Sosyal Zeka Liderliği Geliştiriyor

Aslında, liderlerin sosyal becerilere ihtiyaç duyduğu fikri hiç de yeni değil. 1920’de Columbia Üniversitesi’nden psikolog Edward Thorndike, “Bir fabrikadaki en iyi makine operatörü, sosyal zeka yoksunluğu nedeniyle bir ustabaşı olarak başarısız olabilir” demişti. Daha yakın bir geçmişte bu alandaki araştırmalarıyla göz dolduran Claudio Fernandez-Araoz, ilginç bir bulgu ortaya çıkardı. Ona göre, öz disiplinleri, enerjileri ve zekaları nedeniyle işe alınan üst düzey yöneticiler, bazen temel sosyal becerilerden yoksun oldukları için işten atılıyordu. Bugün ise duygusal zekanın liderlik üzerinde etkisi olduğu bilimsel bir gerçek. Hatta araştırmalar, bu konuda kendini geliştiren liderlerin empati yetenekleriyle çalıştıkları kurumun performansını artırdığını gösteriyor.

Daniel Goleman
Richard Boyatzis

Bu makalenin yazarlarından Daniel Goleman’ın duygusal zeka ve liderlik hakkındaki ilk yazısı, 1998’de Harvard Business Review’da yayınlandı. “What Makes a Leader?” (Lideri Lider Yapan Unsurlar) başlıklı bu yazı çok beğenildi. Hatta iş dünyasından insanlar, empatinin ve kendini tanımanın etkin liderlik konusundaki yaşamsal rolü hakkında bu yazıdan sonra konuşmaya başladı.

Günümüzde de duygusal zeka kavramı, liderlik literatüründe ve gündelik koçluk uygulamalarında ağırlıklı bir yer işgal etmeyi sürdürüyor. Ancak son 5 yılda, yeni gelişmekte olan sosyal nörobilim alanında, yani etkileşim halindeki insanların beyninde olup bitenlerin incelenmesi için yapılan araştırmalarda, bir lideri iyi bir lider yapan unsurlarla ilgili yeni gerçekler ortaya çıkmaya başladı.

Yeni keşfe göre, liderlerin yaptıkları belirli şeyler; özellikle empati göstermeleri ve başkalarının ruh hallerine uygun davranmaları, hem kendilerini hem de takipçilerini etkiliyor. Gerçekten de araştırmacıların bulgularına göre, lider-takipçi ilişkisinde iki ya da daha fazla bağımsız beyin birbirine bilinçli ya da bilinçsiz tepki vermiyor. Bunun yerine, bireysel zihinler, bir anlamda, tek bir sistem oluşturacak şekilde bütünleşiyor. Mükemmel liderlerin, beyinler arasında bağlantı kuran sistemi güçlendiren kişiler olduğuna inanıyoruz. Onları, bir ucunda beyinlerinin sosyal etkileşimle ilgili bölümleri az gelişmiş olan, otizm ya da Asperger sendromu gibi ciddi sosyal bozukluklara sahip insanların bulunduğu sinirsel yelpazenin diğer ucuna yerleştiriyoruz. Eğer haklıysak, daha iyi bir lider haline gelmenin etkili yollarından biri, beynin sosyal devre sistemini güçlendirecek türden sosyal davranışları öğrenmeyi sağlayacak özgün bağlamlar bulmak olacaktır. Bir başka deyişle, etkin bir liderlik, durumları yönetmenizden ve hatta sosyal beceri kümelerini yönetmenizden çok, sizinle işbirliği yapmalarına ve sizi desteklemelerine gereksinim duyduğunuz insanlarda pozitif duygular yaratmak konusunda gerçek bir yeteneğe sahip olmanızı gerektiriyor.

Duygusal Zeka Kavramı Genişliyor
Etkin liderliğin beyinde güçlü sosyal devrelere sahip olmayı gerektirdiği nosyonu, bizi, daha önce bireysel psikoloji teorileriyle temellendirdiğimiz duygusal zeka kavramımızı genişletmeye yöneltti. Sosyal zekayı, başkalarını etkin olmaya yönelten özel sinirsel devrelere ve bağlantılı hormon sistemlerine dayalı bir kişiler arası yetkinlikler kümesi olarak tanımladık.

Kuşkusuz, liderlerin sosyal becerilere gereksinim duyduğu fikri yeni değil. 1920’de Columbia Üniversitesi’nden psikolog Edward Thorndike, “Bir fabrikadaki en iyi makine operatörü, sosyal zeka yoksunluğu nedeniyle bir ustabaşı olarak başarısız olabilir” demişti. Daha yakın bir geçmişte, araştırmacı Claudio Fernandez-Araoz, öz disiplinleri, enerjileri ve zekaları nedeniyle işe alınan yeni üst düzey yöneticilerin bazen temel sosyal becerilerden yoksun oldukları için işten atıldıklarını saptamıştı. Bir başka deyişle, Fernandez-Araoz’un incelediği kişilerin, pek çok parlak özelliğe sahip olmasına karşın, işlerinin sosyal gereklerini yerine getirememeleri, kariyerleri üzerinde yıkıcı etkide bulunuyordu.

Bizim sosyal zeka tanımımızda yeni olan bir başka unsur da biyolojik dayanaklar. Bu dayanakları ise ilerleyen bölümlerde inceleyeceğiz. Nörobilimcilerin çalışmalarından, kendi araştırma ve danışmanlık faaliyetlerimizden ve Organizasyonlarda Duygusal Zeka Araştırmaları Konsorsiyumu’na bağlı araştırmacıların bulgularından hareketle, ayna nöronlar (mirror neurons), iğsi hücreler (spindle cells) ve osilatörler hakkında yeni elde edilmiş olan bilgileri, sizinle takipçileriniz arasındaki sinirsel bağlantıları güçlendirebilecek pratik ve sosyal zeka ürünü davranışlara çevirmenin yolunu göstereceğiz.

Takipçiler Liderlerinin Aynasıdır
Herhalde, davranışsal nörobilim alanındaki yeni keşiflerden en çarpıcı olanı, beynin çok farklı bölgelerinde ayna nöronların bulunmasıdır. İtalyan nörobilimciler ayna nöronları tesadüfen, bir maymunun beyninde bulunan ve yalnızca maymun kolunu kaldırdığında harekete geçen belirli bir hücreyi izlerken buldu. Bir gün, bir dondurma külahını ağzına götüren laboratuvar asistanı, maymunun beyin hücresinin tepki vermesine yol açtı. Bu, beyinde, başkalarının yaptıklarını taklit eden ya da yansıtan nöronların bulunduğunun ilk kanıtıydı. Geçmişte bilinmeyen bu beyin hücreleri sınıfı, sosyal dünyada yolumuzu bulmamızı sağlayan sinirsel bir kablosuz ağ gibi davranıyor. Eylemleri aracılığıyla bir başkasının duygularını bilinçli ya da bilinçsiz olarak saptadığımızda, ayna nöronlar bu duyguları yeniden üretiyor. Söz konusu nöronlar, topluca, paylaşılan deneyimin anlık bir algısını yaratıyor.

Organizasyonlar söz konusu olduğunda ayna nöronların özel bir önemi var çünkü liderlerin duyguları ve eylemleri, takipçilerinin bu duygu ve davranışları yansıtmasına yol açıyor. Takipçilerin beyinlerindeki sinirsel devre sistemlerini harekete geçirmenin çok güçlü etkileri olabilir. Meslektaşımız Marie Dasborough, son çalışmalarından birinde, iki ayrı grubu gözlemlemişti: Bir gruba, pozitif duygusal sinyaller (başla onaylama, gülümseme) eşliğinde olumsuz performans değerlendirmeleri, diğerine ise eleştirel ifadelerle (çatık kaşlar ve kısık gözler) olumlu performans değerlendirmeleri aktarılmıştı. Daha sonra bu iki grubun duygusal durumlarını karşılaştırmak için yapılan görüşmelerde, negatif duygusal sinyaller eşliğinde olumlu performans değerlendirmeleri aktarılan insanların, kendi performansları hakkında, pozitif sinyallerle olumsuz değerlendirme alanlara göre daha olumsuz duygulara sahip oldukları görüldü. Gerçekte, sunum biçimi mesajın kendisinden daha önemliydi. Ve kendilerini daha iyi hisseden insanların performans düzeyinin de daha yüksek olduğunu herkes bilir. Dolayısıyla, insanlarının en iyisini yapmasını isteyen liderler, talepkar olmayı sürdürmeli ama bunu ekiplerinde pozitif bir ruh hali yaratacak şekilde yapmalı. Sinirsel açıdan bakıldığında, eski havuç-sopa yaklaşımı kendi başına yeterli değil; geleneksel teşvik sistemleri, takipçileri en üst performans düzeylerine çıkarmaya yetmiyor.

Bağlar Güçlenince Performans Artıyor
Neyin iş gördüğünü bir örnekle açıklayacağız. Anlaşılan o ki tek görevleri başkalarının gülümseme ve kahkahalarını saptayıp bunlara gülümseme ve kahkaha üreterek yanıt vermek olan bir ayna nöronlar kümesi bulunuyor. Kendisini kontrol eden ve mizah duygusundan yoksun olan bir amir, ekip üyelerindeki bu nöronları nadiren harekete geçirebilir. Buna karşın, gülen ve rahat bir üslupla diyalog kuran amir, söz konusu nöronları harekete geçirir, anlık kahkahaları tetikler ve süreç içinde ekip üyelerinin kaynaşmasını sağlar. Meslektaşımız Fabio Sala’nın bir araştırmasında gösterdiği üzere, ancak iç bağları güçlü gruplar yüksek performans düzeylerine ulaşabilir. Sala, en başarılı liderlerin, ortalama liderlerle karşılaştırıldığında, kendilerine bağlı kişileri üç kat daha sık güldürdüklerini saptamıştı. Başka araştırmalar, iyi bir ruh halinin insanların bilgileri daha etkin bir şekilde almalarını ve bunlara hızlı ve yaratıcı tepkiler vermelerini kolaylaştırıyor. Bir başka deyişle, gülmek ciddi bir iştir.

Gülmenin Boston’daki bir üniversite hastanesinde fark yaratmış olduğu kesin. Dr. Burke ve Dr. Humboldt diye anacağımız iki hekim, hastanenin ve başka birimlerin bağlı bulunduğu şirketin CEO’luğu için çekişiyordu. Her ikisi de bölüm başkanıydı, hekimlikleri çok iyiydi ve prestijli tıp dergilerinde kaynak olarak da kullanılan pek çok makale yayımlamışlardı. Ama kişilikleri çok farklıydı. Burke, ciddi, göreve odaklanan ve kişiselliği ön plana çıkarmayan biriydi. Aşırı mükemmellik tutkusu ve hırçın üslubu, ona bağlı çalışanlar için sürekli bir gerginlik kaynağıydı. Humboldt ise daha az talepkar olmamakla birlikte, personel, meslektaşları ve hastalarıyla ilişkilerinde çok yakın ve hatta şakacıydı. Gözlemciler, insanların Humboldt’un bölümünde birbirlerine daha sık gülümsediklerini, takıldıklarını hatta düşündüklerini rahatlıkla dile getirdiklerini kaydetti. Burke’ün yönettiği birimde yeteneklerini kanıtlamış insanların çoğu sonunda ayrılırken, üstün nitelikli çalışanlar için Humboldt’un daha sıcak çalışma ortamı bir çekim merkeziydi. Humboldt’un sosyal zekasını önemseyen şirket yönetimi, CEO’luğa onu seçti.

“Güzelce Uyum Sağlayan” Lider
Mükemmel yöneticilerin pek çoğu içgüdüsel liderlikten söz eder. Gerçekten de iyi içgüdülere sahip olmanın, ister organizasyondaki ruh halini okumak isterse rakiple hassas bir görüşmeyi yapmak olsun, çok farklı bağlamlarda avantaj sağladığı yaygın olarak kabul edilir. Liderlik eğitimi verenler, bu niteliği, genellikle yoğun deneyimlerin ürünü olan kalıpları fark etme yeteneği olarak değerlendirir. Tavsiyeleri şudur: İçgüdülerinize güvenin, ama karar alırken çok sayıda girdiden yararlanın. Bunun iyi bir öneri olacağı açık. Ancak yöneticilerin düzinelerce insana danışacak kadar çok zamanı yoktur.

Nörobilimsel bulgular, bu yaklaşımın muhtemelen biraz fazla ihtiyatlı olduğuna işaret ediyor. Sezgi de, beyinde, biçimleri nedeniyle iğsi hücreler olarak adlandırılan nöronlar sınıfının katkılarıyla üretilir. Diğer beyin hücrelerinin dört katı büyüklükteki iğsi hücrelerin çok uzun kolları diğer hücrelere daha kolay yapışmalarını ve düşüncelerle duyguları daha hızlı aktarmalarını mümkün kılar. Duyguların, inançların ve yargıların bu aşırı hızlı bağlantısı, davranış bilimcilerin deyimiyle sosyal kılavuz sistemimizi oluşturuyor. Ne zaman pek çok seçenek arasından en iyisini seçmemiz gerekse (yapılacaklar listesini önem sırasına dizmek gibi rutin bir görevi yerine getirirken bile), iğsi hücreler, ilgili sinirsel ağları tetikler. Bu hücreler, belirli bir kişinin belirli bir görev için güvenilirlik ve doğruluk ya da yanlışlık düzeyini ölçmemize de yardımcı olur. İğsi hücrelerimiz, saniyenin yirmide birine eşit bir zaman dilimi içinde, bu kişi hakkında ne hissettiğimiz bilgisini iletir. Sonradan yapılan ölçümler, çok kısa süreler içinde varılan bu türden yargıların doğruluk düzeylerinin çok yüksek olabildiğini gösteriyor. Bu nedenle, liderler, aynı zamanda başkalarının ruh hallerine uyum sağlayabilmeleri koşuluyla, bu tür yargılara dayalı olarak hareket etmekten korkmamalı.

Sözünü ettiğimiz uyum sağlama, sözcüğün tam anlamıyla fizikseldir. Etkin bir liderin takipçileri, onunla dostça bir ilişki ya da meslektaşımız Annie McKee’nin ve bizim deyimimizle “rezonans” içinde olur. Bu duygu büyük ölçüde bilinçsiz olarak, ayna nöronlar ve iğsi hücreler sayesinde ortaya çıkar. Ama sürece dahil olan bir başka nöron sınıfı daha bulunur: Osilatörler, vücutların nasıl ve ne zaman birlikte hareket edeceğini düzenleyerek, insanlar arasında fiziksel koordinasyon sağlar. İnsanlar öpüşmek üzereyken osilatörler işbaşındadır; hareketler bir dansa benzer ve iki vücut birbirine uyum sağlar. İki müzisyen birlikte viyolonsel çalarken de aynısı geçerlidir. Eş zamanlı olarak aynı notaları çıkarmakla kalmazlar; aynı zamanda, osilatörler sayesinde, iki müzisyenin beyinlerinin sağ yarıları arasındaki koordinasyon, her birinin beyinlerinin sağ ve sol yarıları arasındaki koordinasyondan daha güçlü olur.

Sosyal Nöronlarınızı Nasıl Ateşlersiniz?
Sosyal nöronların ateşlenmesinin kanıtları hepimizin çevresinde var. Bir keresinde, Southwest Airlines’ın kurucularından ve eski CEO Herb Kelleher’i şirketin Dallas’taki merkezinin koridorlarında gezerken gösteren bir videoyu incelemiştik. Karşılaştığı tüm insanların ayna nöronlarını, osilatörlerini ve diğer sosyal devre sistemlerini nasıl harekete geçirebildiğini pratik olarak görebilmiştik. Gözlerinin içi gülüyordu, müşterilerle tokalaşarak işlerine ne kadar değer verdiğini anlatıyordu, çıkardıkları işlerden dolayı teşekkür edercesine çalışanlarıyla kucaklaşıyordu. Ve ne veriyorsa tam olarak onu alıyordu. Beklemediği anda onunla karşılaştığında yüzü aydınlanan hostesin tepkisi tipikti. Çok sıcak bir şekilde “A, şekerim” deyip ona sarılmıştı. Sonrasında bunu şöyle açıklamıştı: “Onu herkes bir aile bireyi gibi görüyor.”

Ne yazık ki eğer zaten Herb Kelleher ya da Dr. Humboldt gibi değilseniz, kendinizi onlara dönüştürmeniz kolay değil. Ayna nöronları, iğsi hücreleri ve osilatörleri güçlendirecek belirgin yöntemlerin bilgisine sahip değiliz. Herhangi bir karşılaşmanın bir saniyesi içinde bunların binlercesi ateşleniyor ve ateşleme kalıpları henüz yeterince bilinmiyor. Dahası, sosyal zeka göstermeye yönelik bilinçli girişimler, çoğu zaman ters tepebiliyor. Hareketlerinizi bir başkasınınkilerle iradi olarak koordine etmeye çalıştığınızda, ateşlenen yalnızca osilatörler olmaz. Beyin, bu tür durumlarda, hareketleri başlatmak ve yönlendirmek için başka ve daha az yetenekli devre sistemlerini kullanır. Bunun sonucu, bir zorlama görüntüsünün ortaya çıkmasıdır.

Sosyal devre sisteminizi etkili bir şekilde geliştirmenizin tek yolu, zorlu bir işe soyunarak davranışlarınızı değiştirmenizdir. Liderlik geliştirmeyle ilgilenen şirketler, bireylerin bir değişim programına katılma istekliliğini değerlendirerek işe başlamalıdır. İstekli adaylar öncelikli olarak değişim için kişisel bir vizyon geliştirmeli ve sonrasında da sosyal açıdan zayıf ve güçlü oldukları alanları saptamak için tıbbi süreçlere benzer bir tanısal değerlendirme sürecinden geçmelidir. Bu bilgiler ışığında, istekli lider, daha iyi sosyal beceriler geliştirmenin karşılığının en fazla olacağı özel alanlarda eğitilebilir. Eğitim kapsamında, daha iyi etkileşim kurma provaları yaparak bunları her fırsatta denemekten bir koç tarafından izlenip gözlemleri hakkında bilgi almaya ve doğrudan doğruya bir rol modelinden öğrenmeye kadar çok farklı yöntemler kullanılabilir. Ama seçenekler çok olsa da başarıya giden yol her zaman zorludur.

Sosyal Açıdan Daha Akıllı Olmanın Yolları
Sosyal zeka eğitiminin kapsamında nelerin bulunduğunu görmek için Janice diye anacağımız bir üst düzey yöneticinin yaşadıkları üzerinde duralım. Janice, iş alanındaki uzmanlığı, stratejik düşünme ve planlama konularındaki sıra dışı başarıları, açık sözlülüğü konusundaki ünü ve hedeflere ulaşmak açısından kritik önem taşıyacak sorunları öngörme yeteneği nedeniyle Fortune 500 şirketlerinden biri tarafından pazarlama müdürü olarak işe alınmıştı. Ama işindeki ilk altı ayın sonunda bocalamaya başlamıştı. Diğer yöneticiler saldırgan ve inatçı olduğunu, politik davranamadığını ve kime, özellikle de üst kademedeki yöneticilere, ne söylediğine dikkat etmediğini düşünüyordu. Janice’in gelecek vadeden bir lideri kurtarmak isteyen amirinin başvurduğu organizasyon psikologu ve Hay Group’un kıdemli danışmanı Kathleen Cavallo, onu hemen kapsamlı bir değerlendirmeye tabi tuttu. Kendisine bağlı çalışanlar, aynı düzeydeki meslektaşları ve yöneticileri Janice’e empati, hizmete odaklanma, uyum sağlama ve çatışma yönetimi konularında düşük not verdi. Cavallo, Janice’le en yakın çalışan kişilerle gizli görüşmeler yaparak daha fazlasını öğrendi. Şikayetlerinin merkezinde, insanlarla dostça ilişki kurmayı ve hatta tepkilerini fark etmeyi başaramaması bulunuyordu. Sonuç: Janice, ne bir grubun sosyal normlarını okuma ne de bu normlara aykırı davrandığında insanların verdiği duygusal işaretleri fark etme becerisine sahipti. Daha da tehlikelisi, üst yönetimle nasıl ilişki kurması gerektiğini bilmiyordu. Bir müdürle şiddetli bir görüş ayrılığı yaşadığında ne zaman geri çekilmesi gerektiğini hissedemiyordu. “Hadi, her şeyi masaya yatırıp tartışalım” yaklaşımı işini tehdit ediyor ve üst yönetimi usandırıyordu.

Cavallo, onu uyandırmak için bu performans değerlendirmesini kendisine sunduğunda, Janice, işinin tehlikede olabileceğini öğrendiği için doğal olarak sarsıldı. Ama onu daha fazla üzen, insanlar üzerinde istediği etkiyi yaratmadığını anlamasıydı. Cavallo’nun başlattığı koçluk seanslarında Janice, günün kayda değer başarı ve başarısızlıklarını anlatmaya başladı. Yaşadıklarını gözden geçirmeye ayırdığı zaman arttıkça, bir fikri kararlı bir şekilde ifade etmekle bir pitbul gibi hareket etmek arasındaki farkı daha kolay görebilir duruma geldi. İnsanların bir toplantıda ya da olumsuz bir performans gözden geçirmesi sırasında kendisine nasıl tepki verebileceğini öngörmeye başladı. Görüşlerini sunmanın daha akıllıca yollarını prova etti. Değişim için kişisel bir vizyon geliştirdi. Bu tür zihinsel hazırlıklar, etkin bir şekilde hareket etmek için gereksinim duyduğunuz sinirsel bağlantıları güçlendirerek beynin sosyal devre sistemini aktive eder. Olimpiyatlara katılan atletlerin hareketlerini zihinsel olarak gözden geçirmeye yüzlerce saat ayırmasının nedeni de budur.

Yönlendirmeyle Gelişmek Mümkün
Bir noktada, Cavallo, Janice’ten, organizasyonundaki mükemmel sosyal zeka becerilerine sahip liderin kim olduğunu söylemesini istedi. Janice, hem eleştiri sanatında hem de toplantılarda anlaşmazlık noktalarını ilişkilerine zarar vermeden ifade etmek konusunda uzman bir kıdemli üst yöneticinin adını verdi. Cavallo, söz konusu yöneticiden Janice’e koçluk yapmasını istedi ve Janice, onunla birlikte çalışabileceği bir göreve aktarıldı. İki yıl boyunca da bu görevde kaldı. Janice, bir liderin görevleri arasında beşeri sermayeyi geliştirmenin de bulunduğuna inanan bir akıl hocası bulduğu için şanslıydı. Amirlerin çoğu, bir çalışanın kendisini düzeltmesine yardım etmekten çok sorunların çevresinden dolanmayı tercih eder. Yeni amiri, güçlü olduğu diğer yanların çok değerli olduğunu fark ettiğinden, Janice’i yanına aldı. İçgüdüleri, Janice’in yönlendirilmesi durumunda gelişebileceğini söylemişti ona.

Janice’in akıl hocası, toplantılar öncesinde, tartışmalı konularda bakış açısını nasıl ifade etmesi ve üst düzey yöneticilerle nasıl konuşması gerektiği hakkında ona koçluk ve performans geri bildirme sanatı hakkında modellik yaptı. Amirini gündelik olarak gözlemleyen Janice, pozisyonlarını tartışmaya açtığı ya da performanslarını eleştirdiği insanlara bile hak vermeyi öğrendi. Canlı, soluk alıp veren bir etkin davranış modeliyle birlikte zaman geçirmek, ayna nöronlarımızı uyarır ve bu da gözlemlediklerimizi doğrudan doğruya deneyimler haline getirmemizi, içselleştirmemizi ve sonunda taklit etmemizi mümkün kılar.
Janice’in dönüşümü gerçek ve kapsamlıydı. Bir anlamda kişilik değiştirdi. Düşünüldüğünde, bu, nörobilim için önemli bir ders: Davranışlarımızın sinirsel ağlar yaratması ve bunları geliştirmesi nedeniyle, genlerimizin ve çocukluk deneyimlerimizin mahkumları olmak zorunda değiliz. Janice gibi çaba harcamaya hazır olan liderler değişebilir. Janice, eğitim sürecinde ilerledikçe, öğrendiği sosyal davranışlar ikinci doğasını oluşturmaya başladı. Bilimsel terimlerle ifade edecek olursak Janice, sosyal devrelerini pratik aracılığıyla güçlendiriyordu. Ve başkaları kendisine karşılık verdiğinde, beyinleri arasında daha köklü ve etkin bağlantılar kuruluyor ve böylece Janice’in devreleri daha da güçleniyordu. Sonuç: Bir zamanlar işten çıkarılmanın eşiğine gelmiş olan Janice, iki kademe birden yükseltildi.

Birkaç yıl sonra, Janice’in ekibinin bazı üyeleri, mutlu olmadıkları için şirketten ayrıldı. Janice, Cavallo’dan geri dönmesini istedi. Cavallo, Janice’in üstleriyle ve kendisiyle aynı düzeydeki yöneticilerle iletişim ve bağlantı kurma yeteneğini kazanmış olmakla birlikte, kendisine bağlı çalışanların hayal kırıklıklarını ifade etmek için verdikleri işaretleri bazen algılayamadığını keşfetti. Janice, Cavallo’nun yardımıyla, dikkatini personelin duygusal gereksinimlerine yönelterek ve iletişim tarzında değişikliklere giderek bu sorunu aşmayı başardı. Cavallo’nun ikinci koçluk çalışmasının öncesinde ve sonrasında Janice’in bürosunda gerçekleştirilen anketler, duygusal bağlılık ve organizasyonda kalma isteği düzeylerinde ciddi artışların bulunduğunu gösterdi. Dahası, ekibiyle birlikte yıllık satışlarda yüzde 6’lık bir artış sağlayan Janice, bir diğer başarılı yılın ardından milyarlarca dolarlık bir birimin başkanlığına yükseltildi. Çalışanlarını Janice’in tamamladığına benzer programlara dahil eden şirketlerin bundan büyük yararlar sağlayabileceği açık.

Sosyal Zekanın Ölçülmesi
Son 10 yıldaki araştırmalarımız, sosyal açıdan zeki olan liderlerle olmayan liderler arasında büyük bir performans farkının bulunduğunu doğruladı. Örneğin, büyük bir ulusal bankada, bir yöneticinin sosyal zeka yetkinlik düzeyinin, aynı yöneticinin yıllık performans değerlendirme sonuçlarının tahmin edilmesinde etkili olduğunu saptadık. Sosyal açıdan zeki olanlar, duygusal zeka yetkinlikleri olan kendi farkında olma ve kendi kendini yönetme gibi konularda da daha başarılı oluyorlar. Sosyal zeka, kriz dönemlerinde özel bir önem kazanıyor. Burada örnek olarak, ciddi bir küçülme ve yeniden yapılanma sürecine giren Kanadalı bir sağlık kuruluşu gösterilebilir. Sağlık kuruluşunun personeliyle ilgili bir araştırma, hastalarla doğrudan temas kuran çalışanların, onlara artık eskisi kadar iyi bir hizmet sunamayacakları düşüncesiyle hayal kırıklığına uğradığını açığa çıkarmıştı. Dikkat çekici olan, destekleyici liderlere sahip olanlarla karşılaştırıldığında, liderleri daha düşük sosyal zeka puanlarına sahip çalışanlar arasında hastaların gereksinimlerinin karşılanamayacağını bildirenlerin sayısının üç kat ve duygusal açıdan yıprandıklarını bildirenlerin sayısının dört kat daha fazla çıkmasıydı. Ayrıca, amirleri sosyal açıdan zeki olan hemşireler, işten çıkarılma stresi altındayken bile, duygusal açıdan sağlıklı olduklarını ve hastalarına artık daha iyi bakabileceklerini bildirmişti (bakınız: “Stresin Kimyası” kutusu). Bu sonuçlar, krizdeki şirketlerin yönetim kurulları için zorunlu bir okuma parçası olmalı. Bu tür kurullar, zorlu dönemlerde kurumlarını yönetecek kişileri seçerken genellikle sosyal zeka konusundaki yetkinliği öne çıkarır. Bir kriz yöneticisi her ikisine de gereksinim duyar.

Nörobilimin buluşlarını keşfederken, gelişim hakkındaki en iyi psikolojik teorilerle, beynin haritası yeni çıkarılan ağlarının birbirleriyle çok uyumlu olması bizi şaşırtıyor. Örneğin, daha 1950’li yıllarda, İngiliz pediatr ve psikanalist D. W. Winnicott, çocukların öğrenme sürecinin hızlandırılması için oyunlardan yararlanılmasını savunuyordu. Benzer şekilde, İngiliz hekim ve psikanalist John Bowlby, insanlara belirli hedefler doğrultusunda çaba harcayabilecekleri, temelsiz korkular yaşamadan risk alabilecekleri ve yeni olasılıkları özgürce keşfedebilecekleri güvenli bir zemin sağlamanın önemini vurguluyordu. Sert yöneticiler, başarı ölçütünün nihai performans olduğu bir dünyada bu türden teorilerle ilgilenmenin aşırı anlayışlı olmak anlamına geleceğini ve bunun mali açıdan mümkün olmadığını düşünebilir. Ama insani gelişimi bilimsel olarak ölçmenin yeni yolları, söz konusu teorileri desteklemeye ve bunlarla performans arasında doğrudan bir bağlantı kurmaya başlarken, işletme dünyasının yumuşak olarak adlandırılan tarafının aslında o kadar da yumuşak olmadığı ortaya çıkıyor.

Kadınların Sosyal Devreleri Daha mı Güçlü?

Sıklıkla sorulan sorulardan biri, iyi bir lider olmak için gereken sosyal zeka becerileri açısından cinsiyetin bir fark yaratıp yaratmadığı. Yanıt hem evet hem de hayır. Genel olarak bakıldığında, kadınların başka insanların duygularını hemen fark etmek konusunda erkeklere göre daha iyi oldukları, erkeklerinse en azından çalışma yaşamında sosyal açıdan daha güvenli oldukları söylenebilir. Ama en başarılı liderler arasında, sosyal zeka açısından ciddi sonuçlar doğuran cinsiyet farklılıkları kesinlikle bulunmuyor.

Büyük bankalardan birinde birkaç yüz yöneticiyi kapsayan bir araştırma yapan Margaret Hopkins, grubun bütününde sosyal zeka açısından cinsiyet farklılıkları bulurken, en etkili erkekler ve en etkili kadınlar arasında bu tür bir fark saptayamadı. Hay Group’dan Ruth Malloy da uluslararası şirketlerin CEO’larıyla ilgili çalışmasında benzer bir sonuca ulaştı. Cinsiyetin sinirsel bir alınyazısı olmadığı açık.

Sosyal Açıdan Zeki Bir Lider misiniz?

Yöneticilerin sosyal zeka düzeylerini ölçmek ve bu düzeyi yükseltmek için plan oluşturmalarına yardımcı olmak için, Duygusal ve Sosyal Yetkinlik Envanteri adlı bir davranışsal değerlendirme aracımız bulunuyor. Bu çok kapsamlı değerlendirme aleti aracılığıyla, amirler, aynı düzeydeki diğer yöneticiler, astlar, müşteriler ve hatta bazen de aile üyeleri, liderleri yedi sosyal zeka niteliği açısından değerlendiriyor.

Bu yedi niteliğe, elimizdeki duygusal zeka çerçevesiyle yüzlerce şirketteki en başarılı liderlerin davranış kalıplarını ortaya çıkarmak için 20 yıldan uzun bir süre boyunca sağlam ölçütler geliştirmiş olan Hay Group’taki meslektaşlarımızın verilerini bütünleştirerek ulaştık. Aşağıda, bu nitelikler ve her birini değerlendirmek için kullandığımız sorulardan bazıları var:

Empati

*Farklı kökenlere sahip olanları da dahil olmak üzere başka insanları nelerin motive ettiğini anlıyor musunuz?
*Başkalarının gereksinimlerine duyarlı mısınız?

Uyum Sağlama
*Dikkatli bir şekilde dinliyor ve başkalarının neler hissettiği hakkında düşünüyor musunuz?

*Başkalarının ruh hallerine uyum sağlıyor musunuz?

Farkındalık

*Grubun ya da organizasyonun kültürüne ve değerlerine önem veriyor musunuz?
*Sosyal ağları anlıyor ve dile getirilmeyen normlarını biliyor musunuz?

Etki

*Onları tartışmaya dahil ederek ve öz çıkarlarına hitap ederek başkalarını ikna ediyor musunuz?
*Kritik konumlardaki insanların desteğini alıyor musunuz?

Başkalarını Geliştirme

*Başkalarına sempatik şekilde koçluk ve akıl hocalığı yapıyor ve akıl hocalığına kişisel olarak zaman ve enerji ayırıyor musunuz?
*İnsanlara profesyonel gelişimleri açısından yararlı buldukları geri bildirimlerde bulunuyor musunuz?

İlham Verme

*Zorlayıcı bir misyon tarif ediyor, grup gururu yaratıyor ve pozitif bir ruh halini teşvik ediyor musunuz?
*İnsanların en iyi niteliklerini açığa çıkaracak şekilde mi yönetiyorsunuz?

Ekip Çalışması

*Ekipteki herkesten girdide bulunmasını istiyor musunuz?
*Tüm ekip üyelerini destekliyor ve işbirliğini teşvik ediyor musunuz?

Stresin Kimyası

İnsanlar stres yaşadığında, adrenalin ve kortizol adlı stres hormonlarındaki artışlar, akıl yürütmeyle ilgili ve bilişsel yeteneklerini ciddi ölçülerde etkiler. Düşük düzeylerdeki kortizol, düşünme yeteneğini ve diğer zihinsel işlevleri destekler. Dolayısıyla, astların performansını artırmaya yönelik zamanlaması iyi yapılmış baskılar ve doğru hedeflere sahip eleştiriler yararlı olur. Ancak, bir liderin talepleri aşırıya kaçtığında, kortizol düzeyinin fazla yükselmesi ve buna aşırı adrenalinin eklenmesi, astların zihinsel yeteneklerine sekte vurabilir. Bu durumda, astın dikkati, eldeki işten çok, amirin tehdidine yoğunlaşır. Bellek, planlama ve yaratıcılık devre dışı kalır. İnsanlar, yeni zorluklarla baş etmek açısından ne kadar elverişsiz olurlarsa olsunlar, eski alışkanlıklarına döner.

Kötü şekillerde yapılan eleştiriler ve liderlerin kızgınlıklarını göstermesi, hormon düzeylerindeki artışların yaygın tetikleyicileridir. Gerçekten de laboratuvar çalışması yürüten bilim insanları, stres hormonlarının en yüksek düzeylere ulaştığı anları incelemek istediğinde, başvurucuların doğrudan doğruya yoğun eleştirilere maruz kaldıkları iş görüşmelerine benzer ortamlar yaratır. Bir amirin kendisine bağlı bir çalışanın performansını yerden yere vurması da bu türden bir örnektir. Araştırmacılar da bir kişinin, çok önemsediği bir başka kişi tarafından küçümsendiği ya da aşağılandığı durumlarda, stres hormonlarında bir patlama yaşadığını ve kalbinin dakikada 30-40 kez daha hızlı atmaya başladığını saptamış durumda. Bu durumda, ayna nöronların ve ösilatörlerin kişiler arası etkileri nedeniyle, söz konusu gerginlik başka insanlara da aktarılır. Henüz siz farkına varmadan, yıkıcı duygular tüm gruba yayılır ve grubun performans düzeyini düşürür.
Liderler de bulaşıcı olan strese bağışıklı değildir. Tam da bu nedenle, duygularının biyolojisini anlamak için gereken zamanı ayırmalılar.