"Mesafeyi İyi Ayarla"

Futbol, basketbol, rugby, voleybol ve diğer takım sporları... Hepsinin ortak özelliği, oyuncu sayısının 11’i aşmaması... Uzmanlar, bu gerçeğin iş dünyasında da uygulanması, şirket içindeki takımlar...

17 TEMMUZ, 20150
Paylaş Tweet Paylaş
Mesafeyi İyi Ayarla

Futbol, basketbol, rugby, voleybol ve diğer takım sporları... Hepsinin ortak özelliği, oyuncu sayısının 11’i aşmaması... Uzmanlar, bu gerçeğin iş dünyasında da uygulanması, şirket içindeki takımların ona göre oluşturulması gereğine dikkat çekiyor. Şirket büyüyüp, çalışan ve yönetici kademeleri arttıkça, iletişimin azalma riski ortaya çıkıyor. Bu da kurum içi “mesafeyi artırıyor”, başarısızlığa zemin hazırlıyor. İşin sırrı “başarılı mesafe yönetiminde”.... 

 

Bir an için bildiğiniz bütün takım oyunlarını aklınıza getirin... Futbol, basketbol, voleybol, Amerikan futbolu... Biraz daha ileri gidersek kriket, rugby, hokey ya da su polosu... Bu ve adınızı saymadığımız oyunların takımlarında çok önemli bir kriter var. Hiçbir takım oyununda oyuncu sayısı 11’den fazla değil. Türkiye’de çok yaygın olan futbol 11, basketbol 5, voleybol 6 kişiyle oynanıyor. Kritik ve Amerikan futbolundaki oyuncu sayısı da 11...

 

Yönetim uzmanları Hamish Pringle ve William Gordon, “Marka Kültürü” adlı kitaplarında, bu örneği boşuna vermiyorlar. Amaçları, bir takımdaki ideal, daha doğrusu azami oyuncu sayısını ortaya koymak. Onlara göre, spor, çok önemli bir örnek... Hiçbir takım oyununda, oyuncu sayısı 11’i geçmiyor. Bunun mutlaka bir mantığı olmalı ve şirketler de gereken dersi almalı...

 

Pringle ve Gordon, şirketlerin büyüme trendine girmesiyle birlikte, “mesafe” sendromunun öne çıkmaya başladığına dikkat çekiyorlar. Onlara göre, çalışan sayısı artıkça, mesafeler de artıyor ve iletişim sorunu baş gösteriyor.  Bu nedenle de en fazla 12 kişiden oluşacak “takımlar” halinde çalışmayı öneriyor. Dünyanın dört bir yanına yayılmış, onbinlerce çalışanı ve çok sayıda şirketi olan grupların da benzer stratejiler uyguladıklarına dikkat çekiyor.

 

İstanbul Bilgi Üniversitesi İşletme Bölümü öğretim görevlisi Doç. Dr. Sera Özbaşar, kuruluşlarda, yöneticilerle çalışanlar arasındaki mesafenin en az iki boyutu olduğunu söylüyor. Birincisi, “sosyal mesafe”, ikincisi ise “güç mesafesi”... Sosyal mesafe eğitim, aile ve günlük yaşantı farklılıklarından kaynaklanıyor. Özbaşar, “İnsanlar arasında algı farklılıkların kabullenilmesi ve karşılıklı tahammül ile sosyal mesafe kısalmasa bile yönetilebilir” diyor. Örnek olarak farklı eğitim seviyesinde olan ve aynı yerde çalışan insanları gösteriyor.

 

Güç mesafesi ise çalışanların kararlara katılma derecesi şeklinde tanımlanabilir. Doç. Dr. Sera Özbaşar, karar verme yetkisinin merkezileşmesi, yani sadece birkaç tepe yöneticinin elinde birikmesi halinde güç mesafesinin fazla olacağına dikkat çekiyor.  

 

Kaynağı ne olursa olsun “mesafe”nin ayarı iyi yapılmazsa, sonuçları da tehlikeli olabilir.

 

Hamish Pringle ve William Gordon, “Şirket içinde mesafenin fazla açılmaması için ‘yakınlaşma’ yöntemleri yaratmak gerekiyor” değerlendirmesini yapıyorlar.

 

Gözden uzak, gönülden ırak

 

Türk şirketlerinde ise maalesef bu konuda gereken bilinç yok. Yöneticilere karşı el pençe divan durmak, patronun karşısında kaskatı kesilmek ve “salla başı al maaşı” bizlere daha ‘yakın’ durumlar. Çalışanlar, bunları yapmaya koşullanmış bir kere. Yöneticiler ise çalışanlarla bu şekilde ilişki kurmaya o kadar alışmış ki, başka türlüsünü görünce şaşırıyorlar.

 

Egon Zehnder Yönetim Danışmanı Murat Yeşildere, Türk şirketlerindeki ilişkileri anlamak için, iş dünyasının gelişimine bakılması gerektiğini belirtiyor ve şöyle devam ediyor:

 

“Dünyada olduğu gibi, Türkiye’de de aile şirketleri hala en yaygın yapılanma biçimi. Aile şirketleri, kurumsal yönetimin henüz emekleme aşamasında olduğu, hissedarın aynı zamanda yönetim kurulu üyesi ve profesyonel yönetici olarak da şirketin içinde bulunduğu organizasyon yapılarını da beraberinde getiriyor. Bu sebeple iş dünyasına baktığımızda alışkanlık olarak, fonksiyonelden ziyade hiyerarşik bir yapılanma olduğunu gözlemliyoruz.

 

Bu yapılanma biçimi yöneticilerin çalışanlarla arasında hiyerarşik bir raporlama sisteminin kullanıldığı ve yataydan ziyade dikey gelişimin teşvik edildiği bir sistem olarak tanımlanabilir. Ülkemizin ‘ataerkil’ olması, ‘emir komuta zincirinin’ sıklıkla iş hayatında da uygulanması sonucunu getiriyor.”

 

<b>“İronik bir yaklaşım”

 

Doç. Dr. Sera Özbaşar, özellikle satıcılar piyasasının hakim olduğu pazarlarda, yöneticiler arası güç oyunlarının ön plana çıktığını vurguluyor. Güçlenmenin anahtarı bilgiyi elde tutmak ve kimseyle paylaşmamak... Özbaşar, bu tür kuruluşlarda “kapalı kapılar ardından yönetim sendromu” görüldüğünü söylüyor.

 

Doç. Dr. Özbaşar, mesafenin nasıl oluştuğunu ise ironik bir dille aktarıyor: “Bazı kuruluşların katları, yani hiyerarşi basamakları arasında kalın, iyi yalıtımlı döşemeler vardır. Aynı kat içinde birbirinden kalın duvarlarla ayrılan çok sayıda küçük odacık, diğer deyişle departmanlar bulunur. Bu fizik bölümlere ayırma çalışanların zihinlerinde de benzer kompartımanlar yaratır.

 

Bu sanal ortamda tutum ve davranışlara yansıyan bir güçler çarpışması, bir itiş kakış, bir öne geçme hevesi, diğerini alt etme sevdası, pastadan daha büyük pay alma kavgası yaşanır. Bu mücadele arenası dünyanın her köşesinde yer alan kurumların kaçınılmaz yazgısıdır. Kimi kuruluşlar bu yazgıyı değiştirebiliyor. Kimi kuruluşlarda ise bu yazgı ile yaşamayı öğreniyorlar.”

 

<b>Yakın temasın önemi

 

Mesafe her şeyden önce iletişimi engeller. Üst yönetimin iletişiminin yüzde 75’inin sözlü olduğunu düşünürseniz, karşılıklı iletişimde yaşanacak sorunlar ortadadır. Mesafe açıldıkça, bilgi akışında tek yönlülük artar. 

 

Aksu Genel Müdürü İhsan Güdükkurt, şirket içinde mesafenin mümkün olduğu kadar azaltılması yönünde sürekli çalıştıklarını belirtiyor. Örnek olarak da 2001 yılında yaşanan ekonomik kriz sırasında çalışanlarla her şeyi açık açık konuşmalarını gösteriyor. Güdükkurt, “Bu sayede çalışanlardan büyük destek ve bağlılık gördük. Krizin bütün yükünü hep beraber göğüsledik” diyor.

 

Unilever Kurumsal İlişkiler Direktörü Ahter Kutadgu, mesafe ve kalıpların hakim olduğu ortamların, aslında ölüm anlamına geldiğini söylüyor. Bu nedenle Unilever’de özgür ve yaratıcı düşünceye daha serbest bir taban hazırlamaya gayret ettiklerini belirtiyor ve şöyle devam ediyor:

 

“Her bireyin, organizasyondaki yeri ne olursa olsun, önerisini, yorumunu, yeni bir fikrini saygısızlık etmiş olma endişesine kapılmadan üstleriyle de paylaşabileceği bir zemin yaratılması gerekiyor. Unilever olarak markalarımızla nasıl tüketicileri arasında mesafe kabul edilemezse, onu yaratanlar yani çalışanlarımız arasında da mesafeye yer olmadığına inanıyoruz”.    

 

Küreselleşme ile artan uzaklıklar

 

London Business School’dan Nigel Nicholson’un çalışmasına göre, dünyadaki iş gücünün yüzde 40’ı, en az 150 çalışanı olan büyük şirketler tarafından istihdam ediliyor. Diğer yandan, Forbes 500 şirketlerinde, çalışan sayısı ortalama 373 bin. Bu demek oluyor ki, bugün dünyanın her yerinde orta boy şirketlerde de mega şirketlerde de yönetim ve çalışanları arasında giderek açılan bir “mesafe” sorunuyla karşı karşıyayız. Küreselleşme ise mesafe sorununu daha da artıran bir olgu.

 

Örneğin, General Electric 88 ülkede kuruluşları olan bir şirket. General Motors’un ise 50 ülkede şirketi, 200 ülkede temsilcilikleri var. Hewlett-Packard, 120 ülkedeki bayilikleriyle, Microsoft 59 ülkedeki yan kuruşlarıyla globalleşmiş şirketler olarak öne çıkıyorlar.

 

Ayrıca, pek çok şirket, kendi içinde farklı işlevlerle farklı bölümlere ayrılıyor. Yani, bırakın ülke dışını, ülke içinde bile ayrılmadan, aynı binada bölümler halinde çalışıyor. Üretim ve hizmeti bir arada götüren bu şirketlerde maalesef dikine bölünmeler ya da iletişimin azaldığı “silo”lar ortaya çıkıyor.

 

Elbette şirket içi organizasyon “mesafe”yi belirleyen en önemli unsur. Yakınlaşmayı teşvik eden bir yapı izlenmeli. Murat Yeşildere bunun için son yıllarda dünyada, iş dünyasında yaygın olarak kullanılan “matrix” organizasyon sistemini öneriyor.

 

Yeşildere, hiyerarşik organizasyon yapılarına alışmış olan Türk şirketleri ve Türk insanının matrix organizasyonda birden fazla merkeze raporlama yapma konusunda ve daha sonra da bu kişilerin performanslarının ölçülmesi konusunda zorluk çektiğini açıklıyor.

 

Şimdi masal anlatma zamanı

 

Uzaklığın törpülenmesinde en büyük görev yöneticilere düşüyor. Hamish Pringle ve William Gordon, “Marka Kültürü” isimli kitapta en iyi yöneticilerin, “öykücü” olanlar olduğunu açıklıyor. Bir öykünün, şirket içinde anlamı, ne kadar çok kişi tarafından duyulursa, o kadar önem kazanır. Çalışanından müşterisine ve yatırımcısına kadar öykü herkesi sarmalıdır. Buna karşı bir tez olarak, pek çok şirket, aslında o kadar “sır” olmayan bazı konuların gizli tutulmasından yanadır. Büyük liderlerin toplantıları, şirket evlilikleri ya da satın almalar ve satışlardaki düşüşler, genellikle rekabeti etkileyeceği düşüncesiyle –yasal gereklilik olmadığı sürece- gizli tutulur. Sonuçta şirket içi iletişimden kaçınan bu kurum tavrı, dışarıda halkla ilişkilere de yansır.

 

Şirketlerin hesaba katmadığı bir nokta vardır. O da, şirket içinde ağızdan ağza yayılan, ya da e-posta veya diğer araçlarla iletilen hikayelerin, dallanıp budaklanacağıdır. Şirket içinde bir bilgilendirme ve iletişim olmaması halinde, çalışanların herhangi bir sorunu gerçekte olduğundan daha fazla abartıp, korkunç tablolar yaratma olasılıkları vardır. 

 

Ahter Kutadgu, dünyanın bizlere artık eski kalıplarla düşünerek ve davranarak çözemiyeceğimiz sorunlar sunduğuna dikkat çekiyor: “Unilever’de en özenle üzerinde durduğumuz konu çalışanlar arası iletişim. Bu yakınlığı bazen şirket içi süreli mektuplarla, bazen tüm ekipleri bir araya getiren toplantılarla korumaya çalışıyoruz. Amaç, tüm mesajların, tüm başarıların, tüm gelişim noktalarının daimi olarak paylaşımı.”

 

Coca-Cola’nın başına gelenler

 

Aslında tüm bunları daha net anlamak için hepimizin yakından bildiği bir olayı hatırlayalım. 1999 yılı haziran ayından itibaren uzun bir süre Coca-Cola markası ciddi zararlar gördü. Önce Belçika’da başlayan kabus, daha sonra Fransa ve Hollanda’da da sürdü. Coca-Cola’nın nakliye sırasında tahta kasalara sürülen bir tür mantardan etkilendiği, fabrikalarında karbon diyoksit kullandığı öne sürüldü. Ve ortaya binlerce daha başka iddia atıldı. Bu arada diğer pek çok firma suçlamalarda bulundu.

 

Müşteriler, Belçika’da 200 okul çocuğunun zehirlenmesi şikayetine, Coca-Cola’nın geç müdahale ettiğini söyledi. Hatta çalışanlar arasında ırk ayrımı yaptığı söylendi Bütün bunlar, Coca-Cola’ya 192.5 milyon dolarlık rekor bir bedele mal oldu. Şirket, hissedar ve müşteri kaybetti.

 

Akabinde başkanlığa Douglas Daft atandı. Yeni başkan otoritesini hemen gösterdi. Coca-Cola’nın eski hantal yapısını değiştirmeye karar verdi. Şirketin bu “şansızlıkları” hak ettiğini   söylemekten de kaçınmadı. Altı ay içinde Coca-Cola’nın Avrupa’daki tüm üst düzey yöneticilerini değiştirdi, yerel yönetimler kurdu. Bu kararın gerekçelerini şu sözlerle açıkladı:

 

“Bütün bu olaylar tek bir nedenden kaynaklanmıştır; Biz Coca-Cola olarak şirket içi ilişkilerimizi çok koparmışız. İnsanların şirketinizle ilgili ileri geri konuşmasını engellemek için bir ağ oluşturmanız gerekir. Bugün için karar mekanizmasını merkezleştirmiş bir şirketin, dünyadaki değişiklilerden haberi yok demektir. Kısa bir süre önceki başarımız, global halka hitap edebilmemizden kaynaklanıyordu. Gelecekte de bunu başaracağız. Yerel farklılıkları anlamaya çalışarak onlara da hitap edeceğiz. 21. yüzyıla ayak uydurmak, bundan daha fazlasını gerektirmiyor.”  Daft bu strateji ile markanın imajını düzeltti ve güçlendirdi.

 

<b>“KALIPLARI YIKMAYA ÇALIŞIYORUZ”

 

Ahter Kutadgu/Unilever Yönerim Kurulu Üyesi Ve Kurumsal İlişkiler Direktörü

 

Unilever Yönetim Kurulu Üyesi ve Kurumsal İlişkiler Direktörü Ahter Kutadgu Unilever’de yöneticiler ile çalışanlar arasındaki mesafeyi azaltmak için başvurdukları yöntemleri şöyle anlatıyor:

 

<b>KAZANAN KÜLTÜR: Unilever’de bir ‘kazanan kültür’ yaratmak için çalışıyoruz. Kültür, bazı davranışların günlük doğal hayatımıza nakşolmasıyla değişiyor. Bunun da yolu ortak değerleri, bu davranışlara yönlendirecek şekilde şeçmekten geçiyor. Organizasyonun her katmanında bu değeri yansıtacak davranış biçimlerini özendirmeye ve ödüllendirmeye çalışıyoruz .

 

<b>AÇIKLIK OLGUSU: Mesela ‘açıklık’ bizim ortak şirket değerlerimizden biri... ‘Açıklık’, doğal olarak hepimizin birbirimize daha yeni bir gözle bakmasını, anlamasını ve düşünce ve hislerimizi özgürce ifade edebilmemizi beraberinde getiriyor. Bu kıvılcımı yakalamak için seçtiğimiz yöntem ise çalışanlarımız ile ortak değerlerin tadını alacakları, imkansız diye düşünecekleri bir işi birlikte ve bu değerleri özümseyerek başaracakları deneysel eğitim çalışmaları yapmak.

 

<b>GİZLİLİK NEYİ KÖRÜKLER? Gizlilik konusuna gelince, doğası itibariyle, organizasyon içinde güç mesafelerini ve ayrımcılığı körükleyen bir unsur. Esasen, bilginin güç anlamına geldiği ve iletişimin sınırsız olduğu günümüzde, ciro, piyasa hissesi ve karlılık gibi temel veriler artık gizlilik kapsamında algılanmıyor. Tam aksine bunların doğru olarak bilinmesi için şirketler sık, sık medya kanalıyla bu verileri paylaşıyor. Unilever’de de bu gizlilik kalıbını kırmaya gayret ediyoruz. Temel verilerimizi düzenli olarak çalışanlarımızla paylaşmayı doğru buluyoruz. Böylece çalışanların kendilerini güvenilirlik sınıflarına ayrılmış görmelerini engellemek ve fikirleriyle katılımlarını teşvik etmek istiyoruz.

 

<b>ŞEFFAF BİR ŞİRKET: Çok kısa bir süre önce bir birleşme ve daha sonra da bir yeniden yapılanma dönemi yaşadık: tüm süreç boyunca tam şeffaflık içinde çalıştık; çalışanlarımız, ne zaman, neyin olacağını bildiler ve neticede dedikoduyu önemli ölçüde altettik ve enerjimiz daha iyi yöntemler bulmaya kanalize olabildi. Gizliliğin gerekli olduğuna inandığımız  ana nokta, rekabet gücümüzün temelinde yatan ürün ve marka geliştirme  çalışmalarımız. Burada dikkatli olmayı seçiyoruz.

 

“İŞİN SIRRI ŞEFAFLIK VE BİLGİ PAYLAŞIMI”

 

Murat Yeşildere /Egon Zehnder Yönetim Danışmanı

 

“Bu sorunun cevabını vermeden önce, öncelikle yeni yeni yaygınlaşan hissedar ile ‘paydaş’ kavramını tekrar gündeme getirmekte fayda buluyorum. Bugüne kadar özellikle Türkiye’de şirketlerin, kar amacı güden ve hissedarın haklarını korumakla yükümlü olan organizasyonlar olarak tanımlandığına şahit olduk. Ancak, dünyada gelişen trendler gösterdi ki, şirket kar amacı güden organizasyon olmasına rağmen, bunun yanında paydaşlarına (stake holder) karşı da sorumluluklar taşıyorlar. Bunların başında da olabildiğince şeffaf olmak ve bilgi paylaşımını sağlamak geliyor.

 

Belirsizliğin olduğu ortamlarda huzursuzluğun ve endişenin de öne çıktığını unutmayalım. Bu çerçevede şirketler, gelişimleri ile ilgili bilgileri paydaşları, yani çalışanları, müşterileri, tedarikçileri, yatırımcılar, kreditörler vesaire ile olabildiğince zamanında ve detaylı olarak paylaşmalılar.

 

Fakat kuşkusuz burada önemli konu, sınırın iyi tayin edilmesi ve gene aynı paydaşların ve şirketin zarar görmemesi. Şirket birleşmesi gibi örneklerde, birleşme niyeti veya görüşmeler yapıldığı ve gerçekleştiğinde de işlemle ilgili bilgiler paylaşılmalı. Burada önemli bir saptama da, insanların geçmiş veya bugünden daha fazla yarına ilişkin bilgi almak isteyecekleri. Bunu unutulmamalı...!

 

“YAKINLAŞMA TURLARI”

 

Doç. Dr. Sera Özbaşar/İstanbul Bilgi Üniversitesi

 

Sosyal mesafenin azaltılması gerekliliği tartışılabilir. Ama bence zorlama yerine, kendiliğinden oluşmasını beklemek daha doğrudur. İnsanların farklılıklarının hazmedilmesi için herkesin zamana ihtiyacı vardır. Sosyal yakınlaşmanın ne getirdiği, ne götürdüğü iyice düşünülmelidir. Öte yandan güç mesafesinin azaltılması kaçınılmazdır. İstense de istenmese de şirketleri ayakta tutmak için bunu yapmak zorundadır.

 

*Yönetici – çalışan ayırımcılığından ‘herkes yöneticidir’ anlayışına geçiş.

Yönetim, başkaları aracılığıyla iş görmek olarak tanımladığında, ortaya kendiliğinden bir yönetici sınıfı ve bir de yönetilen sınıfı ve dolayısıyla bir mesafe ortaya çıkmaktadır.

 

Yönetimi kişinin sorumluluğunu üstlendiği işi verimli ve etken tamamlamak olarak tanımlarsak yönetici – çalışan arasındaki yapay ayırımı da ortadan kaldırabiliriz.

 

*‘İkinci sınıf’ ile çalışmaktan ‘birinci sınıf’ kişilerle çalışmaya geçiş

Leo Rosten tarafından söylenmiş bir sözü çok beğenirim; “Birinci sınıf insanlar birinci sınıf insanlarla, ikinci sınıf insanlar üçüncü sınıf insanlarla çalışırlar.” Bu söz doğru ise, ki aksini söylemek zordur, mesafeyi insanlar yerleştirir. Birinci sınıf insanlar arasında mesafe olmaz.

 

* ‘Racon kesme’ anlayışından “Sorumluluğu paylaşma” anlayışına terfi

Kimi yöneticiler Son sözü benim söylemem gerekir, aksi halde beni saymazlar...’ düşüncesiyle gücü elde tutmayı tercih der. Mesafeyi kısaltmak için racon kesmenin verdiği haz ortadan kaldırılmalıdır.

 

*“Vazgeçilmezlik” tutkusundan ‘dönüşümlü çalışma’ anlayışına terfi

Vazgeçilmezlik tutkusu, yöneticinin engin bilgisinden, isabetli kararlarından, işin gereğinden çok, kendine güvensizliğin ifadesidir. Masasına, koltuğuna yapışıp kalanların ne kadar da boş olduklarına hepimiz tanıklık etmişizdir.

 

 *“Yüz verince astar isterler!” düşüncesinden “İmkan tanınınca yaratırlar!” düşüncesine  geçiş

 

Bizim kültürümüzde birisine yüz verince Haddini bilmez, olmadık taleplerde bulunur, kendini arkadaş beller” kuşkusu ve korkusu yaşanır. Aslında bunda gerçek payı büyük olduğu için genelde üstle ast arasına sırnaşma ve yılışmayı zorlaştıracak bir mesafe konur. Bu uğurda yemekhaneler bile ayrılır...

 

*“Sağı solu belli olmaz!” görüntüsünden “birlikte yaratma” birlikteliğine geçiş

Güç mesafesi koymanın bir yolu da yöneticinin sağını solunu belli etmemesidir. Bir gün kızdığına ikinci gün tebrik sunan, bir gün beğendiğini ertesi gün karalayıp ipliğini pazara çıkaran yöneticiler önceden tahmin edilmezlik zırhını etkili bir silah gibi kullanabilirler. Bu davranış mesafeyi korumanın en iyi yoludur. Sağı solu belli olmayan kişiler kuruluş içinde yarattıkları dengesizlik nedeniyle bilgi akışında kesintiye neden olurlar. 

 

* “Dik dörtgen toplantı masası” yerine “yuvarlak masa” kullanımına geçiş.

Dikkat edersiz şirketlerdeki toplantı masaları dik dörtgen şekildedir. Dik dörtgen masalarda masanın başı otoriteyi simgeler, gücü en fazla olan kişi masanın başına kurulur. Yuvarlak masada ise masanın başı yoktur, masa etrafında oturanlar arasında eşit vardır.

 

*“Körü körüne güvesizlik” anlayışından “hesaplı güvensizliğe” kayış

Eskiden beri aldatılan insanlar o kadar güvensiz hale geldi ki körü körüne, hiçbir nedeni olmadan karşısındakine güven duymuyor. Bunun da halledilmesi şart.

 

<b>“TAKIM OYUNUNDA İDEAL RAKAM 12”

 

Hamish Pringle & William Gordon/Marka Kültürü

 

Şirketlerde ister istemez, üst düzeyler arasında ve üst düzeyler çalışanlar arasında ‘mesafe’ oluşur. Bu genellikle işin giderek büyümesi ve iş hayatının baskıları sonucu görülen bir şeydir. Örneğin, başkanın hiçbir şeye vakti yoktur.

 

Şirket içinde mesafenin fazla açılmaması için yakınlaşma yöntemleri yaratmak ‘marka kültürünün’ temellerinden biridir.

 

Şirketler büyüdükçe, kurucu ve yönetici grubunun altında yeni insan sıraları oluşur. Büyük ve başarılı bir şirkette, yönetim kurulu başkanı tüm çalışanlarını ismen tanıyamaz. Elinin üstünde çalışanı olan şirketlerde bile bu sorun yaşanıyor.

 

Bu gün orta boy şirketlerde de, mega şirketlerde de, yönetim ve çalışanları arasında giderek açılan bir ‘mesafe’ sorunuyla karşı karşıyadır. İş dünyasının kriterlerine göre, takım çalışması en fazla on iki kişilik gruplardan oluşur. Bu bağlamda, spor takımlarının bu kriterlere uyduğunu görüyoruz. 

 

 

 

 


İLGİNİZİ ÇEKEBİLİR

Yorum Yaz