Müşterilerinizi hoş tutmaya çalışmaktan vazgeçin
Rekabette bir adım önde olmak için başarılı şirketlerin bile kendilerini arada bir silkelemesi gerekir.
Şirketlerin müşterilerini “hoş tutması” gerektiği fikri, o derece tabulaştırıldı ki yöneticiler artık onun hakkında nadiren düşünür hale geldi. Ancak kendinize şöyle bir sorun: Bir insan sadece üstün hizmet kalitesi yüzünden bir şirketin müşterisi olur mu? Muhtemelen aklınıza, bir otele bilhassa kibar ve saygılı elemanları yüzünden bağlanan gezgin bir işadamı gibi birkaç örnek gelebilir. Ancak büyük bir ihtimalle bu gibi örneklerin sayısını artıramazsınız.
Şimdi de kendinize şunu sorun: Tüketiciler sırf hizmet anlayışı berbat diye bir şirketle ilişkilerini keser mi? Her zaman. Bagajlarını kaybeden havayolu şirketlerinden, teknisyenleri kendilerini saatlerce bekleten kablolu hizmetler tedarikçilerinden, müşteri temsilcileri kendilerini sürekli olarak beklemeye alan cep telefonu operatörlerinden ve “acele sipariş”in anlamını bile bilmeyen kuru temizlemecilerden kelimenin tam anlamıyla intikam alırlar.
Tüketicilerin iyi bir hizmeti ödüllendirmeye kıyasla çok daha çabuk harekete geçen kötü bir hizmeti cezalandırma refleksi, şirketlerin çoğunda en büyük müşteri hizmetleri kanallarından ikisi olan, telefon-bazlı ve self-servis etkileşimlerinin tıkanmasında dramatik bir rol oynar. Bu veriler ışığında araştırmamız gösteriyor ki sadakatin şirketlerin kendi hizmet deneyimlerini nasıl allayıp pulladıklarından çok temel ve hatta sıradan vaatlerini ne kadar tuttuklarıyla alakası var. Ancak şirketlerin çoğu henüz bu gerçeğin farkına varmış durumda değil. Üstelik bunun bedelini gerek çöpe giden yatırımlar gerek kaybedilen müşteriler anlamında oldukça pahalı ödüyorlar.
Kurumsal icra kurulunun bir bölümü olan müşteri iletişim konseyi, müşteri hizmetleri ile sadakat arasındaki bağı incelemek için iletişim-merkezi temsilcileriyle telefon aracılığıyla veya web, sesli yönlendirme, chat ve e-posta gibi self-servis kanalları aracılığıyla etkileşimde bulunmuş 75 binden fazla insan üzerinde bir araştırma yapmıştı. Biz de ayrıca dünyanın dört bir köşesindeki büyük şirketlerin müşteri hizmetleri liderleri ve onların işlevsel emsalleriyle önceden yapılandırılmış yüzlerce mülakat yaptık. (Daha fazla ayrıntı için lütfen “Araştırma Hakkında” kutucuğuna bakın). Araştırmamızda üç sorunun cevabını bulduk:
1.Sadakatte müşteri hizmetleri ne kadar önemli?
Aşırı zorlamak
Konvansiyonel anlayışa göre müşteriler, kendilerinin üzerine aşırı titreyen şirketlere karşı daha sadıktır. Ancak araştırmamız, örneğin bir para iadesi, bedelsiz bir ürün veya hızlı gönderim gibi ücretsiz bir hizmet benzeri hizmet etkileşimlerinde müşterilerin beklentilerinin ilerisine geçmenin, sadece onların ihtiyaçlarını karşılamaya kıyasla çok cüzi bir sadakat yarattığını ortaya koyuyor.
Servis departmanlarında çekirdekten yetişme liderler açısından bu alarm verici bir bulgu. Hangi iletişim merkezinde, müşterilerin kendi sorunlarını çözen hizmet temsilcilerinin aşırı çalışmalarını öven mektuplar ve e-postalarla kaplı bir duvar yoktur ki? Gerçekten de araştırdığımız 100 müşteri hizmetleri şefinden 89’u, bize kendi temel stratejilerinin beklentilerin ötesine geçmek olduğunu söylemişti.~
Ancak bu Herkülvari çabalara ve giderlere rağmen onların müşterilerinden yüzde 84’ü bize en son etkileşimlerinde onların beklentilerinin üzerine çıkmayı başaramadıklarını söyledi.
Beklentileri aşmaya odaklanmanın bir nedeni de müşteri hizmetleri organizasyonlarının yüzde 80’inin, müşteri deneyimini ölçmek için başlıca araç olarak müşteri memnuniyeti puanlarını (CSAT) kullanmasıdır. Ve yöneticiler genellikle müşteriler ne kadar çok memnun edilirse onların o kadar sadık kalacağını varsayar. Ancak tıpkı bizden öncekiler (en meşhuru Fred Reichheld’dir) gibi biz de memnuniyet ile sadakat arasında çok zayıf bir bağ olduğunu keşfettik. Araştırdığımız “memnun edilmiş” müşterilerden yüzde 20’si, söz konusu şirketten alışverişi keseceklerini söylüyordu: “Hayal kırıklığına uğramış” müşterilerden yüzde 28’i ise alışverişe devam etme niyetindeydi.
Bu resim giderek daha da kasvetleşiyor. Müşteri hizmetleri servisinin her ne kadar sadakatin artırılması için yapabileceği çok şey yoksa da en azından onun erozyona uğramasını engellemek için muazzam işler yapabilirler. Müşterilerin bir hizmet etkileşiminden sadakat duygusunu kaybetmiş olarak çıkma ihtimalleri, sadakat duyarak çıkma ihtimallerinden dört kat fazladır.
Müşteri sadakatinin kaynakları hakkında düşünmenin bir başka yolu da birinin içinde sadakati artıran unsurların diğerinin içinde ise sadakatsizliği körükleyen unsurların bulunduğu iki pasta olduğunu hayal etmektir. Sadakat pastasının içinde ürün kalitesi ve marka gibi kavramlar büyük dilimler halinde dururken hizmet kavramı bir hayli küçük bir dilimdir. Ancak sadakatsizlik pastasından en büyük dilimi hizmet alır. Bir şirketten, kaliteli ürünler sunduğu, muhteşem bir değer önerdiği veya saygı uyandıran bir markası olduğu için alışveriş yaparız. Bir şirketle alışverişi kesmemizin ise belki de tek nedeni müşteri hizmetlerindeki başarısızlığıdır.
Hayatı kolaylaştırmak
Gelin şimdi araştırmamızın kilit bulgusuna geri dönelim: Konu hizmet olduğunda şirketler temel olarak müşterilerin kendi sorunlarını çabucak ve kolay bir şekilde çözebilmelerine yardımcı olarak sadakat yaratır. Bu anlayışla silahlanarak müşteri hizmetleri etkileşiminin üzerinde yükseldiği temeli kökünden değiştirebiliriz. Hizmet meydan okumalarını, müşteri açısından hayatı kolaylaştıracak bir anlamda yeniden çerçevelendirmek bir hayli aydınlatıcı olabilir ve hatta özellikle müşteri memnuniyetinde zorlanan şirketler için liberalleştirmek bile gerekebilir. Ön cephedeki müşteri temsilcilerine, müşteri beklentilerini aşmalarını söylemek, karmaşa, zaman ve emek kaybı ile “Pahalı eşantiyonlar istiyorum” demektir. Oysa onlara “Hayatı kolaylaştırın” demek, eyleme geçmeleri için ellerine somut bir araç vermektir.
Peki, “hayatı kolaylaştırın” aslında ne anlama gelmektedir? Basit: Engelleri kaldırın. İçlerinden üçü bilhassa müşteri çabalarına odaklanan hizmet etkileşimleri hakkında sürekli tekrarlanan birkaç şikayeti tanımladık. Müşteriler, bir sorunlarının çözülmesi için bir şirkete tekrar tekrar gitmeye veya diğer şubelere havale edilmeye, aynı bilgileri sürekli olarak tekrar tekrar yeniden anlatmaya ve bir servisten bir diğerine gönderilmeye (örneğin bir sorunlarını internet üzerinden çözemedikten sonra telefonla aramak zorunda kalmaya) fena halde içerler. Araştırdığımız tüketicilerin yarısından bir hayli fazlası bu türden sıkıntılar yaşadıklarını belirtmişti. Şirketler onların bu türden çabalarını azaltabilir ve yeni tür bir ölçüm ile onun etkilerini ölçebilirler. 1 ile 5 arasında notlar veren Müşteri Çabalama Puanı (CES) ölçümüyle en fazla çabaya 5 notu verilir. (Daha fazla ayrıntı için lütfen “Huzurunuzda Müşteri Çabalama Puanı” kutucuğuna bakın).
Araştırmamız sırasında kendi hizmet servislerinde az-müşteri-çabalama yaklaşımını başarıyla uygulayan pek çok şirkete rastladık. Aşağıda onların uyguladıkları ancak aslında her şirketin benimsemesi gereken 5 taktik anlatılıyor:~
1. Sadece mevcut sorunu çözmekle kalmayın ardından çıkabilecek olanı da engelleyin. Açık ara farkla müşterilerin aşırı çabalamalarına neden olan en önemli faktör, onların tekrar tekrar telefonla aramak zorunda bırakılmasıdır. Pek çok şirket, ilk-iletişimde-çözüm puanının (FCR) yüksek olmasına bakarak bu konuda iyi bir performans gösterdiğine inanır. (“Neleri Ölçmelisiniz?” kutucuğuna bakın). Ancak tekrar tekrar yapılan aramaların yüzde 22’si, hatta sorunun kendisi ilk seferinde çözüme kavuşturulmuşsa bile ilk aramayı başlatan sorunla ilişkili tali sorunlardır.
Şirketler her ne kadar bu sorunları önceden görebilecek ve “ileriye-yönelik-çözümler” sunabilecek sağlam donanımlara sahip olsalar da genellikle çağrı süresinin yönetimine aşırı odaklandıklarından nadiren böyle davranırlar. Onların, müşterilerin bir mortgage kredisi almak veya bir kablolu hizmet kurulumu gibi çoğunlukla birkaç telefon görüşmesi yapmaları gereken durumlarda harcadıkları çabayı tek bir çağrıyla nasıl ilgilenildiğiyle değil ama şirketin ardından gelen hizmet etkinliklerini nasıl yönettiğiyle ölçtüklerini anlamaları gerekiyor.
Bell Canada, çeşitli müşteri sorunları arasındaki ilişkileri anlamak için kendi müşteri etkileşim verilerini incelerken bu meydan okumayla karşılaşmıştı. Bell, “etkinlik kümeleri” hakkında öğrendiklerinden faydalanarak, kendi müşteri temsilcilerini sadece müşterinin ilk sorununu çözecek şekilde değil ama aynı zamanda olası ilişkili yaygın tali sorunları da önceden görebilecek ve çözebilecek şekilde eğitmeye başlamıştı. Örneğin siparişlerinde belirli bir özelliğin olmasını istediğini belirten müşterilerin oldukça yüksek bir oranı, iş o özelliği kullanmaya geldiğinde kullanma talimatı için dönüp o şirketi telefonla arıyordu. Bu şirketin hizmet temsilcileri, bugün artık arayan müşterileri beklemeye almak yerine onlara bu özelliğin kilit yönleri hakkında hazırlanmış kısa bir kullanım talimatını çabucak okuyor. Bu türden bir ileriye yönelik çözüm sayesinde Bell, “olay başına arama” adetlerini yüzde 16 oranında düşürmüş ve müşteri kaybını da yüzde 6 azaltmıştı. Örneğin gelen ilk faturanın nasıl yorumlanması gerektiğinin açıklanması gibi çözümü aşırı zaman alıcı karmaşık tali sorunlar için yapılabilecek ilk çağrıları azaltmak için bu şirket e-postalardan faydalanmaktadır. Bell Canada, şu anda bu sorun-öngörme yaklaşımını müşterilere yönelik çağrı-yönlendirme deneyiminde de kurmakla meşgul.
Belirli işlemler yapan müşterilerine “önerilen bir sonraki adımlar” sunarak Fidelity şirketi de kendi self-servis web sitesinde benzer bir kavramı kullanıyor. Kendi adres bilgilerini internet üzerinden değiştiren müşteriler, genellikle daha sonra telefonla arayıp ya ev sahibinin veya kiracının sigorta numarasını vermek ya da adres bilgileri üzerinde ekstra düzeltmeler yapmak istediklerinden Fidelity onları web sitesinden çıkmadan önce bu gibi soruları cevaplamaya yönlendirmektedir. Bugün Fidelity’nin web sitesinde gerçekleşen self-servis işlemlerin yüzde 25’ini “bir sonraki sorun”la ilgili işlemler oluşturuyor ve bu politikaya geçildiğinden bu yana hane başına yapılan telefon aramaları yüzde 5 kadar düşmüş.
2. Temsilcilerinizi müşteri etkileşmenin duygusal tarafıyla da başa çıkabilecek şekilde silahlandırın. Araştırmamızdaki tekrarlanan aramaların yüzde 24’ü, örneğin müşterinin temsilcinin verdiği bilgiye güvenmemesi veya verilen cevabı beğenmeyerek temsilcinin genel şirket politikasının arkasına saklandığı izlenimine kapılması gibi müşteriyle temsilci arasındaki duygusal uyuşmazlıklardan kaynaklanıyordu. Kısa bir temel eğitim sayesinde temsilciler, bu gibi kişisel sorunların çoğunu ortadan kaldırabilir ve dolayısıyla tekrarlanan arama sayısını azaltabilir.
İngiltere merkezli bir mortgage şirketi kendi temsilcilerine bir müşterinin karakterini tespit edebilecek şekilde onları nasıl dinlemeleri gerektiği konusunda eğitimler veriyor. Bu sayede büyük bir hızla karşılarındakinin bir “kontrol edici” mi, bir “düşünür” mü, bir “duygu seli” mi, yoksa bir “şov yapma meraklısı” mı olduğunu anlayıp verecekleri cevabı ona göre ayarlayarak, teşhis ettikleri karaktere uygun ayrıntı ve hız dengesini kurabilmekteler. Bu strateji sayesinde tekrar aramaların sayısı yüzde 40 gibi dikkate değer bir oranda düşmüş.~
Aydınlatma şirketi Osram Sylvania, “yapamam”, “yapmayın”, “sakın ha” gibi olumsuz reaksiyonları tetikleyebilecek ve tekrar tekrar aramalar yapılmasına neden olabilecek kelimeleri saptayıp standart çağrı metinlerinden ayıklıyor ve onların yerine alternatif ifadeler yerleştiriyor. Örneğin bir temsilci, “Bu kalemden stoklarımızda yok” demek yerine “Bu kalem en geç iki hafta içinde stoklarımıza girecek” diyebilir. Osram Sylvania, kullandığı lisanda bu gibi basit değişikliklere giderek, kendi Müşteri Çabalama Puanı’nı 2,8’den 2,2’ye düşürmeyi başarmış durumda ki bu rakam B2B şirketleri ortalamasının yüzde 18,5 daha altında.
AIR MILES ödül puanları programının işletmecisi LoyaltyOne, temsilcilerine potansiyel olarak hayal kırıklığı yaratacak sonuçlara karşı kendilerini daha iyi konumlandırmakta kullanabilecekleri bilgileri nasıl edinebileceklerini öğretiyor. Kazandığı milleri geçerli olmayan bir uçuşta kullanmak isteyen bir müşteriyle ilgilenen bir temsilci, bu çağrıyı yapanın önemli bir iş toplantısı için seyahat edeceğini anlayabilir ve bu gerçekten yola çıkarak onu farklı bir uçuş için rezervasyon yapmaya ikna ederek olumlu bir etki bırakabilir. Bu temsilci şöyle söyleyebilir: “Öyle görünüyor ki millerinizi kullanamayacağınız pazartesi sabahı uçuşunda sizin kaçırmamanız gereken bir şeyler var. Ancak potansiyel rötarları hesaba katmasanız bile zaten ucu ucuna yetişiyor olacaksınız. Ben size pazar akşamından uçarak ertesi günkü toplantınızı riske atmamanızı öneririm.” Bu strateji sayesinde tekrarlanan çağrıların sayısında yüzde 11 azalma gerçekleşmiş.
3. Self-servis kanalınızın “çekiciliğini” artırarak kanal değiştirmeleri en aza indirin. Çoğu şirket, “Müşterilerimizi kendi self-servis web sitelerimizi kullanmaya nasıl ikna edebiliriz” diye sorar. Araştırmamız ise zaten orada pek çok müşterinin olduğunu söylüyor: Gelen çağrıların yüzde 57’si zaten ilk önce bu web sitelerine başvuran müşterilerden geliyor. Şirketler müşterilerinin, web sitelerini kullanmalarını istemelerine rağmen, müşterileri orada kalmaya ikna edecek derecede iyileştirmelerin ancak yoğun harcamalar ve teknoloji güncellemeleriyle gerçekleştirilebileceğini varsayarak, kendi sitelerinin cazibesinin artırılmasına ayak direr (ve hatta pahalı iyileştirmeler yapılsa bile bunlar çoğunlukla asıl amaca zarar verir. Çünkü şirketler rakiplerine ayak uydurabilmek gayretiyle karmaşık ve kafa karıştırıcı özellikler ekleme eğilimindedir).
Etkileşimli sesli cevaplama, web siteleri, e-posta, chat, internet üzerinden destek grupları, Facebook ve Twitter gibi sosyal medya araçları ve diğerleri gibi self-servis kanalların bolluğu karşısında müşteriler şaşkına dönebilir ve kendileri için hangisinin en iyi seçenek olacağına karar verme yeteneğine sahip olamayabilirler. Örneğin teknik becerileri mükemmel olmayan kullanıcılar, kendi hallerine bırakıldıklarında, uzman seviyesinde teknik bilgi gerektiren internet üzerindeki destek gruplarına girebilir. Sonuçta kanallar arasında dolaşarak bir hayli çaba harcadıktan sonra bitap düşen müşteriler son çare olarak telefona sarılır.
Cisco Tüketici Ürünleri artık müşterilerini, bu şirketin müşteri deneyimi takımı tarafından geliştirilmiş segmente-özel hipotezler temelinde, onlar için en uygun olacağını düşündüğü kanallara yönlendiriyor. Bu sitenin ana sayfasında kullanılan lisan, teknoloji gurularını internet üzerindeki destek gruplarına doğru iteklerken, teknik uzmanlık seviyesi daha düşük olanları ise adım-adım basit talimatlarla yönlendiren komutlar aracılığıyla temel bilgiler makalelerine doğru itiyor.
Müşterilerin çabalarını hiçbir şekilde azaltmadığını keşfettiği için bu şirket, kendi sitesinde e-posta seçeneğini barındırmıyor. (Araştırmamız herhangi bir sorunun çözülmesi için ortalamada 1,7 çağrı yapılması gerekirken e-posta seçeneğine başvurulduğunda 2,4 e-posta gönderilmesi gerektiğini gösteriyor). Cisco Tüketici Ürünleri bu programa 2006 yılında başladığında, müşteri iletişiminin sadece yüzde 30’u self-servis kanalı aracılığıyla gerçekleşiyordu. Bugün ise bu oran yüzde 84 ve aynı şekilde çağrı sayısı da ciddi oranda düşmüş durumda.
Travelocity’nin müşteri çabalamasını düşürmek için sadece kendi web sitesindeki yardım bölümünü iyileştirmesi yetmiş.~
Orada çözüm arayıp da kafası allak bullak olan pek çok müşterinin derhal telefona sarıldığını öğrenmişler. Bu şirket, orada kullanılan teknik terimleri kaldırarak, sayfa planını basitleştirerek, anlaşılabilirlik derecesini yükselterek, kendisinin “en fazla arananlar” kullanımını ikiye katlamış ve çağrıları da yüzde 5 oranında düşürmüş.
4. Müşteri çabalamasını azaltmak için kırgın veya canından bezmiş müşterilerden gelen geri beslemelerden faydalanın. Pek çok şirket, dahili performansı ölçmek için çağrı-sonrası anketleri düzenler. Ancak topladıkları bu verileri mutsuz müşteriler hakkında bir şeyler öğrenmek amacıyla kullanmayı akıl edemeyebilirler. Oysa National Australia Group’un yaklaşımı çok çarpıcı. Bu şirkette kendisine düşük not veren müşterileri telefonla aramak üzere özel bir eğitimden geçirilmiş ön cephe temsilcileri var.
Bu temsilciler, öncelikle müşterilerin sorunlarını çözmeye odaklanır. Ancak aynı zamanda hizmette iyileşme olup olmadığını raporlayan geri beslemeleri de toplar. Bu sayede bu şirketin sorun-çözüm oranı yüzde 31 oranında artmış.
Bu tip öğrenmeler ve müdahaleler sadece telefon kanalıyla sınırlı değil. Bazı şirketler, başı dertte olan müşterileri tanımlamak için onların internet ortamındaki davranışlarını izler. EarthLink’de örneğin bilgi merkezi bölümünde 90 saniyeden fazla kalan veya “İletişim kurun” bağlantısını tıklayan bir müşteriyle anında chat yapmaya başlamak gibi kendi self-servis web sitesinde gerektikçe müdahale etmek için hazır bekleyen bir temsilciler takımı vardır. Bu program sayesinde gelen çağrılar yüzde 8 oranında düşmüş.
5. Ön cephedekilerin ellerine az çaba göstermelerini sağlayacak yetkiler verin. Kaliteye göre hıza önem veren teşvik sistemleri, müşteri çabalamasının azaltılmasının önündeki en büyük engel olabilir. Müşteri hizmetleri organizasyonlarının çoğu, temsilcilerinin performansını değerlendirirken halen ortalama ilgilenme süresi gibi verimlilik ölçümlerine ağırlık vermekte. Onlar müşteri deneyiminin kolaylaştırılmasının önünde birer engel olarak duran “verimlilik yöneticilerini” bir an önce ortadan kaldırsalar kendileri için çok daha iyi olur.
Avustralyalı bir telekomünikasyon tedarikçisi ön cephedeki temsilcilerinin performans puan kartlarından verimlilik ölçümlerinin tümünü çıkarmıştı. İlgilenme süreleri hafifçe arttıysa da tekrarlanan aramalar yüzde 58 oranında düşmüştü. Bugün bu şirket, kendi temsilcilerini sadece müşterilerle kısa, doğrudan sohbetler yapıp yapmadıkları ve esas olarak müşterilere aldıkları hizmetin kendilerini tatmin edip etmediğini sormaları bazında değerlendiriyor.
Müşteri çabalamasının azaltılması hususunda özgür bırakılan ön cephe temsilcileri kolaylıkla alçaktaki dallardaki meyveleri toplayabiliyor. Örneğin Ameriprise Financial kendi müşteri hizmetleri temsilcilerinden bir müşteriye hayır demek zorunda kaldıkları her anı not etmelerini istiyor. Bu “hayır’ları” sıkı bir teftişten geçiren bu şirket, düzenleme değişiklikleri veya süreç iyileştirmeleriyle aslında uygulamadan kaldırılmış pek çok politika olduğunu keşfetmiş. Ameriprise, “hayır’ları değerlendirme” sürecinin ilk yılı sonunda, 26 politikasını ya düzeltmiş ya da yürürlükten kaldırmıştı. O günden beri ön cephedeki temsilcilerinden başka süreç etkinliklerini de uygulamalarını isteyerek sonuçta 1,2 milyon dolar tasarruf etmiş.
Bazı şirketler kendi hizmet değer önermelerinin ve markalaşmalarının temeline düşük müşteri çabalamasını yerleştirmek konusunda daha da ileri gitmeyi başardı. Mesela Güney Afrikalı Nedbank, müşterinin telefonla eriştiği ilk temsilcinin soruna başından sonuna kadar sahip çıkacağını garanti ettiği “BirKezSor” sistemini başlatmıştı.
ACİL misyon çok net: Kurumsal liderler, kendi hizmet organizasyonlarını müşteri çabalamasını azaltmak suretiyle sadakatsizlik oranının düşürülmesine odaklamaya mecbur.~
Ancak müşterinin hoş tutulması temeli üzerine kurulmuş kendi iletişim merkezlerinin yeniden mühendisliğinin nasıl yapılacağından endişelenen hizmet yöneticilerinin şu hususa dikkat etmesi gerekir: Müşteri hizmetleri tercihleri bazında eli kulağında devasa değişiklikler söz konusu. Her ne kadar şirketlerin çoğu, müşterilerin ezici bir çoğunluğunun canlı yapılan telefon görüşmelerini self-servise tercih ettiğine inansa da bizim elimizdeki son veriler, müşterilerin aslında çok daha farklı düşündüğünü gösteriyor. Burası fevkalade önemli bir kırılma noktası ve muhtemelen de müşteri hizmetleri etkileşimlerinde telefona-dayanan hizmetin birincil kanal olduğu çağın sonunun geldiğini müjdeliyor. Kurumsal hizmet yöneticileri açısından bu durum müşteri çabalamasının azaltılmasını layık olduğu yer olan işin çekirdeğine koymak için kendi organizasyonlarını self-servis etrafında yeniden inşa etmek bakımından önemli bir fırsat sunuyor.
Şimdi de kendinize şunu sorun: Tüketiciler sırf hizmet anlayışı berbat diye bir şirketle ilişkilerini keser mi? Her zaman. Bagajlarını kaybeden havayolu şirketlerinden, teknisyenleri kendilerini saatlerce bekleten kablolu hizmetler tedarikçilerinden, müşteri temsilcileri kendilerini sürekli olarak beklemeye alan cep telefonu operatörlerinden ve “acele sipariş”in anlamını bile bilmeyen kuru temizlemecilerden kelimenin tam anlamıyla intikam alırlar.
Tüketicilerin iyi bir hizmeti ödüllendirmeye kıyasla çok daha çabuk harekete geçen kötü bir hizmeti cezalandırma refleksi, şirketlerin çoğunda en büyük müşteri hizmetleri kanallarından ikisi olan, telefon-bazlı ve self-servis etkileşimlerinin tıkanmasında dramatik bir rol oynar. Bu veriler ışığında araştırmamız gösteriyor ki sadakatin şirketlerin kendi hizmet deneyimlerini nasıl allayıp pulladıklarından çok temel ve hatta sıradan vaatlerini ne kadar tuttuklarıyla alakası var. Ancak şirketlerin çoğu henüz bu gerçeğin farkına varmış durumda değil. Üstelik bunun bedelini gerek çöpe giden yatırımlar gerek kaybedilen müşteriler anlamında oldukça pahalı ödüyorlar.
Kurumsal icra kurulunun bir bölümü olan müşteri iletişim konseyi, müşteri hizmetleri ile sadakat arasındaki bağı incelemek için iletişim-merkezi temsilcileriyle telefon aracılığıyla veya web, sesli yönlendirme, chat ve e-posta gibi self-servis kanalları aracılığıyla etkileşimde bulunmuş 75 binden fazla insan üzerinde bir araştırma yapmıştı. Biz de ayrıca dünyanın dört bir köşesindeki büyük şirketlerin müşteri hizmetleri liderleri ve onların işlevsel emsalleriyle önceden yapılandırılmış yüzlerce mülakat yaptık. (Daha fazla ayrıntı için lütfen “Araştırma Hakkında” kutucuğuna bakın). Araştırmamızda üç sorunun cevabını bulduk:
1.Sadakatte müşteri hizmetleri ne kadar önemli?
Aşırı zorlamak
Konvansiyonel anlayışa göre müşteriler, kendilerinin üzerine aşırı titreyen şirketlere karşı daha sadıktır. Ancak araştırmamız, örneğin bir para iadesi, bedelsiz bir ürün veya hızlı gönderim gibi ücretsiz bir hizmet benzeri hizmet etkileşimlerinde müşterilerin beklentilerinin ilerisine geçmenin, sadece onların ihtiyaçlarını karşılamaya kıyasla çok cüzi bir sadakat yarattığını ortaya koyuyor.
Servis departmanlarında çekirdekten yetişme liderler açısından bu alarm verici bir bulgu. Hangi iletişim merkezinde, müşterilerin kendi sorunlarını çözen hizmet temsilcilerinin aşırı çalışmalarını öven mektuplar ve e-postalarla kaplı bir duvar yoktur ki? Gerçekten de araştırdığımız 100 müşteri hizmetleri şefinden 89’u, bize kendi temel stratejilerinin beklentilerin ötesine geçmek olduğunu söylemişti.~
Ancak bu Herkülvari çabalara ve giderlere rağmen onların müşterilerinden yüzde 84’ü bize en son etkileşimlerinde onların beklentilerinin üzerine çıkmayı başaramadıklarını söyledi.
Beklentileri aşmaya odaklanmanın bir nedeni de müşteri hizmetleri organizasyonlarının yüzde 80’inin, müşteri deneyimini ölçmek için başlıca araç olarak müşteri memnuniyeti puanlarını (CSAT) kullanmasıdır. Ve yöneticiler genellikle müşteriler ne kadar çok memnun edilirse onların o kadar sadık kalacağını varsayar. Ancak tıpkı bizden öncekiler (en meşhuru Fred Reichheld’dir) gibi biz de memnuniyet ile sadakat arasında çok zayıf bir bağ olduğunu keşfettik. Araştırdığımız “memnun edilmiş” müşterilerden yüzde 20’si, söz konusu şirketten alışverişi keseceklerini söylüyordu: “Hayal kırıklığına uğramış” müşterilerden yüzde 28’i ise alışverişe devam etme niyetindeydi.
Bu resim giderek daha da kasvetleşiyor. Müşteri hizmetleri servisinin her ne kadar sadakatin artırılması için yapabileceği çok şey yoksa da en azından onun erozyona uğramasını engellemek için muazzam işler yapabilirler. Müşterilerin bir hizmet etkileşiminden sadakat duygusunu kaybetmiş olarak çıkma ihtimalleri, sadakat duyarak çıkma ihtimallerinden dört kat fazladır.
Müşteri sadakatinin kaynakları hakkında düşünmenin bir başka yolu da birinin içinde sadakati artıran unsurların diğerinin içinde ise sadakatsizliği körükleyen unsurların bulunduğu iki pasta olduğunu hayal etmektir. Sadakat pastasının içinde ürün kalitesi ve marka gibi kavramlar büyük dilimler halinde dururken hizmet kavramı bir hayli küçük bir dilimdir. Ancak sadakatsizlik pastasından en büyük dilimi hizmet alır. Bir şirketten, kaliteli ürünler sunduğu, muhteşem bir değer önerdiği veya saygı uyandıran bir markası olduğu için alışveriş yaparız. Bir şirketle alışverişi kesmemizin ise belki de tek nedeni müşteri hizmetlerindeki başarısızlığıdır.
Hayatı kolaylaştırmak
Gelin şimdi araştırmamızın kilit bulgusuna geri dönelim: Konu hizmet olduğunda şirketler temel olarak müşterilerin kendi sorunlarını çabucak ve kolay bir şekilde çözebilmelerine yardımcı olarak sadakat yaratır. Bu anlayışla silahlanarak müşteri hizmetleri etkileşiminin üzerinde yükseldiği temeli kökünden değiştirebiliriz. Hizmet meydan okumalarını, müşteri açısından hayatı kolaylaştıracak bir anlamda yeniden çerçevelendirmek bir hayli aydınlatıcı olabilir ve hatta özellikle müşteri memnuniyetinde zorlanan şirketler için liberalleştirmek bile gerekebilir. Ön cephedeki müşteri temsilcilerine, müşteri beklentilerini aşmalarını söylemek, karmaşa, zaman ve emek kaybı ile “Pahalı eşantiyonlar istiyorum” demektir. Oysa onlara “Hayatı kolaylaştırın” demek, eyleme geçmeleri için ellerine somut bir araç vermektir.
Peki, “hayatı kolaylaştırın” aslında ne anlama gelmektedir? Basit: Engelleri kaldırın. İçlerinden üçü bilhassa müşteri çabalarına odaklanan hizmet etkileşimleri hakkında sürekli tekrarlanan birkaç şikayeti tanımladık. Müşteriler, bir sorunlarının çözülmesi için bir şirkete tekrar tekrar gitmeye veya diğer şubelere havale edilmeye, aynı bilgileri sürekli olarak tekrar tekrar yeniden anlatmaya ve bir servisten bir diğerine gönderilmeye (örneğin bir sorunlarını internet üzerinden çözemedikten sonra telefonla aramak zorunda kalmaya) fena halde içerler. Araştırdığımız tüketicilerin yarısından bir hayli fazlası bu türden sıkıntılar yaşadıklarını belirtmişti. Şirketler onların bu türden çabalarını azaltabilir ve yeni tür bir ölçüm ile onun etkilerini ölçebilirler. 1 ile 5 arasında notlar veren Müşteri Çabalama Puanı (CES) ölçümüyle en fazla çabaya 5 notu verilir. (Daha fazla ayrıntı için lütfen “Huzurunuzda Müşteri Çabalama Puanı” kutucuğuna bakın).
Araştırmamız sırasında kendi hizmet servislerinde az-müşteri-çabalama yaklaşımını başarıyla uygulayan pek çok şirkete rastladık. Aşağıda onların uyguladıkları ancak aslında her şirketin benimsemesi gereken 5 taktik anlatılıyor:~
1. Sadece mevcut sorunu çözmekle kalmayın ardından çıkabilecek olanı da engelleyin. Açık ara farkla müşterilerin aşırı çabalamalarına neden olan en önemli faktör, onların tekrar tekrar telefonla aramak zorunda bırakılmasıdır. Pek çok şirket, ilk-iletişimde-çözüm puanının (FCR) yüksek olmasına bakarak bu konuda iyi bir performans gösterdiğine inanır. (“Neleri Ölçmelisiniz?” kutucuğuna bakın). Ancak tekrar tekrar yapılan aramaların yüzde 22’si, hatta sorunun kendisi ilk seferinde çözüme kavuşturulmuşsa bile ilk aramayı başlatan sorunla ilişkili tali sorunlardır.
Şirketler her ne kadar bu sorunları önceden görebilecek ve “ileriye-yönelik-çözümler” sunabilecek sağlam donanımlara sahip olsalar da genellikle çağrı süresinin yönetimine aşırı odaklandıklarından nadiren böyle davranırlar. Onların, müşterilerin bir mortgage kredisi almak veya bir kablolu hizmet kurulumu gibi çoğunlukla birkaç telefon görüşmesi yapmaları gereken durumlarda harcadıkları çabayı tek bir çağrıyla nasıl ilgilenildiğiyle değil ama şirketin ardından gelen hizmet etkinliklerini nasıl yönettiğiyle ölçtüklerini anlamaları gerekiyor.
Bell Canada, çeşitli müşteri sorunları arasındaki ilişkileri anlamak için kendi müşteri etkileşim verilerini incelerken bu meydan okumayla karşılaşmıştı. Bell, “etkinlik kümeleri” hakkında öğrendiklerinden faydalanarak, kendi müşteri temsilcilerini sadece müşterinin ilk sorununu çözecek şekilde değil ama aynı zamanda olası ilişkili yaygın tali sorunları da önceden görebilecek ve çözebilecek şekilde eğitmeye başlamıştı. Örneğin siparişlerinde belirli bir özelliğin olmasını istediğini belirten müşterilerin oldukça yüksek bir oranı, iş o özelliği kullanmaya geldiğinde kullanma talimatı için dönüp o şirketi telefonla arıyordu. Bu şirketin hizmet temsilcileri, bugün artık arayan müşterileri beklemeye almak yerine onlara bu özelliğin kilit yönleri hakkında hazırlanmış kısa bir kullanım talimatını çabucak okuyor. Bu türden bir ileriye yönelik çözüm sayesinde Bell, “olay başına arama” adetlerini yüzde 16 oranında düşürmüş ve müşteri kaybını da yüzde 6 azaltmıştı. Örneğin gelen ilk faturanın nasıl yorumlanması gerektiğinin açıklanması gibi çözümü aşırı zaman alıcı karmaşık tali sorunlar için yapılabilecek ilk çağrıları azaltmak için bu şirket e-postalardan faydalanmaktadır. Bell Canada, şu anda bu sorun-öngörme yaklaşımını müşterilere yönelik çağrı-yönlendirme deneyiminde de kurmakla meşgul.
Belirli işlemler yapan müşterilerine “önerilen bir sonraki adımlar” sunarak Fidelity şirketi de kendi self-servis web sitesinde benzer bir kavramı kullanıyor. Kendi adres bilgilerini internet üzerinden değiştiren müşteriler, genellikle daha sonra telefonla arayıp ya ev sahibinin veya kiracının sigorta numarasını vermek ya da adres bilgileri üzerinde ekstra düzeltmeler yapmak istediklerinden Fidelity onları web sitesinden çıkmadan önce bu gibi soruları cevaplamaya yönlendirmektedir. Bugün Fidelity’nin web sitesinde gerçekleşen self-servis işlemlerin yüzde 25’ini “bir sonraki sorun”la ilgili işlemler oluşturuyor ve bu politikaya geçildiğinden bu yana hane başına yapılan telefon aramaları yüzde 5 kadar düşmüş.
2. Temsilcilerinizi müşteri etkileşmenin duygusal tarafıyla da başa çıkabilecek şekilde silahlandırın. Araştırmamızdaki tekrarlanan aramaların yüzde 24’ü, örneğin müşterinin temsilcinin verdiği bilgiye güvenmemesi veya verilen cevabı beğenmeyerek temsilcinin genel şirket politikasının arkasına saklandığı izlenimine kapılması gibi müşteriyle temsilci arasındaki duygusal uyuşmazlıklardan kaynaklanıyordu. Kısa bir temel eğitim sayesinde temsilciler, bu gibi kişisel sorunların çoğunu ortadan kaldırabilir ve dolayısıyla tekrarlanan arama sayısını azaltabilir.
İngiltere merkezli bir mortgage şirketi kendi temsilcilerine bir müşterinin karakterini tespit edebilecek şekilde onları nasıl dinlemeleri gerektiği konusunda eğitimler veriyor. Bu sayede büyük bir hızla karşılarındakinin bir “kontrol edici” mi, bir “düşünür” mü, bir “duygu seli” mi, yoksa bir “şov yapma meraklısı” mı olduğunu anlayıp verecekleri cevabı ona göre ayarlayarak, teşhis ettikleri karaktere uygun ayrıntı ve hız dengesini kurabilmekteler. Bu strateji sayesinde tekrar aramaların sayısı yüzde 40 gibi dikkate değer bir oranda düşmüş.~
Aydınlatma şirketi Osram Sylvania, “yapamam”, “yapmayın”, “sakın ha” gibi olumsuz reaksiyonları tetikleyebilecek ve tekrar tekrar aramalar yapılmasına neden olabilecek kelimeleri saptayıp standart çağrı metinlerinden ayıklıyor ve onların yerine alternatif ifadeler yerleştiriyor. Örneğin bir temsilci, “Bu kalemden stoklarımızda yok” demek yerine “Bu kalem en geç iki hafta içinde stoklarımıza girecek” diyebilir. Osram Sylvania, kullandığı lisanda bu gibi basit değişikliklere giderek, kendi Müşteri Çabalama Puanı’nı 2,8’den 2,2’ye düşürmeyi başarmış durumda ki bu rakam B2B şirketleri ortalamasının yüzde 18,5 daha altında.
AIR MILES ödül puanları programının işletmecisi LoyaltyOne, temsilcilerine potansiyel olarak hayal kırıklığı yaratacak sonuçlara karşı kendilerini daha iyi konumlandırmakta kullanabilecekleri bilgileri nasıl edinebileceklerini öğretiyor. Kazandığı milleri geçerli olmayan bir uçuşta kullanmak isteyen bir müşteriyle ilgilenen bir temsilci, bu çağrıyı yapanın önemli bir iş toplantısı için seyahat edeceğini anlayabilir ve bu gerçekten yola çıkarak onu farklı bir uçuş için rezervasyon yapmaya ikna ederek olumlu bir etki bırakabilir. Bu temsilci şöyle söyleyebilir: “Öyle görünüyor ki millerinizi kullanamayacağınız pazartesi sabahı uçuşunda sizin kaçırmamanız gereken bir şeyler var. Ancak potansiyel rötarları hesaba katmasanız bile zaten ucu ucuna yetişiyor olacaksınız. Ben size pazar akşamından uçarak ertesi günkü toplantınızı riske atmamanızı öneririm.” Bu strateji sayesinde tekrarlanan çağrıların sayısında yüzde 11 azalma gerçekleşmiş.
3. Self-servis kanalınızın “çekiciliğini” artırarak kanal değiştirmeleri en aza indirin. Çoğu şirket, “Müşterilerimizi kendi self-servis web sitelerimizi kullanmaya nasıl ikna edebiliriz” diye sorar. Araştırmamız ise zaten orada pek çok müşterinin olduğunu söylüyor: Gelen çağrıların yüzde 57’si zaten ilk önce bu web sitelerine başvuran müşterilerden geliyor. Şirketler müşterilerinin, web sitelerini kullanmalarını istemelerine rağmen, müşterileri orada kalmaya ikna edecek derecede iyileştirmelerin ancak yoğun harcamalar ve teknoloji güncellemeleriyle gerçekleştirilebileceğini varsayarak, kendi sitelerinin cazibesinin artırılmasına ayak direr (ve hatta pahalı iyileştirmeler yapılsa bile bunlar çoğunlukla asıl amaca zarar verir. Çünkü şirketler rakiplerine ayak uydurabilmek gayretiyle karmaşık ve kafa karıştırıcı özellikler ekleme eğilimindedir).
Etkileşimli sesli cevaplama, web siteleri, e-posta, chat, internet üzerinden destek grupları, Facebook ve Twitter gibi sosyal medya araçları ve diğerleri gibi self-servis kanalların bolluğu karşısında müşteriler şaşkına dönebilir ve kendileri için hangisinin en iyi seçenek olacağına karar verme yeteneğine sahip olamayabilirler. Örneğin teknik becerileri mükemmel olmayan kullanıcılar, kendi hallerine bırakıldıklarında, uzman seviyesinde teknik bilgi gerektiren internet üzerindeki destek gruplarına girebilir. Sonuçta kanallar arasında dolaşarak bir hayli çaba harcadıktan sonra bitap düşen müşteriler son çare olarak telefona sarılır.
Cisco Tüketici Ürünleri artık müşterilerini, bu şirketin müşteri deneyimi takımı tarafından geliştirilmiş segmente-özel hipotezler temelinde, onlar için en uygun olacağını düşündüğü kanallara yönlendiriyor. Bu sitenin ana sayfasında kullanılan lisan, teknoloji gurularını internet üzerindeki destek gruplarına doğru iteklerken, teknik uzmanlık seviyesi daha düşük olanları ise adım-adım basit talimatlarla yönlendiren komutlar aracılığıyla temel bilgiler makalelerine doğru itiyor.
Müşterilerin çabalarını hiçbir şekilde azaltmadığını keşfettiği için bu şirket, kendi sitesinde e-posta seçeneğini barındırmıyor. (Araştırmamız herhangi bir sorunun çözülmesi için ortalamada 1,7 çağrı yapılması gerekirken e-posta seçeneğine başvurulduğunda 2,4 e-posta gönderilmesi gerektiğini gösteriyor). Cisco Tüketici Ürünleri bu programa 2006 yılında başladığında, müşteri iletişiminin sadece yüzde 30’u self-servis kanalı aracılığıyla gerçekleşiyordu. Bugün ise bu oran yüzde 84 ve aynı şekilde çağrı sayısı da ciddi oranda düşmüş durumda.
Travelocity’nin müşteri çabalamasını düşürmek için sadece kendi web sitesindeki yardım bölümünü iyileştirmesi yetmiş.~
Orada çözüm arayıp da kafası allak bullak olan pek çok müşterinin derhal telefona sarıldığını öğrenmişler. Bu şirket, orada kullanılan teknik terimleri kaldırarak, sayfa planını basitleştirerek, anlaşılabilirlik derecesini yükselterek, kendisinin “en fazla arananlar” kullanımını ikiye katlamış ve çağrıları da yüzde 5 oranında düşürmüş.
4. Müşteri çabalamasını azaltmak için kırgın veya canından bezmiş müşterilerden gelen geri beslemelerden faydalanın. Pek çok şirket, dahili performansı ölçmek için çağrı-sonrası anketleri düzenler. Ancak topladıkları bu verileri mutsuz müşteriler hakkında bir şeyler öğrenmek amacıyla kullanmayı akıl edemeyebilirler. Oysa National Australia Group’un yaklaşımı çok çarpıcı. Bu şirkette kendisine düşük not veren müşterileri telefonla aramak üzere özel bir eğitimden geçirilmiş ön cephe temsilcileri var.
Bu temsilciler, öncelikle müşterilerin sorunlarını çözmeye odaklanır. Ancak aynı zamanda hizmette iyileşme olup olmadığını raporlayan geri beslemeleri de toplar. Bu sayede bu şirketin sorun-çözüm oranı yüzde 31 oranında artmış.
Bu tip öğrenmeler ve müdahaleler sadece telefon kanalıyla sınırlı değil. Bazı şirketler, başı dertte olan müşterileri tanımlamak için onların internet ortamındaki davranışlarını izler. EarthLink’de örneğin bilgi merkezi bölümünde 90 saniyeden fazla kalan veya “İletişim kurun” bağlantısını tıklayan bir müşteriyle anında chat yapmaya başlamak gibi kendi self-servis web sitesinde gerektikçe müdahale etmek için hazır bekleyen bir temsilciler takımı vardır. Bu program sayesinde gelen çağrılar yüzde 8 oranında düşmüş.
5. Ön cephedekilerin ellerine az çaba göstermelerini sağlayacak yetkiler verin. Kaliteye göre hıza önem veren teşvik sistemleri, müşteri çabalamasının azaltılmasının önündeki en büyük engel olabilir. Müşteri hizmetleri organizasyonlarının çoğu, temsilcilerinin performansını değerlendirirken halen ortalama ilgilenme süresi gibi verimlilik ölçümlerine ağırlık vermekte. Onlar müşteri deneyiminin kolaylaştırılmasının önünde birer engel olarak duran “verimlilik yöneticilerini” bir an önce ortadan kaldırsalar kendileri için çok daha iyi olur.
Avustralyalı bir telekomünikasyon tedarikçisi ön cephedeki temsilcilerinin performans puan kartlarından verimlilik ölçümlerinin tümünü çıkarmıştı. İlgilenme süreleri hafifçe arttıysa da tekrarlanan aramalar yüzde 58 oranında düşmüştü. Bugün bu şirket, kendi temsilcilerini sadece müşterilerle kısa, doğrudan sohbetler yapıp yapmadıkları ve esas olarak müşterilere aldıkları hizmetin kendilerini tatmin edip etmediğini sormaları bazında değerlendiriyor.
Müşteri çabalamasının azaltılması hususunda özgür bırakılan ön cephe temsilcileri kolaylıkla alçaktaki dallardaki meyveleri toplayabiliyor. Örneğin Ameriprise Financial kendi müşteri hizmetleri temsilcilerinden bir müşteriye hayır demek zorunda kaldıkları her anı not etmelerini istiyor. Bu “hayır’ları” sıkı bir teftişten geçiren bu şirket, düzenleme değişiklikleri veya süreç iyileştirmeleriyle aslında uygulamadan kaldırılmış pek çok politika olduğunu keşfetmiş. Ameriprise, “hayır’ları değerlendirme” sürecinin ilk yılı sonunda, 26 politikasını ya düzeltmiş ya da yürürlükten kaldırmıştı. O günden beri ön cephedeki temsilcilerinden başka süreç etkinliklerini de uygulamalarını isteyerek sonuçta 1,2 milyon dolar tasarruf etmiş.
Bazı şirketler kendi hizmet değer önermelerinin ve markalaşmalarının temeline düşük müşteri çabalamasını yerleştirmek konusunda daha da ileri gitmeyi başardı. Mesela Güney Afrikalı Nedbank, müşterinin telefonla eriştiği ilk temsilcinin soruna başından sonuna kadar sahip çıkacağını garanti ettiği “BirKezSor” sistemini başlatmıştı.
ACİL misyon çok net: Kurumsal liderler, kendi hizmet organizasyonlarını müşteri çabalamasını azaltmak suretiyle sadakatsizlik oranının düşürülmesine odaklamaya mecbur.~
Ancak müşterinin hoş tutulması temeli üzerine kurulmuş kendi iletişim merkezlerinin yeniden mühendisliğinin nasıl yapılacağından endişelenen hizmet yöneticilerinin şu hususa dikkat etmesi gerekir: Müşteri hizmetleri tercihleri bazında eli kulağında devasa değişiklikler söz konusu. Her ne kadar şirketlerin çoğu, müşterilerin ezici bir çoğunluğunun canlı yapılan telefon görüşmelerini self-servise tercih ettiğine inansa da bizim elimizdeki son veriler, müşterilerin aslında çok daha farklı düşündüğünü gösteriyor. Burası fevkalade önemli bir kırılma noktası ve muhtemelen de müşteri hizmetleri etkileşimlerinde telefona-dayanan hizmetin birincil kanal olduğu çağın sonunun geldiğini müjdeliyor. Kurumsal hizmet yöneticileri açısından bu durum müşteri çabalamasının azaltılmasını layık olduğu yer olan işin çekirdeğine koymak için kendi organizasyonlarını self-servis etrafında yeniden inşa etmek bakımından önemli bir fırsat sunuyor.
