perakendecilik, hızlı paket servisi, kahve barları, ev sinema sistemleri sadece bir kaçı. Sadece 30 yıl önce bunlardan hiçbiri yoktu.

Bu kez de 20 yıl sonrasını düşünelim. Gelecekte bugün adını bile bilmediğimiz çok sayıda sektörle karşılaşabileceğiz. Şirketlerin yeni endüstriler yaratmak ve var olanları yeniden yaratmak konusunda inanılmaz büyük bir kapasitesi vardır.

Kar, gelirden hızlı artıyor

Açıkça görülüyor ki mavi okyanuslar büyümenin motoru olarak kalmaya devam edecekler. En yerleşik pazarlar açısından bile kızıl okyanusların değeri azalıyor ve küçülüyor. Devletler ve bölgeler arasındaki ticaret engelleri ortadan kalkıyor, ürün ve fiyatlarla ilgili bilgiler küresel bazda giderek hemen elde edilebilir hale geliyor, tekel cennetleri ortadan kalkıyor.

Aynı zamanda en azından gelişmiş ülke pazarlarında talep çok artmıyor. Buradaki sonuca göre, giderek daha fazla sektörde arz, talebin üzerine çıkıyor. Bu durum ürün ve hizmetlerdeki fiyat savaşlarını tetiklemeye başladı. Doğal olarak kâr marjları düştü.

Yapılan son araştırmalara göre, ürün ve hizmet kategorisindeki başlıca ABD markaları giderek daha fazla tanınıyor ve markalar tanıdık hale geldikçe, daha fazla sayıda insanın satın alma tercihinde fiyat büyük rol oynuyor. 

Biz 108 şirket üzerine bir çalışma yaptık. Bunların iş girişimlerini analiz ettiğimizde, yüzde 86’sının mevcut işlerini geliştirme yoluyla iş girişim yaptıklarını gördük. Yeni pazar ya da sektör geliştirilmesinin payı yüzde 14’de kalıyor. Bu iki grubun gelir ve karları analiz edildiğinde ise çarpıcı bir sonuç çıkıyor. Birinci grupta gelirler yüzde 62, kar yüzde 39 artarken, ikinci grupta gelirler yüzde 38, kar ise yüzde 61 düzeyinde yükseliyor.

Henry Ford bir “mavi” idi

Araştırmalar yeni yapıldığı için, “Mavi Okyanus” stratejisinin son yıllara ait olduğu varsayılabilir. Ancak, bu tip şirketler ve iş geliştirmeler her zaman vardı. Örneğin, otomobil sektörünün yeni gelişmeye başladığı dönemde, farklı bir algılama vardı. Herkes, otomobilin zenginlerin kullanabileceği, pahalı ve lüks bir ürün olduğunu düşünüyordu.  Ancak, Henry Ford, tam bir “Mavi” stratejisti gibi davrandı ve algılamayı değiştirdi.

Pahalı, lüks otomobiller o dönemin bozuk ve çamurlu yollarında çok sorun çıkarıyordu. Bu da atlı arabaların tercih edilmesine neden oluyordu. Ford, Model T otomobiliyle “mavi” bir okyanus yarattı. Model T tek renk seçeneği (siyah) ve çok az ekstra opsiyonla üretiliyor ve fiyatı da sürekli aşağı çekiliyordu. Günlük kullanıma uygun, güvenilir ve dayanıklıydı. Zor yol koşullarına yanıt verebilen bir araçtı.

Ford’un 1908’de yüzde 9 olan pazar payı 1921’de yüzde 61’e çıkmıştı. Ford o dönem devrim niteliğinde olan üretim hattında da önemli düzenlemeler yaptı. Endüstri normu 21 gün, iken bir otomobili 4 günde üretmeye başladı. Maliyetlerin kayda değer oranda azalmasını sağladı. Ford ve Cirque maliyet kısıp pazar payını artırma konusunda da büyük benzerlikler gösteriyor.

5 ŞİRKETİN ÖRNEK MAVİ YAKLAŞIMI

CURVES FITNESS: Curves, Teksas merkezli bir fitness şirketi. Kadınlara yönelik hizmet veriyor. Bu şirket, rekabetin yüksek olduğu ve “doygun” denebilecek bir sektöre girdi. Ancak, farklı yaklaşım ve hizmet kalitesiyle, 2 milyondan fazla üye elde etti. Tam 8 bin ayrı merkezde hizmet vermeye başladı. Toplam cirosu ise yılda 1 milyar dolara ulaştı.

CASELLA WINES: Avusturyalı şarap üreticisi Casella Wines da benzer bir yükselişi, ABD pazarında yaşadı. Onun karşısında da sıkı bir rekabet vardı, ancak farklı yaklaşımlarıyla adeta roket hızında büyümeye ulaştı.

CALLAWAY GOLF: Kızıl Okyanus’daki şirketlerde büyüme, mevcut pazardaki müşteri arayışlarıyla sınırlıdır. Ancak, ünlü golf malzemeleri üreticisi Callaway Golf, bu pazarda büyük bir boşluk olduğunu, farklı müşterilere de ulaşılabileceğini gördü. Ürettiği “Big Bertha” ile golfe yeni başlayanların talebini karşıladı, büyük başarı sağladı.

NETJETS: Geleneksel havayolu müşterilerinde talebin şekli bellidir. Çünkü, şirketler, neredeyse aynı seçenekleri müşterilerine sunarlar. Müşteri de bu geleneksel şirketler arasında tercihini yapar. Fakat, NetJets, işe girerken “kurumsal” müşterilerin, şirket yöneticilerinin taleplerine göre konumlandı. Geleneksel şirketler, müşterilerine, business class olanağını en iyi fiyatla sunuyorlardı. NetJets ise hız ve esnekliği, şirket jetleriyle sunmaya yöneldi.

JOINT SRIKE: The Joint Strike Fighter Program, savunma sanayine yönelik savaş uçakları yapan bir organizasyon. Bu organizasyon, “Kızıl” okyanus şirketlerinin tam tersini yapanlardan… Geleneksel şirketlerde segmentasyon ayrımı ile ürün ve hizmetleri için küçük pazarlar oluşturulur. Fakat, “mavileşenler”, segmentlere ayrılmış pazarlar için ortaklaştırılmış stratejiler geliştirirler. Böylece, değişik segmentteki müşteriler için daha geniş bir talep yaratır ve kar elde ederler. The Joint Strike Fighter da bunu yaptı. Donanma, hava kuvvetleri ve kara kuvvetlerinin de kullanabileceği savaş uçakları geliştirmeyi başardı. İşin sırrı ise “müşteriler ne ister” ve “onları nasıl ayırabiliriz” idi.

TÜRKİYE’DEN ÖRNEK ŞİRKETLER

BOYNER: Büyüme yolunda bütün rakipleri benzer ürün ve alanlarda mücadele ederken, o T-box adlı farklılaşma stratejisini seçti. Sıkıştırılmış paketlerde tişört, gömlek, bluz, iç giyim, hatta prezarvatifler bile pazarladı. Bu ürünleri Rusya gibi ülkelere de taşıdı. Bir yılda 10 milyonun üzerinde satış rakamına ulaştı.

DANSIN SULTANLARI (ANADOLU ATEŞİ): Türkiye’nin folklor, müzik, dans ve kültürel zenginliğini, tıpkı Cirque du Soleil örneğinde olduğu gibi, büyük bir “iş”e dönüştürdü. Görkemli yapım, dev salonlar ve geniş kitlelere ulaşma gibi konularda başarılı oldu.

TWIGY: Türkiye’de terlik, genelde başta ayakkabı olmak üzere, giyime yönelik mağazalarda, aksesuar olarak satılırdı. Twigy’yi pazarlayan Terteks, terlik işini, başlı başına bir kategori olarak ele aldı. Türkiye’de ilk defa “terlik” mağazaları açmaya başladı. Bu ürünü, bir aksesuardan, ihtiyaç ve duygusal ürün haline getirdi. Terteks’in sahibi Sinan Öncel, “Artık tüketici, başka ürünlerde olduğu gibi, her yeni çıkan modelden satın almak istiyor. Arada duygusal bağlar kurulabilecek ürünler geliştiriyoruz” diye konuşuyor.

GARANTİ BANKASI: Minibank, Gani Gani ve Expatbanking adıyla üç ürün geliştirdi. Minibank’ta çocuklara, GaniGani’de KOBİ’lere, Expatbanking’de ise Türkiye’de yaşayan yabancıları hedeflediler. Rakiplerinden farklı alandaki bir büyüme potansiyelini değerlendirip, yeni müşteri edinmeyi başardılar.

Kasım 2004 itibarıyla, Mini Bank’taki müşteri sayısı 42 bin gibi önemli bir düzeye ulaştı. Bu hesaplardaki yatırım hacmi ise 40 trilyon TL olarak hesaplandı. Geçen yılın aynı dönemine göre üye sayısındaki yüzde 100’e varan artış, Garanti’nin “mavi” stratejisini de açıkça gösteriyor.

KOBİ’lere yönelik finans ve muhasebe yönetim paketi de içeren Gani Gani’de ise satış sayısı 17 bini buldu. Bu şirketlerden 1500’ü Garanti’nin müşterisi haline geldi.

BİM MARKETLERİ: BİM perakende sektörünün farklı hareket eden şirketi olarak gösteriliyor. Temel tüketim maddelerine odaklılar ve satış noktalarını da hızla arttırıyorlar. İçine kapalı bir şirket olmalarına rağmen son derece hızlı hareket ediyorlar. Temel ihtiyaç kategorilerinde rekabetçi fiyatlarla müşterinin ayağına kadar gidiyor. Ucuz market anlayışının en iyi temsilcilerinden biri…  İlk mağazasını 1995’de açmasına rağmen, 2004 sonunda 1040 mağazaya ulaştı. Performansıyla yabancı yatırımcıların ilgisini çekti, Merrill Lynch bu şirkete yatırım yaptı.

TUKAŞ: Son 3 yılda şirkette büyük bir değişim yaşanıyor. Yönetimdeki yeniden yapılanmayla birlikte ürün çeşidi artıyor, farklı ürünler geliştiriliyor. Pazara sunduğu “Beyaz damla çikolatalı meyve aromalı pudingler” ve “katkısız ketçap ve katkısız mayonez” ürünleri, bu çalışmaların en güzel örneğini oluşturuyor. Tüketici talepleri doğrultusunda geliştirilen “Beyaz damla çikolatalı meyve aromalı pudingler”, Tukaş’ın puding sektöründe farklılaşmasını sağlamıştır. Katkısız ketçap ve katkısız mayonezler ise, Tukaş’ı bu ürünlerdeki rakiplerinden farklılaştırmıştır. Bunların yanı sıra, yüksek oranda meyve içeren reçellerini “Ekstra Geleneksel Reçel” etiketleriyle pazara ürün sunan ilk şirket, yine Tukaş olmuştur.

BU 4 KURALA MUTLAKA UYUN

1. GEREKTİĞİNDE ELEYİN Sektörün bir şekilde itibar gösterdiği, ancak müşteriye hiçbir ekstra değer katmayan tüm unsurlardan kurtulun. Böylece, “vazgeçebilme” stratejisini devreye sokun.

Bunu en iyi Avusturyalı Casella Şarapları yaptı. Pek çok şarapseverin yıllanmış ve güneşte bronzlaşmış nitelikteki şaraplara yönelişini fark etti. Yıllanmış ve güneşte bronzlaşmış şarap faktörleri ise müşterilerin gözünü korkutuyordu. Bunun üzerine Casella, farklı kalitelerde ürünler geliştirmeye odaklandı.

2. DAHA AZ ÜRÜN ÜRETİN: Rakipleri yenmek için aşırı üretme yanlışlığından kaçının. Müşteride kafa karışıklığı yaratmaktan kaçınmak adına Casella Şarapları ürün tekliflerini bir beyaz ve bir kırmızı şarap olarak sınırlandırdı.

3. ÇITAYI YUKARI ÇEKİN: Sektör standartları üzerinde olan özelliklerini yükselt. Böylelikle müşterileriniz bir orta yol bulmak zorunda kalmayacak. Casella Şarapları, Avustralya’nın geri kalmış bölgelerindeki perakendecilerle olan ilişkisini başarılı bir şekilde artırdı. Böylelikle diğer şaraplar gibi göz korkutucu olmak yerine dostça olarak algılandı.

4. YENİ DEĞERLER YARATIN: Sektörün hiçbir zaman sunmadığı yeni değerler yaratın. Casella şarapları şarap içiminde, kolay içim, kolay seçim ve eğlenme, macera duygusu gibi yeni müşteri deneyimleri yarattı.

BU STRATEJİ HER SEKTÖRE UYGUN MU?

Mavi okyanus stratejisi tipik tüketici mallarından, b2b, endüstriyel, kimyevi, mali hizmetler, eğlence, IT ve hatta savunmaya kadar her tip alanda uygulanabilir özellikte. Mavi Okyanus Stratejisi bunları yaratan çok zengin bir şirketler dizisi için uygun.

Jet uçaklarında NetJet’ten, belediye otobüsü endüstrisindeki NABI’ye, çimentoda Cemex’e, savunmada Joint Striker Fighter’dan eğlencede Cirque de Soleil’e kadar.

Deneyimlerimiz, son tüketiciden birkaç adım ötedeki işlerle ilgili iki bulguyu daha sunmamıza olanak tanıyor. İlki, bu endüstrilerdeki şirketler kendi işlerini, yenilikçi değer sunma imkanı çok az olan işler gibi görme eğilimindeler. Onlar böyle davrandıkça bu durum onlarda etkili bir kendi kendini tamamlama kehaneti yarattı.

İkincisi, şirketler son tüketiciden ne kadar uzak olurlarsa, bu zincirdeki her şirket bir müşteri gibi görülebileceği için, yenilikçi değer yaratmak için daha fazla kaldıraç kuvveti oldu. Eğer bir şirket o zincirdeki gelecek direkt müşteri için bir yenilikçi değer yaratma olanağı göremiyorsa, o müşterinin müşterileri için hala yenilikçi değer yaratma olanakları var demektir.


İLGİNİZİ ÇEKEBİLİR

Yorum Yaz