Organik büyüme makinesi yaratmak

Kurumsal merkez, tıpkı şirket birleşme ve satın alma kapasiteleri gibi organik büyüme kapasitelerine de sahip olabilir.

1.06.2012 00:00:000
Paylaş Tweet Paylaş
Organik büyüme makinesi yaratmak
Hızli büyüyen şirketler genellikle zaman içinde en yavaş büyüyen şirketler haline gelir. CEO’ların çoğu, bu gerçeği kendi şirketlerinin doygunluğa ulaşmasının kaçınılmaz bir sonucu olarak görür ve bu yüzden içsel büyüme imkanlarını aramaktan vazgeçerler. Onun yerine daha küçük şirketlerin seri satın almacı-ları olur ya da tercihen hızlı büyüme potansiyeline sahip bir başka büyük şirketi bünyelerine katarak “dönüştürücü” satın almaların peşinde koşarlar. Organik büyümeyi gözden çıkaran veya onun sorumluluğunu operasyonel birimlere bırakan CEO’lar, üç nedenden dolayı çok büyük hata yapar. Birincisi, bu sürecin başarılı olabilmesi için şirket satın alanların aldıkları şirketlerde organik büyümeyi tetikleyebilecek kabiliyette olması gerekir. Evet, teorik olarak sadece maliyet sinerjileriyle onaylanan şirket satın almalarında bunu yapmak ve sonsuza kadar sürdürmek mümkündür. Ancak araştırmalar şirket satın alanlardan sadece yüzde 36’sının ödediği para kadar maliyet tasarrufu yaptığını ve geri kalan yüzde 64’lük kısımda ise yıllık ortalama toplam hissedar getirisinin eksi yüzde 2 olduğunu gösteriyor. Yatırımcılar, şirket satın almaları aracılığıyla köklü bir organik büyüme gerçekleştirebilmiş şirketlerle sadece daha fazla büyümekle meşgul şirketler arasındaki farkı net bir şekilde anlayabilecek durumda... Önünde sonunda en gözü kara şirket alıcısının bile nasıl güçlü bir organik büyüme yaratılacağı sorununa çözüm bulması gerekir. İkincisi, bir şirketin kurumsal liderlerinin organik büyümenin sorumluluğunu başkalarına havale etmesiyle ortaya çıkan odak kaybı sorunudur. Şirketlerin çoğunda “kurum”, büyük işlerle uğraşır: M&A (şirket birleşmeleri ve satın almaları) anlaşmaları yapar, bir sonraki müteşebbis girişimin hayalini kurar, şirketin misyonunu ve vizyonunu geliştirir ve operasyonel yani faaliyetsel birimlere hedefler belirler. Bu arada CEO’ların organik büyümeyi ciddiye aldığı şirketlerde bile organik büyüme işi bu birimlerin yöneticilerine havale edilir. Bu yöneticiler ise genellikle pazarın kıyısındaki ufak tefek, hızlı ve kolay fırsatların peşine düşer. Yeni müşteri grupları bulurlar, yeni satış kanalları eklerler ve ürün hattı genişlemeleri yaparlar. Ancak onlar, kısa bir sürede bu gibi girişimlerin sadece çabucak azalan getiriler üretmekle kalmadığının aynı zamanda şirketin operasyonel karmaşıklığını olağanüstü artırdığının da farkına varırlar. Her bir birim kendi başına büyümenin peşinde koştuğunda büyük şirketler her geçen gün iç içe geçmişlikleri daha da artan iş portföyleri, ürün hatları ve kapasitelerle mücadele ederken sonuçta kendilerini gereksiz yere tekrarlanan çabaların ve yatırımların içinde bulur. Üçüncüsü, global ekonominin yakın bir gelecekte dramatik boyutlarda bir toparlanma gösteremeyeceği gerçeğidir.~
Faiz oranları artık daha fazla düşemez, tüketiciler yeniden etrafa para saçmaya başlayamaz ve yoğun borç yükü altındaki hükümetler de anlamlı boyutlarda istihdam yaratacak kadar para harcayamaz. Sonuç olarak şirket satın alarak büyümek, yelkenin son 30 yıldır hissettiğimiz türden makroekonomik kuyruk rüzgarları ile şişmesine yaramayacak. Hiç kimseyi tatmin etmeye yetmese de alışıldık marjinal yaklaşımla bile en iyi ihtimalle sönük bir organik büyüme yakalanmasını sağlayacaktır. Peki iş organik büyümeye geldiğinde kurumsal liderlere düşen en uygun rol hangisidir? Biz düzinelerce şirket üzerinde yaptığımız araştırmalarımızdan kurumların merkezlerindeki üst düzey yöneticilerin operasyonel birimlerin organik olarak ne kadar çok ve iyi bir şekilde büyüyebilecekleri üzerinde ciddi etkileri olduğunu keşfettik. Aşağıdaki sayfalarda sorumlu kurumsal liderlerin harekete geçmek ve kendi şirketlerinin dahili büyüme motorlarını hızlandırmak için izleyebileceği organik büyüme kurallarından bahsedeceğiz. Bu kurallara riayet eden liderler, görüş alanının kör noktalarında saklanan organik büyüme fırsatlarını kolaylıkla keşfedebilir. Onlar sırf kendi başlarına bile bir şirketteki mevcut büyüme oranının ikiye katlanmasını sağlayabilir.

1- KURAL
Gözünüzü büyük resimden ayırmayın

Organik büyümeyi operasyonel birimlere havale etmenin birkaç mantıklı nedeni vardır: Onlar ön cepheye çok yakın çalışır ve fırsatları anında görebilecek şekilde konuşlanmışlardır. Üstelik organik büyüme girişimleri sıklıkla yüksek miktarlarda yeni sermaye yatırılmasını gerektirmez ve gerektirdikleri zaman da bütçe ve sermaye tahsisatı süreçleri kurumun son sözü söylemesine olanak sağlar. Her ne kadar herhangi bir organik büyüme girişimi kurumsal perspektiften küçükmüş gibi görünse de bu girişimler alt alta toplandığında aslında bir şirketin sermaye tabanından bir getiri elde etmesi için gereklidir. Kurumsal üst düzey yöneticilerin operasyonel birimlerdeki bireysel girişimlerin uygulanmasına liderlik etmemesi gerekir. Ancak organik büyüme bahislerinin nerelere ve ne zaman yapılacağına karar verilirken bu birimlerle aktif bir şekilde işbirliğine gitmeleri şarttır. Bu gibi bir uygulamaya gidildiğine nadiren rastlanır. Biz bugüne kadar organik büyümenin kendi öncelikleri arasında yer almadığını söyleyen bir CEO’yla asla karşılaşmadık, ancak kendi çabalarını genellikle bütçeleme süreci aracılığıyla operasyonel birimlerin hedeflerini belirlemekle sınırlayan ve ardından gelişmeleri sadece bu hedeflerin ne kadar tutturulduğuyla izlemekle yetinen çok CEO gördük. Elbette ki hedefler beraberinde disiplin ile mesuliyet getirir. Ancak onlar operasyonel birimlerin organik olarak büyümesine doğrudan bir katkıda bulunmaz. Ve bir CEO, organik büyümede aktif bir rol oynamayarak, fırsatları görebilecek en mükemmel konumda olabilecek çok sayıda insanın cesaretini kırar. CEO’lar ve diğer kurumsal liderler, organizasyonun tamamının gözlerini büyük resimden bir anlığına bile ayırmamalarını sağlamak için dört önemli adım atabilir:

CEO için organik bir büyüme değerlendirmesi

Şirketinizin organik büyüme yeteneği çoğunlukla size ve sizin kurumsal ekibinize bağlıdır. Eğer aşağıdaki kategorilerdeki sorulardan ikisini evet diye cevaplayamıyorsanız o zaman şirketiniz organik büyüme potansiyelinden faydalanamıyor demektir.~
Büyük resme bakma konusunda ne kadar başarılıyız?
1- Ölçek, kapsam ve organik büyüme fırsatlarının doğası hakkında kurumsal bir veri tabanı tutuyor muyuz?
2- Kurumsal ekibim ve ben, hiçbir birimin kendi başına göremeyeceği fırsatları bulmak için operasyonel birimlerin tümüne birden bakıyor muyuz?
3- Acaba benim şirketimde operasyonel birimlerimizi rakiplerimizden daha çok organik büyümeye teşvik eden kurumsal seviyede ayırdedici kapasiteler var mı?

Konjonktürel kısa vadeli baskılara karşı ne derece iyi tepki verebiliyoruz?
4- Operasyonel birimlerimize uzun vadede doğru performans standartları sunabiliyor muyuz?
5- Operasyonel birimlerimiz kendi organik büyümelerini fonlamak için sürekli maliyet tasarrufu yapıyor mu?
6- Operasyonel birimlerimiz içinde ve dışındaki girişimleri fonlamak için kurumsal bir hesabımız var mı?
İş birimlerinin sürekli aynı işi yapma alışkanlıklarına karşı başarılı bir şekilde hayır diyebiliyor muyuz?
7- Şirketimiz “nakit ineği” veya “büyüme motoru” gibi etiketlendirmelerden uzak durmayı başarabiliyor mu?
8- Operasyonel birimleri organik büyümeyi hızlandırmaları için yeni yöntemler bulmaya zorluyor muyuz?
9- Ayrıca onları fonlamanın yeni yöntemlerini bulmaya da zorluyor muyuz?

Etkili bir büyüme lisanımız var mı?
10-
“Organik büyüme fırsatları” hakkında net bir tanımımız var mı?
11- Şirketimizin organik büyüme lisanını tanımlayan bir sözlüğümüz var mı?
12- Peki bu lisan, benim ve kurumsal ekibimin her bir operasyonel birimin kendi büyüme fırsatlarını tanımlamasına ve onları nasıl en mükemmel şekilde hayata geçirebileceklerine yardımcı oluyor mu?

Fırsatlar çıtasını belirlemek.
Şayet organik büyümeyi sadece ön cepheye bırakırsanız, o zaman onlar da en büyük fırsatları temsil eden
projeler yerine kendi bildiklerini ön plana çıkarma eğiliminde olacaktır. Yöneticiler cesur olup kaybetmek yerine muhafazakar olup kazanmayı tercih eder ki bu durum onların kariyerleri için iyi olmasına rağmen büyümeye hiçbir katkı sağlamaz. Kurumsal merkez açısından bu eğilimi engellemenin en iyi yolu, büyüme fırsatlarının ölçeğini ve kaynağını şeffaflaştıran standartları ve uygulamaları devreye sokmaktan geçer. Mesela birlikte çalıştığımız bir finansal hizmetler şirketinde, operasyonel birimlerden her biri organik büyüme potansiyelleri içeren üç değişkeni izlemek ve rapor etmek zorundaydı: “Büyüme boşluk payı” (müşteri sayısı ile şirketin sahip olmadığı portf��y payı, eksi müşteri sayısı ile asla sahip olunamayacak portföy payı), “dönekler” (daha iyi şeyler sunan bir tedarikçiyle baştan çıkabilecek müşteriler), “gereksinen-sunulan uçurumu” (müşterilerin yeni bir tedarikçiye geçmeleriyle elde edecekleri mevcut tedarikçinin sundukları arasındaki fark). Burada ana fikir, birim yöneticilerinin en yüksek potansiyelli fırsatları tanımlayarak daha az getirili alanlara yatırım yapılmasını önerme ihtimallerini azaltmaktır.~

Verileri doğru okumak.
Sorumlu bir CEO’nun ve kurum merkezinin, organik büyüme fırsatlarını içeren ve kurum genelini kapsayan bir veri tabanının olması gerekir ve onun tek tek operasyonel birimler ile dahili sınırları aşanlar için de uygun olması şarttır. Bu bilgiler sayesinde bir şirket zamanını, çabalarını ve kaynaklarını en verimli olabilecek alanlara tahsis edebilir. Mesela az önce bahsettiğimiz finansal hizmetler şirketi, ürün grupları, satış kanalları ve pazarlama, ope-
rasyon, BT ve İK gibi kurumsal işlevler çerçevesinde organize olmuştu. Kurumsal liderler bir kez organik büyüme girişimleri hakkında bir veri tabanı kurmaya başladığında anında operasyonel birimlerin birbirlerini gölgeleyen fırsatların peşine düştüğünü ve bu yüzden bu birimlerin aslında gerekenden daha fazla yatırım talep edeceğini göreceklerdir. Eğer şirketler verileri doğru düzgün okuyamazsa o zaman büyümek için yanlış yerlere de bakabilir. Devasa boyutlardaki bir perakende azmanının, mevcut mağazalarını daha hızlı bir büyüme için sıkıştırırken başına gelen de tam böyle bir şeydi. Onlar, mağazalara ayak bastı trafiğini artırmaya ve müşterilerin daha fazla kategoride alışveriş yapmasını sağlamaya odaklanmak yerine en iyi fırsatın zaten mağaza içinde gezinenleri zaten satın almakta oldukları kategorilerden daha çoğunu satın almaya yönlendirmekte yattığını anlamışla^ lardı. Örneğin kadın giyiminde bu alımada daha çok sayıda beden ve moda çeşitliliği sunmak anlamına geliyordu; elektronikte ise kırsal alanlardaki müşterilere daha iyi hizmet götürmek demekti. Bu perakendeci, böylesi fırsatlara odaklanarak başarı şansı çok az olan ve şirketin kaynaklarını gereksiz yere tüketen girişimlerin sayısını dramatik boyutlarda azaltmayı başarabilmişti.

Kurumsal seviyede büyüme kapasiteleri yaratmak.

Kurumsal merkez tıpkı satın alma ve birleşme kapasiteleri (yatırım bankacılığı ilişkilerini yönetmek, gerekli özeni göstermek ve şirket satın almalarını entegre etmek) gibi organik büyüme kapasitelerine de muktedir olabilir. Bunların beslenip desteklenmesi gerekir. Örneğin ABD’nin orta batısında ağır iş makineleri üreten ve gıda hizmetleri endüstrisi için ticari cihazlar tedarik eden bir işi olan Manitowoc şirketini ele alalım. Her iki iş alanı için de en mükemmel büyüme fırsatları, yerel anlamda uzmanlığın çok önemli ve yönetsel yeteneklerin kıt olduğu gelişmekte olan ülkelerde yatmaktaydı. CEO Glen Tellock, kurumsal işlevlerin tümü için gelişmekte olan piyasalar uzmanlığının gerekli olduğuna karar vermiş ve bu sayede her iki işin de kendi başlarına asla edinemeyecekleri bu kapasiteye erişebilmelerinin önünü açmıştı. Her ne kadar bu iki işin gelişmekte olan piyasalardaki ihtiyaçları farklı olsa da onların yüzleştiği müşterileri ve hükümetsel mekanizmaları anlamak gibi meydan okumalar aynıydı. Tellock, şimdi kurumsal liderlerden şirkete ölçek ekonomisi avantajı sunan ve ayrıca her iki işe de rekabet avantajı sağlayan gelişmekte olan piyasalardaki kapasitelerin geliştirilmesinin ve onlardan faydalanılmasının sürdürülmesini istiyor.~

Bir şirketin organik büyüme terimleri sözlüğü
Birfinansal hizmetler şirketindeki kurumsal liderler, organik büyüme için hazırlanmış özel ve net bir lisan geliştirmenin ve onu şirket içinde yaygınlaştırmanın, en mükemmel fırsatları tanımlamayı ve onların peşinde koşmayı kolaylaştıracağına karar vermişlerdi.

BÜYÜME BOŞLUK PAYI
Henüz sahip olmadığımız müşteriler eksi edinme ihtimalimiz olmayanlar ve mevcut müşterilerimizle henüz içine girmediğimiz işler eksi zaten girme ihtimalimizin olmadığı işler.

DÖNEKLER
Daha makul şartlarda sunum yapan tedarikçileri buldukları anda dönebilecek veya birden fazla tedarikçiyle çalışabilecek müşteriler.

İHTİYAÇLAR- SUNULANLAR UÇURUMU

Müşterileri dönmeye ikna eden ve mevcut tedarikçilerinden edindikleri arasındaki farklılık.

ORGANİK BÜYÜME FIRSATLARI

İhtiyaçlar-sunumlar uçurumunu kapattığımızda müşteriler veya muhtemelen en dönek potansiyel müşteriler tarafından gelir haline dönüşebilecek büyüme boşluk payının dolar cinsinden ifadesi.

ÇABALARIN GETİRİSİ (ROE)

Belirli bir çabanın organik büyümeye olan katkısı. ROE'yi artırmanın üç yolu vardır: Çabaları kısıtlamak ancak aynı seviyede organik büyümeyi başarmak, çabaları aynı seviyede sürdürmek ancak organik büyümeyi hızlandırmak ve çabaları organik büyümeyi daha da hızlandıracak şekilde artırmak.

ÇAPRAZ SATIN ALMA
Her biri üstün değerler sundukları için bizden birden fazla ürün ve hizmet alınmasını sağlamak. Bu terim her ne kadar diğer ürün ve hizmetleri başkalarından almalarını kabul etmek olsa da müşterilerimizin davranış tarzlarını açıklamaktadır.

OPERASYONEL SEGMENTASYON
Şubeler gibi farklı müşteri ve rakip dinamikleriyle tanımlanan ve piyasayla yüzleşen faaliyetler bölümüdür. Bu aslında bizim sıklıkla piyasayla yüzleşen faaliyetlerimizle pek de uyuşmayan yani müşterileri gruplara bölen müşteri segmentasyonundan farklı bir şeydir.~

İşlerin ve piyasaların geneline bakmak.

Organik büyüme peşinde koşan operasyonel birimlerden sorumlu uyanık liderler, sıklıkla tek başına hiçbir şey ifade etmeyen küçük fırsatların aslında birleştirilerek devasa bir fırsata dönüştürülebileceğinin farkındadır. Bunun mükemmel bir örneği de Guinness’in 1990’ların sonlarında başarılı bir yaratıcılıkla popüler fıçı biranın şişelenmiş sürümünü üretmesiydi. O sıralar Guinness perakende mağazalarında sadece teneke kutular içinde satılıyordu ve Guinness’e meşhur ününü veren özel tadını ve köpüğünü elde etmek için gerekli nitrojenin salınması için küçük bir kapak kullanılıyordu. Bu şirketin Amerika’dan sorumlu birimi, şişelenmiş Guinness birasının, sayısı her geçen gün artan spor fanatiklerinin bir numaralı tercihinin şişe bira olduğu Birleşik Devletler’de mükemmel bir büyüme fırsatı elde edebileceğini görmüştü. Ancak Guinness’in şişelenmiş sürümü için bir nitrojen çıkarıcı kapak kapsülünün geliştirilmesi ve dağıtım ağında değişiklikler yapılması gerekiyordu; Birleşik Devletler’de ortaya çıkan rakamlar ise böylesi bir yatırımı desteklemiyordu. Asıl büyük keşif ise bu kurumun merkezi, şişelenmiş Guinness birasının en azından bir tane büyük bira tüketicisi ülkede yani İrlanda’da tutacağını fark ettiğinde yaşanmıştı. Her ne kadar İrlandalılar geleneksel olarak Guinness birasını barlarda otururken içiyor olsa da oradaki gençler giderek birayı sokaklarda ve kalabalık meydanlarda tüketmeye eğilimli olmaya başlamıştı. Evreka anı ise şişelenmiş biranın bardaktaki biraya kıyasla insanların omuz omuza sıkış tepiş olduğu ortamlarda dökülme olasılığının daha düşük olduğunun kavranmasıyla ortaya çıkmıştı. İrlanda’daki bu avantaj, ihracat potansiyeli ile birleştiğinde yatırımın onaylanmasının önünde hiçbir engel kalmamıştı. Bugün şişe Guinness birası İrlanda’daki tek bir fabrikada üretiliyor ve çıktısının bir kısmı Birleşik Devletler’e ihraç ediliyor. Guinness, coğrafyasal silolar halinde faaliyet gösterirken bu fırsat hiç göze çarpmamıştı; ancak bu kurumun merkezi iki pazarı birlikte gösteren büyük resme baktığında bu fırsat gözle görünür hale gelmişti.

2- KURAL
Konjonktüre direnmek
Halka açık büyük şirketlerin çoğunun faaliyet tarzı şöyledir: Ekonomide işler tıkırındayken büyümeye aşırı gözü kara yatırımlar yapmak; kara günler geldiğinde ise bir anda maliyet düşkünü kesilip kârları sıfıra indirivermek. Oysa liderler konjonktüre boyun eğerek kendi operasyonel birimlerinin organik büyüme çabalarına ciddi hasar verebilmektedir Ekonomik döngünün zirve yaptığı zamanlarda bu yaklaşım, birim yöneticilerini aşırı iyimser iş tahminleri yapmaya (işler bu kadar iyi giderken kim karamsar olmak ister ki) teşvik eder ki bu durum yöneticilerin gereksiz yere çalışan sayısını artırmasına veya gerekli olduğunu düşündükleri bir aktife aşırı para harcamalarına neden olur. Döngü kaçınılmaz olarak dibe vurduğunda ise bu sefer büyümeye harcanan zamandan, paradan ve ilgiden ciddi maliyet tasarrufları yaparak tam tersi bir rota izlerler. Döngü dip seviyelerdeyken merkezden gelecek kötümser sinyaller birim yöneticilerini yeni ürünleri fonlamaktan, müşteri hizmetlerinin kritik yönlerini güncellemekten veya piyasa oluşturma yönünde yatırımlar yapmaktan alıkoyabilir. Bu gibi devinimsizlikten kaynaklanan hasarın etkileri çok ama çok uzun yıllara yayılabilir. ~
Konjonktüre karşı direnebilmek için çok cesur olmak gerekir. Hiç kimse ne yağmurlu günlerde “büyümeye yatırım yapalım” denilmesini ne de güneşli günlerde “dengeli ve ölçülü büyüyelim” denilmesini duymak istemez. Oysa ekonomik döngülerin trampet seslerine direnmek, kurumsal merkezin üstlenmesi gereken en önemli rollerden biridir ve ayrıca bilhassa CEO’lar için üst yönetimin sağlamlığını ve güvenilirliğini ölçen kilit bir sınavdır. Biz burada farklı bir kavram olan konjonktür karşıtlığından bahsetmiyoruz. Ancak üst seviye liderler, büyük ölçüde konjonktürden bağımsız olarak kendi organizasyonlarının yatırımlarını sürdürmesine destek olmalıdır. 2001 ila 2005 yılları arasında Gillette’in CEO’su olan James Kilts, kurumsal liderlerin bu işi çeşitli yollardan nasıl başarabileceğine dair mükemmel bir örnektir.

Doğru performans standartları belirlemek.
Kilts, genellikle kendi operasyonel yöneticilerini iddia ettikleri hedeflerde çıtayı düşük tutmaya ikna etmeye çalışırdı. Onlara ve şirket hissedarlarına daima bütün endüstrilerde beş yıllık bir dönem içinde en fazla kazançlı çıkan şirketin genellikle her yıl gelir artışı ile kârlılıkta ilk üçte yer alan olduğunu hatırlatırdı. Kilts, tek bir yıl içinde birinci veya ikinci sırada olmanın illa uzun vadeli endüstri liderliğini garantilemediğini ve bu gibi üst sıralara tırmanma arayışının da bir yo-yo etkisi yarattığını söylerdi. Onun amacı elbette Gillette’teki yöneticilerin heveslerini kırmak değildi; sadece onları döngünün zirve yaptığı sıralarda büyüme takıntısına girmek ve dibe vurduğunda büyümeyi unutmak gibi yanlış zamanda yanlış şeyler hakkında endişelenmekten uzak tutmak istiyordu.

Yerel yatırımlar için yerel maliyet tasarrufları yapmak.

Kilts, gereksiz maliyetlerin yok edilmesi konusunda son derece merhametsizdi. Onun her yere nüfuz eden, etkili ve sürekli çabalarının en önemli hedefi, kendisinin ZOG dediği genel giderlerdeki artışı sıfırlamaktan ibaretti. Ancak birimler tarafından yapılan tasarrufların çoğunu da organik büyüme yatırımları formunda o birimlere iade ederdi. İnsanlar zor günlerde genel giderlerde aşırı kısıntıya gitme eğiliminde olduğundan bu uygulamanın operasyonel birimlerin normalde büyümeye yatırım yapma ihtimallerinin düşük olduğu zamanlarda büyüme girişimlerini artırmak gibi bir etkisi oluyordu.

Kurumsal bir organik büyüme fonu kurmak.
Kilts, yapılan maliyet tasarruflarının bir kısmı ile kendisinin “kurumsal burs” dediği ve mesela red razor adlı ürünü fonlayan bir fon kurmuştu: Bu üründe global kişisel bakım biriminin itirazlarına rağmen küçük bir ambalaj değişikliği yapılmıştı ve müthiş başarı yakalanmıştı. Büyüklüğü 5 milyon dolar ila 15 milyon dolar arasında değişen bu fon büyük sayılmazdı ve Kilts ondan yapılacak tahsisatlar için gerekli bürokrasiyi minimumda tutmuştu. Aslında kararların çoğunu kendisi veriyordu. Burada temel hedef Gillette'te döngünün dibinde olunsa bile organik büyümeyi artırmaya yönelik iyi fikirlere her zaman kaynak bulunabileceğini göstermekti. Gillette’in kişisel bakım ürünleri global iş biriminin başındaki Joseph Scalzo, Kilts’in uygulamalarının her üçünden de çok kazançlı çıktıklarını söylüyor. Scalzo, bir röportaj sırasında, “Jim’in beklentileri hiç de alt seviyelerde değildi. Ancak o sizin bir kahraman gibi performans göstermeye çalışmanızı da istemiyordu.~
Çünkü o böylesi davranışların her türden zararlı davranış tarzını da beraberinde getireceğini çok iyi biliyordu” demişti. Kilts’in giderlerin kısılmasıyla yatırımlar arasında kurduğu sağlam denge sayesinde Scalzo kendi biriminde yaptığı 70 milyon dolarlık tasarrufun bir kısmıyla yine kendi birimine yeniden yatırım yapabilmişti. Scalzo, “Zamanında ‘Şimdi ben bu 70 milyon doları alır kâr-zarar cetvelimde kâr haneme eklerim’ diyen çok insanla çalışmıştım” diyor. O, kurumsal burs parasını araştırma yapmak veya gelecek vadeden bir fırsatı sınamak için kullanmasına nadiren izin verildiğini de söylüyor. Scalzo, “İnsanlar tepede kendi fikirlerini dinleyen aktif bir işbirlikçileri olduğunu bildikleri için sadece büyüme peşinde koşmak istiyorlardı” diyor. Kilts, Gilette işe başladığında bu şirketin büyümesi durma noktasına gelmişti. Son beş yıllık dönem içinde toplam gelirleri her yıl yüzde 4 azalmıştı ve bu dönem boyunca kârında herhangi bir artış görülmemişti. Kilts’in görev süresinin sonunda ise Gillette’in her yıl toplam gelirleri yüzde 9 artarken net kârı da yüzde 16 oranında yükselmişti. Kilts, mevcut kârlarla çılgıncasına büyümek yerine sürdürülebilir gelirlerle istikrarlı büyümeyi seçerek Gillette’i olağanüstü kârlı çalışan organik bir büyüme makinesine çevirmişti. Onun liderliğinde bu şirketin sermayesinin getirisi zaten yüksek bir seviye olan yaklaşık yüzde 20’den yüzde 30 mertebesinin üzerine çıkmıştı. Ardından Procter & Gamble bu şirketi gelirlerinin 5,5 katına ve EBITDA’sının (faiz, vergi ve amortisman öncesi kâr) 19 katına satın almıştı.

3- KURAL
Sürekli aynı rolü oynamaya direnmek

Yöneticiler etiketleri sever. Etiket karmaşık yöneticilik işini basitleştirir. Ancak biz sıklıkla birimlerin yatırım sermayesinden aslan payını alanlarının “büyüme motorları” ve bu büyüme motorlarını fonlayanların ise “nakit inekleri” olarak sınıflandırıldıklarını görürüz. Burada temel sorun bu gibi etiketlerin büyüme hakkındaki inançları şekillendirmesi, operasyonel birimlerin davranışlarını etkilemesi ve nihayetinde başarıs��zlığa mahkum olunmasında yatıyor. Birden fazla bölümü olan milyar dolarlık şirketler sıklıkla birimlerin sürekli aynı rolü oynaması tuzağına düşüyor. Örneğin Gillette'te Kilts, kişisel bakım iş birimi içinden sadece organik olarak büyümek gerektiği fikrine direnenler ile karşılaşmıştı. Sonuçta bu şirketi şirket yapan traş jileti işiydi. Gillette bu kategoride halen yüzde 70’in üzerinde bir pazar payına sahipti ve en yakın rakibinin 4,7 katı kadarlık pazar payı vardı. Burada Kilts’e gönderilen gizli mesaj: “Duracell’e bir bak veya Oral-B’ye bir bak be adam” şeklindeydi. “Senin asıl büyümek için bakmak zorunda olduğun yerler oraları. Biz mükemmel performans gösteriyoruz!” Ancak müesses şirketlerde yöneticimle rin bu şekilde düşünmesine izin vermek fevkalade büyük bir vurdumduymazlık anlamına gelir. Her şirketin mevcut müşterileri için yeni olanaklar yaratma veya zaten sunuyor olduğu olanaklardan faydalanacak yeni müşteriler bulma potansiyeli vardır. Üstelik şayet yöneticiler organik büyümeden vazgeçerse o zaman kendilerini rekabette bir adım önde tutacak inovasyonlara ve iyileştirmelere bakmakta da zorlanacaklardır. Kendilerine büyüme işi verilmiş ama sürekli aynı rolü oynayan birimler de eşit derecede tehlikelidir. Eğer bir birimin yöneticileri ana şirketin organik büyümesinden sadece kendilerini sorumluymuş gibi görürse o zaman almaları gerekenden çok daha fazla risk üstlenebilir, yatırım yapabilir ve maliyetler çıkarabilirler.~
Wall StreetJournal, etiketlerin, bir başka ifadeyle unvanların nasıl hatalı ve bozguncu olabileceğini gösteren iyi bir örnek sunuyor. Bu gazete 2000 yılında Dow Jones'daki en büyük ve en kârlı şirketti, ancak internet medyasının yükselişi ve reklamcıların göz bebeği gençleri cezbetmekteki yetersizliği yüzünden inişe geçmişti. Dow Jones, gazetelerin artık bir ayaklarının çukurda olduğu yönündeki yaygın inanışa kulak verseydi o zaman maliyetlerini kısarak ve yatırımlarını azaltarak diğer şirketlerinin büyümelerini fonlamak için bu gazeteden sadece nakit aktarımı için faydalanabilirdi. O zamanlar Dow Jones’un CEO’su olan Rich Zannino’nun talimatıyla bu şirketin kurumsal liderleri ise aksi yönde giderek Wall Street Journalın yönetim takımıyla birlikte çalışmış ve bu gazetenin görünümünü modernleştirmeye, ve daha önce sadakat göstermemiş gençleri cezbedecekleri kanaatiyle sayfalarına daha eğlenceli, farklı yaşam tarzlarıyla ilgili ve genelde fevkalade dikkat çekecek konular eklemeye çaba sarf etmişlerdi. Ayrıca tirajı ve reklam gelirlerini artırmak için bir de cumartesi eki çıkarmaya başlamışlardı. Sonuçta ortaya inişteki bir sektörde iki haneli rakamlarla büyüyen ve ulusal planda New York Times ile kafa kafaya rekabet eder hale gelen bir gazete çıkarmışlardı. Wall Street Journal yazı işleri ekibi, başlangıçta bu gazetenin asla bir büyüme motoru olamayacağından yola çıkarak bu gibi değişikliklere karşı çıkmıştı. Çok şükür ki kurum merkezi sürekli aynı rolün oynanması gerektiğini ileri sürenlerin kazanmasına izin vermemişti. Bir işin yakasını etiketlerden kurtarmasının bir yolu da şirketin geri kalan işleriyle ilişkisini kesmesidir. Bu noktada CBS örnek bir vakadır. CBS, Viacom’un bir parçası olarak Viacom başkanı Sumner Redstone tarafından bir “yavaş büyüme” işi olarak tanımlanmıştı. Redstone, 2006 yılında bu şirketi bölümlere ayırmaya karar verdiğinde tek amacı bir türlü hak ettikleri değere ulaşamadıklarını düşündüğü VH1 ve Nickeledeon kablo ağları gibi “hızlı büyüyen” işlerin değerini artırmaktı. Ancak CBS, Redstone'un büyüme sevgililerinden ayrılır ayrılmaz yeniden dünyaya gelmiş gibi olmuştu. Derhal hepsi de Viacom’un bir ATM makinesi gibi çalışırken asla giremeyeceği ama her an erişebileceği uluslararası sendikasyonlara, internete, kablosuz işine, DVD'lere ve kendi çekirdek TV işinde talebe göre video yayınlama faaliyetine girişmişti. Bu arada yatırımcılara ise Viacom'un CBS safrasından kurtulur kurtulmaz büyümesini hızla ivmelendireceği söylenmişti. Oysa CBS bu süreçten beklentilerin üzerinde bir büyüme oranı ile çıkarken Viacom ise kendisinden beklenen büyüme beklentilerini tutturamamıştı ve o günden bu yana da hala o eski hedefleri tutturmaya çalışıyor.

4- KURAL
Bir büyüme lisanı yaratmak

George Orwell, “Kullandığımız lisandaki saçma sapan kural dışılıklar bizim aptalca düşüncelere sahip olmamızı kolaylaştırır” diye yazmıştı. Biz de tıpkı onun gibi düzgün bir büyüme lisanı ile daha istikrarlı ve zeki bir büyüme yakalanılabi-leceğine inanıyoruz. Eğer bir şirket temel kavramların geliştirilmesine ve onların üzerinde iyi düşünülmüş kelimelerle tek tek ifade edilmelerine yatırım yaparsa kendisini düzensizlik ve karmaşa içinde bulma potansiyelini büyük ölçüde azaltmış olur. Bir şirketin büyüme lisanını yaratmak için en iyi konumda olanlar kurumsal liderlerdir. Çünkü kurumun tamamını görebilenler ve fikirlerle kavramları organizasyonun dört bir yerine yayma sorumluluğuna sahip olanlar bir tek onlardır. Burada yine örnek vaka Dow Jones'dan gelmektedir. Bu şirket Wall Street Journali modernleştirirken sanat direktörlerinden doğrudan pazarlamacılara, tirajsorumlularından satış kadrosuna ve internet versiyonu editörlerine kadar herkesten yapılan bu değişikliklerin okuyucular ve reklamverenler tarafından nasıl algılanacağına ve ayrıca bu değişikliklerin Dow Jones’un organik büyüme ve kârlılığına nasıl etkide bulunacağına odaklanmalarını istemişti.~
Ancak kurumsal liderler, zaten dünyanın en mükemmel gazetesini çıkardıklarına inanan bu gazetenin çalışanlarının olağanüstü direnciyle karşılaştı. Bu kilidi çözmek için şirket CEO’su, içinde “müşteri” ile okuyucuların ve reklamverenlerin kastedildiği “göreceli müşteri değeri” diye bir kavram icat etmişti. Bu kavram sayesinde herkesin eline bu gazetenin nasıl en iyi şekilde modernleştirileceğini tartışabilecekleri ve daha önce uzunca bir süre boyunca akıllara bile getirilmeyen bazı değişikliklerin önünü açan bir yöntem sunulmuştu. Örneğin bu şirket, daha küçük ama daha kârlı bir formattan ibaret olan göreceli müşteri değerini test ettiği zaman, editörlerin çoğunun inandığının aksine okuyucuların büyük bir çoğunluğunun ona bayıldıklarını görmüştü. Her ne kadar yazı işleri ekibi ilk sayfaya reklam almanın resmen adli bir suç olacağını iddia etseler de okuyucular buna aldırış bile etmemişti. Zannino şöyle diyor: “Büyüme hakkında düşünür ve konuşurken ortak bir lisana sahip olmamız sayesinde hepimiz ortak bir  noktada buluşabildik.” Bir diğer örnek olarak da şirket " genelinde organik büyümeyi nasıl en mükemmel şekilde tetikleyeceğine karar vermeyi kolaylaştırmak için bir terimler sözlüğü derleyen yukarıda bahsettiğimiz “fırsatlar çıta”lı finansal hizmetler şirketini gösterebiliriz. Bu sözlüğün içinde sadece “büyüme için boşluk payı”, “dönekler” ve “ihtiyaçlar-sunulanlar uçurumu” değil aynı zamanda “çabaların getirisi”, “çapraz satın alma”, “operasyonel segmentasyon” gibi terimler ile “organik büyüme fırsatı”nın net bir tanımı da var, Bu terminoloji şirketin dört bir yanında kullanılıyor ve kurum merkezinin operasyonel birimlerle olan diyaloğunu dönüştürmesine yardımcı oluyor. Kurumsal liderler sadece, “Hedeflerinizi tutturmaktan ne haber”, “Nerelerden tasarruf yapabiliriz”, “Neleri ortadan kaldırabiliriz”, “Nasıl daha üretken olabiliriz” gibi sorular sormak yerine “Büyümek için boşluk payımız neresi”, “En muhtemel dönekler kimler”, “Onları döneklikten vazgeçirmek için ne yapmak lazım” gibi soruları da sormalılar. Kullanılan lisandaki netlik, şirketleri aynı zamanda yöneticiler için yaygın bir tuzak olan amaçlarla araçları birbirine karıştırmaktan da kurtarır. Biz pek çok şirkette insanların “fırsat” kelimesini, satış kadrosuna ilave yapmak, yeni bir fabrika kurmak, BT kapasitesini güncellemek, ticari promosyonları artırmak veya azaltmak ya da CRM sistemi kurmak gibi eylemleri tanımlamak için kullandıklarına şahit olduk. Eğer şirketlerde organik büyümeyle ilgili net bir lisan olursa onların zaman ve çaba kaybı demek olan büyüme potansiyelini abartma ihtimalleri azalacak ve daha isabetli girişimler geliştirme, iç içe geçip karmaşıklaşan girişimlerin sayısını azaltma ve fırsatları daha üstün performanslı değerlendirme olasılıkları da artacaktır.

ORGANİK BÜYÜME

başarılı bir iş modelinin kaçınılmaz sonucu değildir. Bütün şirketler zaten ellerindeki mevcut iş modelleriyle organik olarak büyürken çok daha becerikli hale gelebilir. Ancak bunun için aktif ve ilgili bir kurumsal liderliğe gerek vardır. CEO ile diğer üst düzey yöneticilerin illa da yığınla yeni süreçler dayatması ya da baskıcı olması gerekmez. Onların tek yapmaları gereken, operasyonel birimlerin gözlerini büyük resimden ayırmamalarını sağlamak, konjonktüre karşı verilen savaşta liderlik yapmak, sürekli aynı rolün oynanmasına karşı çıkmak ve organik büyüme için ortak ve anlaşılır bir lisan geliştirmektir. Eğer bu kurallara uyarsanız sizin de şirketinizin dahili büyüme motorunu dönüştürmeniz an meselesi olabilir.




Türkiye ve dünya ekonomisine yön veren gelişmeleri yorulmadan takip edebilmek için her yeni güne haber bültenimiz “Sabah Kahvesi” ile başlamak ister misiniz?


İLGİNİZİ ÇEKEBİLİR

Yorum Yaz