"Strateji Uygulamasında Başarının Sırları"

Araştırmalara göre girişimler uygulamada başarısızlığa uğruyor çünkü doğrudan doğruya yapısal yeniden reorganizasyona yönelirken en güçlü verimlilik etmenlerini ihmal ediyorlar: Karar alma hakları ...

17 TEMMUZ, 20150
Paylaş Tweet Paylaş
Strateji Uygulamasında Başarının Sırları

Araştırmalara göre girişimler uygulamada başarısızlığa uğruyor çünkü doğrudan doğruya yapısal yeniden reorganizasyona yönelirken en güçlü verimlilik etmenlerini ihmal ediyorlar: Karar alma hakları ve bilgi akışı.

Gary L. Neilson, Karla L. Martin ve Elizabeth Powers

Parlak bir strateji, satış rekorları kıran bir ürün ya da çığır açan bir teknoloji sizi rekabet haritasında bir yere getirebilir; ama yalnızca sağlam bir uygulama sayesinde orada kalabilirsiniz. Niyetlerinizi hayata geçirmeyi başarmak zorundasınız. Ne yazık ki, şirketlerin çoğunluğu, kendilerinin de kabul ettiği üzere, bu konuda çok iyi değil. Geçtiğimiz beş yıllık dönemde, binlerce çalışanı, organizasyonlarının yeteneklerine ilişkin bir değerlendirme formunu internet üzerinden doldurmaya davet ettik (çalışanların yüzde 25’i yönetim kademelerinde bulunuyordu). Bu sürecin sonunda, 50’den fazla ülkedeki binin üzerinde şirketi, hükümet kurumlarını ve kâr amacı gütmeyen kuruluşları temsil eden ve 125 bin profilden oluşan bir veritabanı çıktı ortaya. Her beş şirketten üçünün çalışanları, kendi organizasyonlarının uygulama açısından zayıf olduğu değerlendirmesini yaptı. Yani, “Önemli stratejik ve operasyonel kararlar hızla eyleme dönüştürülüyor” ifadesine katılıp katılmadıkları sorusuna çoğunluğu “hayır” yanıtını verdi.

Uygulama, ellerinde bulunan bilgilere ve kendi çıkarlarına göre hareket eden çalışanların gündelik olarak aldığı binlerce kararın bir sonucudur. Uygulama süreçlerini daha verimli hale getirmelerine yardım ettiğimiz 250’den fazla şirketle ilgili çalışmalarımız sırasında, yöneticilerin söz konusu kararları etkilemek için kullanabileceği dört temel yapı bloğu saptadık: Karar alma haklarına açıklık kazandırılması, bilgi akışlarının tasarımının yapılması, uygun motivatörlerin kullanılması ve yapısal değişimlere başvurulması. (Basitlik amacıyla bunlardan karar alma hakları, bilgi, motivatörler ve yapı diye söz edeceğiz.)

Çoğu şirket, performans artışı sağlamak için doğrudan doğruya yapısal ölçütlere başvuruyor, çünkü organizasyon şemasındaki sırayı izlemek en apaçık çözüm olarak görünüyor ve değişimler gözle görünür ve somut oluyor. Bu şekilde atılan adımlar genellikle kısa dönemde bazı verimlilik artışları sağlıyor. Ama bu yolla, işlev bozukluklarının üzerine gidilse bile, bunların temelinde yatan nedenlere dokunulamıyor. Şirketlerin pek çoğu, yıllar sonra başladıkları yere dönüyor. Yapısal değişim, uygulamanın iyileştirilmesi sürecinin bir parçası olabilir ve olmalıdır; ama onu herhangi bir organizasyonel dönüşümün yapıtaşı olarak değil en tepedeki taş olarak görmek daha doğrudur. Gerçekten de, araştırmamız, karar alma hakları ve bilgi ile ilgili eylemlerin diğer iki yapı bloğundakilerle karşılaştırıldığında çok daha önemli (iki kat verimli) olduğunu gösteriyor. (Bakınız, “Strateji Uygulamasının En Önemli Unsurları” kutusu.)

Örnek olarak, 1990’ların başlarında organizasyon yapısını baştan aşağı değiştiren küresel bir paketlenmiş gıda şirketi üzerinde durabiliriz. (Bu örnekte ve bundan sonrakilerde ilgili şirketlerin tanınmasını sağlayacak ayrıntıları değiştirdik.) Şirketin performans düzeyinden hoşnutsuz olan üst yönetim, o dönemde çoğu şirketin yaptığını yaptı: Yeniden yapılanmaya başvurdular. Yönetim kademelerinin bazılarını kaldırırken kontrol alanlarını genişlettiler. Yönetici kadro maliyeti hızla yüzde 18 oranında düştü. Ama sekiz yıl sonra bir deja vu yaşandı. Yönetim kademeleri geri gelmiş ve kontrol alanları yeniden daralmıştı. Yalnızca yapıyı hedef alan tepe yönetim, düşük performans düzeyinin gözle görülür belirtilerine saldırmış, ama temelde yatan nedenlere (insanların karar alma ve hesap verme biçimleri) dokunulmamıştı.

Yönetim bu kez yüzeyde görünenlerin ötesine geçerek işlerin nasıl yapıldığına odaklandı. Maliyet kalemlerini azaltmanın yollarını aramak yerine, uygulamayı iyileştirmeye odaklandılar. Süreç içinde de performans düşüklüğünün gerçek nedenlerini keşfettiler. Yöneticiler, rol ve sorumlulukları hakkında açık fikirlere sahip değildi. Hangi kararları almanın kendilerine düştüğünü sezgi yoluyla anlayamıyorlardı. Dahası, performans düzeyi ile ödüller arasındaki bağlantı zayıftı. Şirkette mikro yönetim ve alınan kararların revizyonu ağırlık taşırken, hesap verebilirlik geri planda kalıyordu. Orta kademe yöneticiler zamanlarının yüzde 40’ını kendilerini haklı göstermeye ve yukarıya rapor vermeye ya da kendilerine bağlı çalışanların taktik kararlarını sorgulamaya ayırıyordu.

Bu verilerden hareket eden şirket, yeni bir yönetim modeli tasarladı ve kimin hangi konuda hesap verebilir olacağını saptarken performans düzeyleri ile ödülleri birbirleriyle bağlantılı hale getirdi. Örneğin, şirketteki olağan uygulama, sektörde de sık görüldüğü gibi, insanların 18 ay ile iki yıl arasında değişen süreler içinde terfi ettirilmesi ve bu nedenle girişimlerinin sorumluluğunu devretmeleriydi. Bunun bir sonucu olarak, farklı düzeydeki yöneticiler terfi ettirildikten sonra da eski işlerini yapmayı sürdürüyor, bunların sorumluluğunu üstlenen ve kendilerine bağlı olarak çalışan kişilerin işlerine karışıyor ve çok sık bir şekilde bu işleri onlardan alıyordu. Bugünse insanlar belirli pozisyonlarda daha uzun süreler boyunca kalıyor ve böylece kendi girişimlerini başından sonuna kadar takip ederek emeklerinin ilk ürünlerini görebiliyor. Dahası, bu girişimlerin sonuçları terfi sonrasında da performans gözden geçirmelerine dahil ediliyor ve bu sayede yöneticilerin önceki işleriyle ilgili beklentilerden daha uzun bir süre boyunca etkilenmesi sağlanıyor. Bunun bir sonucu olarak, yapılan tahminlerin doğruluğu ve güvenilirliği arttı. Bu adımlar aynı zamanda yönetsel kademelerin sayısını azaltırken kontrol alanlarını genişletti; ama söz konusu değişimler yalnızca birer yan ürün olarak çıktı ortaya.

Etkili Uygulamanın Unsurları

Ulaşmış olduğumuz sonuçlar, onlarca yıllık pratik uygulamaların ve yoğun araştırmaların ürünü. Yaklaşık beş yıl önce, biz ve meslektaşlarımız, bir organizasyonun strateji uygulamalarını etkili kılan en önemli önlemleri saptamak için ampirik veri toplamaya başladık. Yeniden yapılanmanın, motive etmenin, bilgi akışlarını iyileştirmenin ve karar alma haklarına açıklık kazandırmanın hangi özel yolları özellikle önem taşıyordu? İlk olarak, 17 özellikten oluşan bir liste hazırladık. Bunların her biri, uygulamayı etkili kılabileceğini bildiğimiz yapı bloklarından birine ya da birkaçına giriyordu. Organizasyon içi sınırlardan serbest bilgi geçişi ya da üst yöneticilerin operasyonel kararların alınma süreçlerine katılmaktan kaçınma derecesi gibi özellikler üzerinde durduk. Söz konusu etkenlerden hareketle, bireylere kendi organizasyonlarının uygulama yeteneklerini değerlendirme olanağını sağlayan bir çevrimiçi profil düzenleyicisi hazırladık. Geçtiğimiz yaklaşık dört yıl boyunca da binlerce profilden veri topladık ve bunlar da her bir özelliğin organizasyonların uygulama yetenekleri üzerindeki etkileri hakkında daha hassas sonuçlara ulaşmamızı sağladı. Böylece, 17 özelliği göreli etki düzeylerine göre sıralayabildik. (Bakınız, “Organizasyonları Etkin Kılan 17 Temel Özellik” kutusu.)

Özelliklerin sıralanması, karar alma hakları ile bilginin etkili bir strateji uygulaması açısından ne kadar önemli olduklarına açıklık kazandırıyor. İlk sekiz özellik doğrudan doğruya karar alma hakları ve bilgi ile ilgili. 17 özelliğin yalnızca üç tanesi yapıyla ilgili ve bunların en önemlisi ancak 13. sırada kendisine yer bulabiliyor. Burada ilk beş özellik üzerinde duracağız.

1. Herkes kendisinin hangi karar ve eylemlerden sorumlu olduğu konusunda yeterince fikir sahibi.
Uygulama alanında güçlü şirketlerde, bireylerin yüzde 71’i bu ifadeye katılıyor. Uygulama açısından zayıf şirketlerde ise bu oran yüzde 32’ye düşüyor.

Karar alma haklarının bulanıklaşması genellikle olgunlaşan şirketlerin yaşadığı bir sorundur. Genç şirketler çoğu zaman rolleri ve sorumlulukları daha başından açık bir şekilde tanımlayamayacak kadar meşgul olur. Hem zaten, bunu neden yapsınlar ki? Küçük bir şirkette diğer insanların hangi konularda sorumlu olduğunu bilmek o kadar da zor olmaz. Dolayısıyla, belirli bir süre boyunca işler yolunda gider. Ama şirket büyürken yöneticiler gelir ve gider, bunu yaparken farklı beklentileri getirir ve uzaklaştırırlar ve zaman içinde onay süreci karmaşıklaşır ve bulanıklaşır. Bir kişinin sorumluluğunun nerede bitip diğerininkinin nerede başladığını görmek giderek daha fazla zorlaşır.

Dayanıklı tüketim malları üreten bir küresel şirket, ciddi sorunlar yaşadıktan sonra aynı sonuca ulaşmıştı. Şirkette birbirleriyle çelişen ve çatışan kararlar alan o kadar çok sayıda kişi vardı ki, CEO’nun altında kendisini kârlılıktan gerçekten de sorumlu hisseden birini bulmak çok zordu. Şirkette, üç coğrafi grubun (Kuzey Amerika, Avrupa ve Uluslararası) altında faaliyet gösteren 16 ürün bölümü bulunuyordu. Her bir bölüme açıkça ifade edilmiş performans hedeflerine ulaşma görevi verilmişti. Ama şirket merkezindeki kadrolar, harcama hedeflerini (örneğin Ar-Ge bütçesinin dağılımını) denetliyordu. Bölüm ve coğrafi birim liderleri tarafından alınan kararlar, şirket merkezindeki liderler tarafından sık sık hükümsüz kılınıyordu. Bölüm yöneticileri aldıkları kararların sağlamlığını kanıtlamak için yeni kadroları işe aldığından sabit maliyetler yükselmeye başlamıştı.

Bölüm yöneticileri ile fonksiyonel yöneticiler arasındaki pazarlıklar nedeniyle karar alma süreçleri uzuyordu. Bölümlerdeki fonksiyonel kadrolar (örneğin finans analistleri), bölümlerinin başkan yardımcısından çok şirket merkezindeki üstlerini dinliyordu, çünkü ödül ve primler açısından fonksiyonel liderlere karşı sorumluydular. Anlaşmazlıkları çözme gücüne yalnızca CEO ile onun yönetim ekibi sahipti. Tüm bu belirtiler birbirlerini besliyor ve bir bütün olarak şirket stratejisinin hayata geçirilmesini zorlaştırıyordu. Yeni bir CEO gelene kadar...

Yeni CEO, bölümlerin müşterilere odaklanmasını sağlayarak, maliyetleri denetlemekten çok kârlı büyümeye odaklanmayı tercih etti. Yeni organizasyon modeli kapsamında, kârlar ile ilgili hesap verme sorumluluğu kesin bir şekilde bölümlere aktarıldı ve onlara amaçlarını destekleyecek fonksiyonel etkinlikler ile ilgili yetki (ve bütçe üzerinde daha fazla denetim hakkı) verildi. Şirket merkezindeki fonksiyonel yöneticilerin rolleri ve karar alma hakları yeniden tarif edilirken, bunların bölümlere daha fazla destek olması ve bir bütün olarak işletmenin küresel yeteneklerini geliştirmek için gerekli bölümler arası bağlantıları kurması sağlandı. Fonksiyonel liderlerin çoğu piyasa gerçeklerini biliyordu ve bu değişimler işletmenin operasyonel modelinde de bazı düzenlemelerin yapılmasını içerdi. CEO, organizasyonel yeniden tasarım sürecine onları da katabildi ve böylece yeni model onlara dayatılmaktan çok onlarla birlikte kurulmuş oldu.

2. Rekabet ortamı hakkındaki önemli bilgiler şirket merkezine hızla ulaşıyor.
Uygulama açısından güçlü şirketlerdeki bireylerin yüzde 77’si bu ifadeye katılırken uygulama açısından zayıf şirketlerde bu oran yalnızca yüzde 45.

Şirket merkezleri, işletmenin farklı bölüm ve coğrafi bölgelerindeki en iyi uygulamaları saptayıp şirket ölçeğine taşıyarak önemli bir işlev üstlenebilir. Ancak, bu rolü oynayabilmeleri için, doğru ve güncel piyasa bilgilerine sahip olmaları gerekir. Aksi durumda, müşteriye çok daha yakın olan işletme birimlerini izlemek yerine kendi gündem ve politikalarını dayatma eğilimini gösterirler.

Ağır iş makineleri imalatçısı Caterpillar örneği üzerinde durulabilir. Bugün 45 milyar dolarlık çok başarılı bir şirket olan Caterpillar’ın organizasyonu bir kuşak önce o denli bozuktu ki, varlığı bile tehlike altındaydı. Karar almak için gerekli olan bilgilerin büyük bölümünün sahalardaki satış müdürlerinde bulunmasına karşın, karar alma hakları, Peoria’daki (Illinois) şirket merkezinde bulunan fonksiyonel genel müdürlüklerde toplanmıştı. Saha yöneticilerinden biri, “Kararların fonksiyonel birimler arasında gidip gelmesi çok fazla zaman alıyordu ve ticari açıdan bunlar iyi kararlar değildi; daha fonksiyonel kararlardı” demişti. O dönemde Endonezya’daki idari müdür olan bugünün CEO’su Jim Owens, üst yönetime ulaşan bilgilerin uzun bir yol boyunca defalarca aklanıp cilalandığını söylemişti. Üst yöneticiler organizasyonun iç işleyişine odaklanmıştı ve daha alt kademelerde beklentiler hakkındaki tahminlere dayalı kararlar alınıyordu. Bu da şirketin hızlı değişen pazarlardaki fırsatları kaçırmasına yol açıyordu.

Örneğin, fiyatlar, piyasa gerçeklerine değil maliyetlere dayalı olarak Peoria’daki fiyatlandırma genel müdürlüğü tarafından belirleniyordu. Dünyanın farklı bölgelerindeki satış temsilcileri, müşterilerini, rekabetçi fiyatlandırma politikalarıyla Caterpillar’ı sürekli olarak geride bırakan Komatsu’ya kaptırıyordu. Caterpillar, 1982 yılında, yaklaşık 60 yıllık tarihinde ilk kez yıllık bazda zarar açıkladı. 1983 ve 1984 yılında haftanın her günü bir milyon dolar zarar edildi. 1984’ün sonuna gelindiğinde Caterpillar bir milyar dolar kaybetmişti. 1988 yılında, dönemin CEO’su George Schaefer, kendi deyimiyle “bilmesi gerekenleri değil duymak istediklerini anlatan” yerleşik bir bürokrasinin tepesinde oturuyordu. Bu nedenle, “saf değiştiren” orta kademe yöneticilerle bir görev gücü oluşturdu ve onlara Caterpillar’ın geleceğini tarif etme görevini verdi.

İşin ironik yanı, şirket merkezine doğru bilgilerin ulaşması için, kararların organizasyonun daha alt kademelerinde alınmasına karar verilmiş olmasıydı. Operasyonel sorumluluğun müşterilere daha yakın olan insanlara devredilmesiyle, üst yöneticiler daha küresel stratejik başlıklara odaklanma fırsatını buldu. Şirket, işletme birimleri temelinde yeniden örgütlendi ve her bir birim kendi kârlılığından sorumlu tutuldu. Geçmişte büyük bir güce sahip olan operasyonel genel müdürlüklerin varlığına bir günde son verildi. Bunların mühendislik, fiyatlandırma ve imalat alanlarında uzmanlaşmış kadroları işletme birimlerine devredildi. Söz konusu birimler artık kendi ürünlerini tasarlayabilecek, kendi imalat süreç ve programlarını geliştirebilecek ve fiyatları belirleyebilecekti. İşletme birimlerine piyasayla ilgili kararları alma yetkisinin devredilmesiyle, karar alma süreçlerinde merkeziyetçilik büyük oranda son buldu. Aktif kârlılığı genel başarı ölçütü haline getirilirken, artık tüm işletme birimlerinin kârlılıkları düzenli olarak ölçülüyordu. Bu sayede elde edilen doğru, güncel ve doğrudan karşılaştırmalara olanak sağlayan bilgiler sayesinde, şirket merkezindeki üst düzey karar alıcılar, güncelliğini yitirmiş satış verilerine dayanarak etkisiz taktik pazarlama kararları almak yerine, daha akıllıca stratejik kararlar alabilir ve tercihler yapabilir hale geldi.

18 ay içinde şirket yeni modelle çalışır duruma geldi. Owens, yaşananlar hakkında şunları söylüyor: “Bu, yeniden doğuşa dönüşen bir devrimdi. Hantal bir şirket, gerçekten de girişim heyecanı taşıyan bir işletmeye dönüştü. Kararlı ve eksiksiz olunduğu için de geçiş hızlı bir şekilde ve dünya üzerindeki tüm birimlerde aynı anda yaşandı.”

3. Bir kez alınmış olan kararlar yalnızca nadiren revize ediliyor.
Bir kararın revize edilip edilmediği bakış açınıza göre değişir. Daha yetkin ve geniş bir perspektifle bir karara değer eklenmesi mümkündür; ama hiyerarşinin üst kademelerindeki yöneticiler alınan kararlara değer eklemiyor olabilir; bunun yerine, kendilerine bağlı kişilerin yaptıkları işleri yeniden yaparken kendi kararlarını devreye sokarak ilerlemenin önüne de geçebilirler. Araştırmamıza göre, uygulama açısından zayıf şirketlerde çalışanların yüzde 71’i kararlarının revize edildiğini düşünürken uygulama açısından güçlü şirketlerde bu oran yüzde 45’e düşüyor.

Yakın geçmişte, yoksulluğu azaltmaya çalışan bir küresel yardım örgütüyle çalıştık. Başkalarının da yaşıyor olabileceği bir sorunları vardı: Bağışların ve bunlarla bağlantılı olarak yürütülen programların derinlik ve kapsamlarının hızla artması zorlanmalarına yol açıyordu. Bekleyebileceğiniz üzere, kâr amacı gütmeyen bu kuruluşta, projeleri büyük oranda bireysel olarak sahiplenen çok sayıda insan vardı. En sıradan idari görevlerin devredilmesi bile ödüllendirilmiyordu. Örneğin, bir ülkedeki en üst düzey yöneticiler, bir fotokopi makinesinin tamiriyle bizzat ilgilenebiliyordu. Yöneticilerin görev devredememesi, organizasyonun büyümesiyle birlikte, alınan kararların birbirleriyle çelişmesine ve hesap verebilirliğin ortadan kalkmasına yol açmıştı. Belirli bir kararı almak konusunda kimin yetkili olduğu hakkında tartışma çıktığında, genellikle, sonuçsuz kalan bir dizi toplantı düzenleniyordu. Sonunda bir karar alındığında ise, bunlar o kadar çok sayıda tarafça gözden geçiriliyordu ki, kararın uygulaması hakkında kimseden hesap sorulamıyordu. Karar alma sürecini yeniden yapılanma yoluyla hızlandırmaya yönelik bir girişim (yeni kurulan merkezi ve bölgesel mükemmellik merkezlerinde önde gelen liderler ile belirli konuların uzmanları bir araya getirilmişti), başlı başına yeni bir engel haline geldi. Müdürler bu merkezlerden yararlanma haklarının bulunup bulunmadığından emin değildi ve bu nedenle de yararlanmıyorlardı.

Kâr amacı gütmeyen kuruluşun yönetimi ve müdürleri sorunu bir kez daha gündemlerine aldı. Bir karar alma haritasının hazırlanması için onlarla birlikte çalıştık. Bu araç sayesinde farklı türden kararların nerelerde alınacağı saptandı ve tüm yönetim kademelerindeki karar alma haklarına açıklık kazandırıldı. Ardından, tüm yöneticiler, standart operasyonel görevleri başkalarına bırakmaya teşvik edildi. İnsanlar hangi kararları almaları ve hangi kararları almamaları gerektiği konusunda net fikirlere sahip olunca, aldıkları kararlar hakkında hesap verebilir olmalarını istemek de mümkün hale geldi. Dahası, artık enerjilerini organizasyonun misyonu için kullanabiliyorlardı. Karar alma hakları ile sorumlulukların netleştirilmesi, bireysel başarıların izlenmesini de kolaylaştırdı. Bu da, yeni ve çekici kariyer geliştirme olanaklarının tarif edilmesini sağladı.

4. Şirket içi sınırlardan serbest bilgi geçişi var.
Şirketin farklı bölümleri arasında yatay bilgi akışı yoksa, birimler bağımsız unsurlar gibi hareket ederek ölçek ekonomilerinden yararlanılmasını ve en iyi uygulamaların aktarılmasını engeller. Dahası, organizasyon, şirket faaliyetlerinin tüm boyutları hakkında bilgi sahibi yeni yönetici adaylarını geliştirme fırsatından da yoksun kalır. Araştırmamıza göre, uygulama açısından zayıf şirketlerde çalışanların yalnızca yüzde 21’i organizasyon içi sınırlardan serbest bilgi geçişinin bulunduğunu düşünürken, uygulama açısından güçlü şirketlerde bu oran yüzde 55’ti. Ancak, uygulama açısından güçlü şirketlerde ulaşılan puan bile hayli düşük kaldığından, şirketlerin çoğu bu konu üzerinde çalışabilir.

Bu konudaki uyarıcı bir öykü, müşteri ve üretim ekipleri kritik bir segmente, büyük şirketlere hizmet sunarken işbirliği yapmayan bir tedarikçi şirketten geliyor. Şirket, önemli müşterilerle ilişkilerini yönetmek için müşteri odaklı bir pazarlama grubu oluşturmuştu. Bu grup müşterilere ulaşma programları, yenilikçi fiyatlandırma modelleri ve özel promosyon ve indirimler geliştirmişti. Ancak aynı grup girişimleri hakkında açık ve tutarlı raporlar hazırlayarak üretim birimlerine aktarmamış ve önemli performans başlıkları hakkında üst yönetim kademesiyle düzenli olarak tartışmak için gereken zamanı bulmakta zorlanmıştı. Her bir üretim birimi kendine özgü bir yolla iletişim kuruyor ve planlama yapıyor, müşteri grubunun farklı birimlerin önceliklerini anlaması ve her biriyle iletişimini düzenlemesi çok büyük bir enerji gerektiriyordu. Dolayısıyla, üretim birimleri, yeni oluşturulan birimin kritik bir müşteri segmentine yönelik yapıcı girişimlerde bulunduğunun farkında değildi ve bu yeni birime pek fazla inanmıyorlardı. Buna karşın, müşteri ekibi de, tahmin edilebileceği üzere, üretim birimlerinin kendileriyle baştan savma bir şekilde ilişki kurduğunu düşünüyor ve özellikle çok sayıda ürün satın alan müşterilerle özel anlaşmalar yapmak gibi kritik konularda işbirliği yapmalarını sağlayamıyordu.

Geçmişte, işbirliği eksikliği, üst segmentlerle iş yapan ve hakim oyuncu konumunda bulunan şirket açısından ciddi bir sorun yaratmayabilirdi. Ancak pazardaki rekabet giderek şiddetlenirken, müşteriler bu şirketi güvenilmez ve zor bir tedarikçi olarak görmeye, özel ilişkiler kurmaktan kaçınmaya başlamıştı.

Ancak, sorun açıklık kazandığında, çözüm çok karmaşık olmadı. En kritik önlem, görüşmeleri için farklı grupların bir araya getirilmesiydi. Müşteri ilişkileri bölümüne, üretim birimlerine düzenli olarak tek tek ürünler ve coğrafi bölgelerle ilgili hedefleri ve ulaşılmış sonuçları gösteren raporlar sunma ve temel neden analizleri hazırlama görevi verildi. Üç ayda bir düzenlenen performans yönetimi toplantıları sayesinde bilgileri yüz yüze paylaşma ve önemli sorunları tartışma olanağı sağlandı. Bu adımlar, işbirliği için gerekli olan organizasyon içi güven ilişkilerini geliştirdi. 

5. Saha ve bölüm çalışanları gündelik tercihlerinin nihai etkilerini anlamaları için gerekli olan bilgilere genellikle sahip.
 Alınan kararların ne ölçüde akılcı olabileceği, çalışanların elindeki bilgilere bağlıdır. Gelirlerdeki bir dolarlık bir artış sağlamanın maliyetini bilmeyen müdürler her zaman gelir artışı peşinde koşacaktır. Tüm bilgiler ışığında kararlarının yanlış olduğu durumlarda bile onları suçlamak kolay değildir. Araştırmamıza göre, uygulama açısından güçlü organizasyonlarda çalışanların yüzde 61’i, kararlarının nihai etkilerini anlamaları için gereksinim duydukları bilgilere sahip olduklarını düşünüyor. Uygulama açısından zayıf organizasyonlarda bu oran yüzde 28’e düşüyor.

Söz konusu sağlıksız dinamiğin büyük ve ürün yelpazesi geniş bir finans hizmetleri şirketinde kendisini gösterdiğine tanık olmuştuk. Bu şirket, küçük bölgesel bankaların bir dizi başarılı birleşme hamlesinin ürünü olarak kurulmuştu. Farklı işletmeler birleştirilirken, yöneticiler, müşterilerle yüz yüze temas kurarak kredi sözleşmelerini imzalayan bankacılarla arka büroda risk analizi yapan destek gruplarını birbirlerinden ayırmış, bunların her biri için farklı rapor verme ilişkileri tarif etmiş ve çoğu örnekte çalıştıkları mekanları da ayırmıştı. Ama ne yazık ki, faaliyetlerin sağlıklı bir şekilde yürümesini sağlamak için gerekli olan bilgi ve motivasyon bağlantılarını kurmak konusunda başarısız olmuşlardı. Bu nedenle, her bir kesim farklı ve çoğu zaman birbirleriyle çelişen hedeflere sahipti.

Örneğin, satış elemanları, rutin bir şekilde, şirkete maliyetleri yarattıkları gelirden daha fazla olan müşterilerle fazlasıyla özel tek seferlik sözleşmeler imzalamak istiyordu. Söz konusu işlemlerin maliyet ve karmaşıklık düzeyleri hakkında açık bir kavrayışa sahip değildiler. Yeterli bilgiye sahip olmayan satış elemanları, arka taraftaki insanların sözleşmelerini sabote ettiğini düşünüyor, destek grupları ise müşterilerle yüz yüze olan çalışanları kovboylar olarak görüyordu. Yıl sonu gelip de veriler topluca değerlendirildiğinde, yönetim, söz konusu işlemlerin ürünü olan kârları alıp götüren işletme masraflarındaki hızlı yükselişten şikayet ediyordu.

Yöneticiler, bilgilerdeki uyumsuzluktan kaynaklanan bu sorunun üzerine, satışlara yönelik bir “akıllı özelleştirme” yaklaşımı getirerek gitti. Sözleşmelerin büyük çoğunluğuyla ilgili iç süreçleri standartlaştırdılar ve yalnızca belirlenmiş durumlarda özel sözleşmelerin düzenlenmesine izin verdiler. Bu özel sözleşmelerin mali boyutları hakkında satış elemanlarını bilgilendirmek için net arka büro süreçleri ve analitik destek araçları geliştirdiler. Ayrıca, hem ön hem de arka büro çalışanları için ortak rapor hazırlama standartları getirerek, her iki grubun da karar alırken aynı veri ve ölçütleri kullanmasını güvence altına aldılar. Her iki taraf da diğerinin karşı karşıya bulunduğu ticari gerçekleri anladığında, daha etkili bir şekilde işbirliği yapmaya ve şirketin bütünsel çıkarları doğrultusunda hareket etmeye başladılar. Böylece yıl sonu sürprizleri de ortadan kalktı.

Bir Dönüşüm Programının Hazırlanması

Yöneticilerin strateji uygulamalarını iyileştirmek için kullanabileceği dört yapı bloğu (karar alma hakları, bilgi, yapı ve motivatörler) arasında koparılamayacak bağlantılar bulunur. Karar alma haklarıyla ilgili belirsizlikler karar alma sürecini zorlaştırmakla kalmaz, ama aynı zamanda bilgi akışını engeller, performans ile ödüller arasındaki bağlantıyı koparır ve formel rapor verme hiyerarşisini altüst eden kenardan dolanma uygulamalarının önünü açar. Bilgi akışının kesintiye uğraması kötü kararlara, kariyer geliştirme olanaklarının sınırlanmasına ve yapısal bloklaşmalara neden olur. Peki öyleyse ne yapılmalı?

Her organizasyon farklı olduğundan ve kendine özgü içsel ve dışsal değişkenlerle karşı karşıya bulunduğundan, bu sorunun evrensel bir yanıtı bulunmuyor. İlk adım, sorun kaynaklarının saptanmasıdır. Kendi çalışmalarımız sırasında, genellikle, şirket çalışanlarıyla profil oluşturma çalışmamızı yürüterek ve elde edilen sonuçları değerlendirerek başlıyoruz işe. Bu çalışmaya ne kadar çok şirket çalışanı katılırsa o kadar verimli sonuçlar elde ediliyor.

Yöneticiler, şirketin zayıf kaldığı alanların hangileri olduğunu öğrendikten sonra, farklı önlemlere başvurabilir. “Yapı Blokları İçin İyileştirme Taktikleri Haritası” başlıklı kutuda, performans üzerinde etkili olabilecek 15 olası adım gösteriliyor. (Sıralanan seçenekler yöneticilerin yapabileceği düzinelerce tercih arasında yalnızca bir örnek kümesi oluşturuyor.) Tarif edilen adımların her biri 17 özellikten bir ya da birkaçını güçlendirmeyi hedefliyor. Örneğin, “karar alma süreçlerine açıklık kazandırın ve bunları düzene koyun” adımını tercih etmeniz durumunda iki özelliği güçlendirmeniz mümkün: “Herkes kendisinin hangi karar ve eylemlerden sorumlu olduğu konusunda yeterince fikir sahibi” ve “Bir kez alınmış olan kararlar yalnızca nadiren revize ediliyor”.

Kuşkusuz, tek bir dönüşüm programında 15 farklı girişimin bulunmasını istemezsiniz. Organizasyonların çoğu, aynı anda beş ya da altı önlemden daha fazlasını uygulamak için gerekli yönetsel kapasiteden ya da organizasyonel istekten yoksundur. Vurgulamış olduğumuz üzere, öncelikle karar alma hakları ve bilgi ile ilgili önlemlere başvurmalı ve bunun ardından yeni tasarımı desteklemek üzere motivatörlerde ve yapıda gerekli değişiklikleri yapmalısınız.

Şirketlerin hangi alanlarda eksikli olduklarını anlamalarına ve en büyük etkiyi yaratacak olan iyileştirme programını oluşturmalarına yardımcı olmak üzere bir organizasyonel değişim simülatörü geliştirdik. Etkileşimli olan bu araç profil oluşturucusunu içeriyor ve bir değişim programının farklı unsurlarını sanal olarak deneyerek şirketinizin zayıf olduğu alanda hangilerinin daha yararlı olacağını görmenizi sağlıyor. (Simülasyon süreci hakkında bilgi edinmek için, bakınız “Organizasyonunuzun Dönüşümünün Deneme Sürüşünü Yapın” kutusu.)

Başından sonuna (profil tanısı koymaktan stratejinizin formüle edilmesine ve organizasyonel dönüşümünüzün başlatılmasına) süreç hakkında bir fikir sahibi olabilmeniz için, Goodward Insurance diye anacağımız önde gelen bir sigorta şirketinin deneyimleri üzerinde duracağız. Goodward, güçlü sermaye rezervlerine sahip ve gelirleri ile müşteri sayısı düzenli olarak artan başarılı bir şirketti. Yine de, şirket yönetimi beş yıllık iddialı bir strateji aracılığıyla daha da ileri noktalara ulaşmak istiyordu. Şirket, müşterilerin sayısını ve gelirleri ciddi ölçülerde artırırken maliyetleri düşürmeyi hedefliyordu. Bunlar için de yeni bir ekip çalışması biçimine gereksinim duyuluyordu. Şirketin farklı birimleri arasında işbirliği yapılıyor olsa da, her bir birim daha çok kendi amaçlarına odaklanıyordu ve bu da bir başka birimin hedeflerini desteklemek için kaynak tasarruf edilmesini zorlaştırıyordu. Pek çok örnekte, bu tür bir dayanışmanın gerçekleşmesi için pek az neden vardı: A biriminin hedeflerine ulaşması için B biriminin desteğine gereksinim duyulsa bile, B birimlerinin hedefleri arasında A biriminin çabalarını desteklemek bulunmayabiliyordu.

Şirket, geçmiş yıllar boyunca girişim ölçekli bir dizi proje başlatmış ve bunlar zamanında ve bütçe öngörülerine uygun şekilde tamamlanmıştı; ama çoğu zaman, paydaşların gereksinimleri yeterince dikkate alınmadığından, üzerlerinde yeniden çalışılması gerekmişti. Örneğin, bir ortak hizmet merkezinin açılması sonrasında, bu merkezin hızlandırmadığı öncelikli işlerini yaptırmak için birimler tarafından gölge kadrolar işe alınmaya başlayınca, işletme modeli ile süreçlerin gözden geçirilmesi zorunlu hale gelmişti. Hizmet merkezi, önceliklerini organizasyon açısından neyin daha önemli olduğuna göre belirlemek yerine, kendi başına geliştirebileceği teknoloji uygulamalarının hangileri olduğuna karar verebiliyordu.

Benzer şekilde, bölümler arasındaki koordinasyonun yetersizliği nedeniyle önemli ürünlerin piyasaya sürülmesi gecikebiliyordu. Pazarlama bölümü, tazminat taleplerini değerlendiren birimin yeni tazminat taleplerini değerlendirme kapasitesi hakkında bilgi almadan yeni poliçe türleri geliştirebiliyordu. Bu nedenle de, yeni tazminat talepleri arka arkaya gelmeye başladığında, bunları değerlendiren birim, yoğun işgücü kullanımına dayalı pahalı çözümler üretmek zorunda kalabiliyordu. Pazarlama bölümü, aktüerya hesaplarıyla ilgilenen bölüme de yeni ürünlerin risk profilini ve şirketin geri ödeme harcamalarını nasıl etkileyeceğini sormuyordu ve bu da bazı yeni ürünler özelinde maliyetleri gerçekten de artırıyordu.

Goodward Insurance, daha güçlü bir uygulama kültürü yaratmanın önündeki en önemli engelleri saptamak için, tanı anketini sayıları 7 bini aşan çalışanlarının tümüne verdi ve organizasyonun 17 özellikle ilgili puanlarını uygulama açısından güçlü şirketlerinkilerle karşılaştırdı. Geçmişte gerçekleştirilmiş olan çok sayıdaki araştırma (örneğin çalışanların memnuniyeti ile ilgili olanı), uygulama mükemmelliğinin önündeki engeller hakkında bazı nitel bilgiler sağlamıştı. Ama tanı anketinin sağladığı nicel veriler sayesinde uygulamadan sorumlu olan insanların önündeki en önemli engellerin her bir grup ve her bir yönetim kademesi bazında analiz edilmesi mümkün oldu. Ortaya çıkan sonuç, orta kademe yöneticilerin organizasyonun uygulama kapasitesi hakkında üst düzey yöneticilere göre çok daha kötümser değerlendirmeler yaptığıydı. Nihai olarak benimsenen değişim stratejisi açısından onların girdileri özel bir önem taşıdı.

Anket sayesinde, en etkili organizasyon özelliklerinin üçünde, strateji uygulamalarının önüne çıkan engeller saptandı:

• Bilgiler, organizasyon içi sınırlardan serbestçe geçemiyordu.
Bilgi paylaşımı hiçbir zaman Goodward’ın ayırt edici özelliklerinden biri olmamıştı. Yöneticiler, bölümler arasındaki bilgi akışının yetersizliği hakkındaki sayıları giderek artan anekdotları “bir başka grubun sorunu” olarak görerek ihmal ediyordu. Ancak organizasyon hakkındaki tanı anketinin sağladığı veriler, akla yakın görünen inkarcı yaklaşımların özrünün bulunmadığını ortaya koydu. Şirket CEO’su, profil oluşturma anketinin sonuçlarını doğrudan kendisine bağlı yöneticilerle gözden geçirirken, gruplar arasındaki bilgi akışına ilişkin şemayı havaya kaldırarak şunları söyledi: “Bu sorunu yıllardır tartışıyoruz ve bana her zaman bunun sizinle değil falanca kişilerle ilgili bir sorun olduğunu söylediniz. Oysa yanıt verenlerin yüzde 67’si bölümler arasında serbest bilgi akışının bulunduğunu düşünmüyor. Bu falancanın değil, bizim sorunumuz. Her yerden benzeri sonuçlar alınmadığı sürece bu denli kötü bir puan elde etmemiz mümkün değil. Bu sorunu çözmek hepimizin işi.”

Yanlamasına terfilere başvurulmaması, yatay bilgi akışının sınırlanmasına katkıda bulunuyordu. Terfi ettirilen çalışanlar neredeyse her zaman kendi bölümlerinde kaldıklarından, orta ve üst düzey yöneticilerin çoğu yalnızca tek bir grubun bilgisine sahipti. Diğer grupların yürüttüğü faaliyetlerin önemini takdir edemiyorlardı ve organizasyon ölçeğinde ilişki ağlarına sahip değildiler.

• Rekabet ortamına ilişkin önemli bilgiler şirket merkezine hızlı bir şekilde ulaşmıyordu. Tanı verileri ve bunlardan hareketle orta kademe yöneticilerle yapılan anket çalışmaları ile görüşmeler, organizasyon şeması içinde aşağıdan yukarıya yanlış bilgilerin aktarıldığını açığa çıkardı. Sıradan gündelik kararların üst yönetime taşınması nedeniyle (üst yönetim orta kademeleri ilgilendiren işe alma kararlarını ve 1000 dolarlık ikramiyeleri onaylamak zorundaydı), Goodward, rakiplerin hamlelerine, müşterilerinin gereksinimlerine ve pazardaki değişimlere gereken hızla yanıt üretemiyordu. Bu arada, daha büyük önem taşıyan bilgiler hiyerarşinin alt basamaklarından üst basamaklarına çıkarken o denli filtreleniyordu ki, kritik kararları değerlendirmek anlamsızlaşıyordu. Alt kademelerdeki yöneticiler belirli bir projenin fazlasıyla geçerli nedenlerle kesinlikle iş görmeyeceğini bilse bile, bu konudaki görüşlerini üst düzey yöneticilere ulaştırmaları olanaksızdı. Umutsuz girişimler, başlatılmakla kalmıyor, yollarına devam ediyordu. Örneğin, şirketin acentelerine yeni teşvikler sağlayacak bir proje üzerinde çalışılıyordu. Bu yaklaşım daha önce denenmiş ve başarısızlığa uğramış olsa bile, üst düzey yöneticilerden biri açısından öncelik taşıdığı için kimse toplantılarda konuşmamış ve projenin durdurulması sağlanmamıştı.

• Kimse, kendisinin hangi karar ve eylemlerden sorumlu olduğu konusunda yeterince fikir sahibi değildi.
 Yöneticilerin yalnızca küçük bir bölümü kendi yetkilerinin nerede bittiğini ve başkalarının yetkilerinin nerede başladığını bilirken, genel bilgi akışı eksikliği karar alma hakları hakkında da bilgisizliğe neden oluyordu. Gündelik kararlar hakkındaki sorumluluklar bile belirsizdi ve yöneticiler bu tür konulara açıklık kazandırmak için kime başvurmaları gerektiğini bilmiyordu. Doğal olarak, karar alma haklarıyla ilgili karmaşa, alınan kararların revize edilmesine yol açıyordu. Yanıt verenlerin yüzde 55’i, Goodward’da kararların düzenli olarak revize edildiğini düşünüyordu.

Goodward’ın tepe yöneticileri, üç sorunlu alanı da hedef alan bir değişim programını başlatarak tanı sonuçlarına hemen yanıt üretti. Hız kazanmak ve katılım ve sahiplenme üretmek için bu programda kısa vadeli ve pek çoğu sembolik önem taşıyan değişimlerle uzun vadeli girişimler bir araya getirildi. Güç sahibi insanlar karşısında yalnızca pozisyonları nedeniyle pasif-agresif tutumların alınmasının bilgi akışını engellediği fark edildiğinden, daha enformel ve açık bir kültür yaratma niyetine işaret eden acil adımlar atıldı. Sembolik değişimlerden biri, yönetim toplantılarındaki oturma düzeniyle ilgiliydi. Tepe yöneticiler ayrı bir bölümde oturuyordu ve onlarla diğerleri arasındaki fiziksel alan sembolizm yüklüydü. Karışık oturma düzeniyle kendilerini daha ulaşılabilir kılan tepe yöneticiler, insanları resmi olmayan şekillerde bilgi paylaşmaya teşvik etti. İcra kurulu üyelerinin katıldığı düzenli akşam yemekleri sayesinde insanlara kültürel değişim girişimlerini, karar alma haklarını, birimler arasındaki iletişimi güçlendirmenin yeni mekanizmalarını ve benzer konuları tartışma olanağı sağlandı. Bu tür etkinliklere, her bir masada farklı birimlerin temsilcilerinin bulunması gözetildi. Bireylerin diğer birimlerin çalışmalarından haberdar olmasını teşvik etmek için yakınlaştırıcı etkinlikler tasarlandı.

Bu arada, üst düzey yöneticiler, bilgi akışları ve karar alma haklarıyla ilgili sorunları çözmeye yönelik gerçek çalışmaları başlattı. Kritik kararları alan insanların nasıl bilgi edindiğini ve kritik açıkları nasıl saptadıklarını anlamak için kendi enformel ağlarını değerlendirdiler. Sonuçta, önemli kararların alınma sürecinde kimlerin hangi kararları alma yetkisine sahip olduğu, kimlerin girdi sağlayacağı, sonuçlardan nihai olarak kimlerin sorumlu tutulacağı ve sonuçların nasıl tanımlanacağı konularında yeni bir çerçeve oluşturuldu. Uzun vadeli diğer girişimlerden bazıları şunlardı:

• Karar alma hakları ile ulaşılabilen en iyi bilgiler arasında daha uyumlu bir ilişki kurmak için bazı yetkilerin alt kademelere devredilmesi. Örneğin, işe almalar ve primlerle ilgili kararların çoğu, belirli sınırlar içinde kalmaları koşuluyla, orta kademe yöneticilere bırakıldı. Kimin hangi bilgilere gereksinim duyduğu konusundaki açıklık gruplar arası diyalogu teşvik ediyor.

• Birbirlerinin işlerini tekrar eden komitelerin saptanması ve ortadan kaldırılması.

• Yönetimin, sorunları kimin yarattığı muammasını çözmeye çalışmak yerine, bu sorunların neden yaşandığını anlamasını sağlayacak temel nedenleri ortaya çıkaracak bir ölçüm sistemine ve skor kartlarına başvurulması. İyi tasarlanmış bir skor kartında yalnızca sonuçlar (örneğin satış hacmi ya da ciro) değil ama aynı zamanda bu sonuçlarla ilgili temel göstergeler de (örneğin müşteri aramalarının ya da tamamlanmış müşteri planlarının sayısı) yer alır. Bu sayede, yönetim toplantılarında, geçmişi açıklama çabasının yerini geleceğin tarif edilmesi (sorunların öngörülmesi ve önlenmesi) alır.

• Planlama sürecinin daha kapsayıcı hale getirilmesi. Farklı grupların kendi girişimlerinin diğerlerine ne şekilde bağımlı olduğunu ve onları nasıl etkileyeceğini açıkça tarif etmesi sağlanıyor ve bunlara uygun şekilde paylaşılan grup hedefleri belirleniyor.

• Orta kademe yöneticilere yönelik kariyer politikalarında yanlamasına hareketlerin öneminin vurgulanması.

Goodward Insurance, yolun henüz başında. Tüm bu çabaların şirketin bütününe yayılabilmesi için girişimlerin sahipliği farklı gruplara ve yönetim kademelerine dağıtıldı. Daha şimdiden, şirketin strateji uygulamalarıyla ilgili somut sonuçlar ortaya çıkmaya başlamış durumda. Başarının ilk kanıtlarından biri, çalışan memnuniyeti anketinden çıktı: Birimler arası işbirliği ve karar alma süreçleriyle ilgili açıklık hakkındaki sorulara olumlu yanıtlar veren orta kademe yöneticilerin oranı yüzde 20 ile 25 arasında yükseldi. Ayrıca, başarılı çalışanlar, hiyerarşik konumları hemen değişmese bile, işletmenin bütünü hakkında daha bilgili olmaları için farklı bölümlerde görevlendiriliyor. 

Strateji uygulamasının zorlukları ün kazanmıştır ve süreklidir. Bu konudaki en başarılı şirketlerde bile, çalışanların yalnızca üçte ikisi, önemli stratejik ve operasyonel kararların hızla hayata geçirildiğini düşünüyor. Uygulama sorunlarını çözmek için öncelikle ya da yalnızca yapıyı ya da motivatörleri hedef alan şirketler başarısız olmayı sürdürecektir. Görmüş olduğumuz üzere, kısa vadede olumlu sonuçlar alsalar bile, başarısızlığın temelinde yatan nedenlere dokunmadıkları için kaçınılmaz olarak eski alışkanlıklara geri dönecekler. Bu tür başarısızlıklar, neredeyse her zaman, insanların nelerden sorumlu olduklarını ve hangi kararları kimlerin alacağını gerçekten anlamalarını sağlayarak ve sonra da sorumluluklarını yerine getirmeleri için gereksinim duydukları bilgileri onlara vererek aşılabilir. Bu iki yapı bloğu varsa, yapısal ve motivasyonla ilgili unsurlar kendiliğinden ortaya çıkar... 

Strateji Uygulamasının En Önemli Unsurları

Bir şirket stratejisini uygulamayı başaramadığında, yöneticilerin aklına ilk olarak genellikle yeniden yapılanma gelir. Ama araştırmamız, iyi bir uygulamanın temelinde, karar alma süreçlerine açıklık kazandırılmasının ve bilginin gereksinim duyulduğu yerlere akmasının sağlanmasının bulunduğunu gösteriyor. Bunları doğru şekilde yaptığınızda, doğru yapı ve motivatörlere çoğu zaman kendiliğinden ulaşırsınız.

Bilgi
Karar Alma Hakları
Motivatörler
Yapı
 Göreli Güç (100 üzerinden)


Organizasyonları Etkin Kılan 17 Temel Özellik

31 şirketteki 26 binden fazla insanla yürüttüğümüz araştırma çalışmasından hareketle, organizasyonları strateji uygulamaları konusunda etkin kılan özellikleri açığa çıkardık. Bunlar, önem sıralarına göre, aşağıdaki tabloda yer alıyor.

Sıra Organizasyon Özelliği Güç
Endeksi
(100 ÜZERİNDEN)
1 Herkes kendisinin hangi karar ve eylemlerden sorumlu olduğu konusunda yeterince fikir sahibi 81
2 Rekabet ortamı hakkındaki önemli bilgiler şirket merkezine hızla ulaşıyor 68
3 Bir kez alınmış olan kararlar yalnızca nadiren revize ediliyor 58
4 Şirket içi sınırlardan serbest bilgi geçişi var 58
5 Saha ve bölüm çalışanları gündelik tercihlerinin nihai etkilerini anlamaları için gerekli olan bilgilere genellikle sahip 55
6 Bölüm yöneticileri işletmeleri açısından kritik önem taşıyan etmenleri ölçmek için gereksinim duydukları ölçütlere ulaşabiliyor 48
7 Üst kademelerdeki yöneticiler operasyonel kararların alınma sürecine katılıyor 32
8 Pazara çelişkili mesajlar nadiren iletiliyor 32
9 Bireysel performans değerlendirme süreci, yüksek, yeterli ve düşük performans gösterenleri birbirlerinden ayırıyor 32
10 Performans taahhütlerini yerine getirme yeteneği kariyerdeki ilerleme ve ücretlendirme üzerinde güçlü etkilere sahip 32
11 Organizasyon kültürünün “emir ver ve kontrol et” biçiminde değil “inandır ve ikna et” biçiminde tarif edilmesi daha doğru olur 29
12 Üst düzey yöneticilerin birincil görevi işletme birimlerini denetlemekten çok onları desteklemek 29
13 Terfiler yanlamasına da olabilir (hiyerarşinin aynı kademesindeki bir pozisyondan bir başkasına) 29
14 Hızlı yol alan çalışanlar üç yıldan daha kısa bir süre içinde terfi ettirilmeyi bekleyebilir 23
15 Orta kademe yöneticilere doğrudan bağlı kişilerin sayısı ortalama olarak beş ya da daha yüksek 19
16 Firma için işlerin kötü gittiği bir yılda belirli bir bölüm başarılı sonuçlar elde ederse o bölümün başkanı yine de bir prim elde eder 13
17 Ücret dışında da, bireyleri işlerini iyi yapmaları konusunda motive eden pek çok şey var 10
YAPI BLOKLARI / Karar Alma Hakları / Bilgi / Motivatörler / Yapı

Veriler Hakkında

Organizasyonların etkinlik düzeylerini, insanların 19 sorudan oluşan (17’si organizasyonel özellikleri, ikisi sonuçları tarif ediyordu) bir anket formunu internet üzerinden doldurmalarını sağlayarak test ettik.

Üzerinde durduğumuz 17 özelliğin hangilerinin uygulamadaki mükemmellik açısından daha önemli olduğunu belirlemek için, veritabanımızdaki 31 şirkete baktık. Bunların her biri için en az 150 (anonim) bireyden ve toplamda da 26 bin 743 kişiden yanıt almıştık. 31 veri kümesinin her birine regresyon analizi uygulayarak, 17 özellik ile organizasyonel etkinlik ölçümümüz arasında ilişki kurduk. Organizasyonel etkinliği, “önemli stratejik ve operasyonel kararlar hızla eyleme dönüştürülüyor” ifadesine olumlu yanıt verilmesi biçiminde tanımladık. Ardından, özellikleri, başarı ölçümümüzle yüzde 90’lık bir güvenilirlik aralığı içinde önemli bir korelasyon gösterdikleri veri kümelerinin sayısına göre sıraladık. Son olarak, sonuçları 100 puanlık bir ölçeğe taşıdık. İlk sıradaki özellik (“Herkes kendisinin hangi karar ve eylemlerden sorumlu olduğu konusunda yeterince fikir sahibi”), 31 veri kümesinden 25’inde başarı göstergemizle önemli bir pozitif korelasyona sahipti ve buna karşılık düşen endeks değeri de 81 oldu.

Yapı Blokları İçin İyileştirme Taktikleri Haritası: Bazı Basit Taktikler

Strateji uygulama yeteneklerini geliştirmek isteyen şirketler çok sayıda önleme başvurabilir. Burada yer verilen 15 tanesi olası örneklerin yalnızca bir bölümünü oluşturuyor. Her biri, yöneticilerin strateji uygulama kapasitelerini geliştirmek için kullanabileceği yapı bloklarından (karar alma haklarına açıklık kazandırılması, bilgi akışının iyileştirilmesi, doğru motivatörlerin kullanılması ve organizasyonun yeniden yapılandırılması) bir ya da daha fazlasını güçlendirmeye yönelik.

• Şirket merkezindeki kadroların, işletme birimlerindeki karar alma süreçlerini desteklemeye odaklanmalarını sağlayın.
• Her bir işletme kademesindeki karar alma süreçlerine açıklık kazandırın ve bunları düzene koyun.
• Şirket merkezinin önemli stratejik konulara odaklanmasını sağlayın.
• Benzer fonksiyonları tek tek organizasyon birimlerinde toplayarak mükemmellik merkezleri oluşturun.
• Organizasyonel fonksiyonları genişletmekten çok faaliyetleri koordine etmek için süreç yöneticileri atayın.
• Bireysel performans ölçümlerini devreye sokun.
• Sahalardan şirket merkezine bilgi akışını iyileştirin.
• Saha çalışanları ya da bölümler için gündelik faaliyet ölçütleri tanımlayın ve bunları dağıtın.
• Farklı fonksiyonların uzmanlarından oluşan ekipler kurun.
• Farklılaştırıcı performans ödüllerini devreye sokun.
• Üstün başarı gösterenlerin fark edilmesi için parasal olmayan ödülleri zenginleştirin.
• Pozisyonlarda bulunma süresini uzatın.
• Yatay görev değişikliklerine ve rotasyona başvurun.
• Kontrol alanlarını genişletin.
• Yönetim kademelerinin sayısını azaltın.

Yapı Blokları / Karar Alma Hakları / Bilgi / Motivatörler / Yapı


Organizasyonunuzun Dönüşümünün Deneme Sürüşünü Yapın

Organizasyonunuzun performans düzeyinin artabileceğini biliyorsunuz. Sınırsız zamana ve kaynaklara sahip olsanız her birini deneyebileceğiniz düzinelerce seçenekle karşı karşıyasınız. Ama ne zamanınız ne de kaynaklarınız sınırsız. Gerçek dünyada faaliyet gösteriyorsunuz.

Bu durumda, hangi değişim girişimlerine başvuracağınız konusunda maliyeti en düşük kararları nasıl alabilirsiniz? Belirli önlemlerin (örneğin karar alma haklarına açıklık kazandırılması, farklı fonksiyonların uzmanlarından oluşan ekiplerin kurulması ya da parasal olmayan ödüllerin zenginleştirilmesi) etkinlik düzeylerini ciddi ölçülerde zaman ve para harcamadan test etmenin bir yolunu geliştirdik. Farklı beş basamaklı organizasyonel değişim programları oluşturup bunları denemek ve şirketinizin strateji uygulamalarının iyileştirilmesi açısından hangilerinin daha etkili ve verimli olacaklarını değerlendirmek için www.simulator-orgeffectiveness.com adresine gidebilirsiniz.

Simülasyona, yedi organizasyon profilinden organizasyonunuzun şu andaki durumuna en fazla benzeyenini seçerek başlıyorsunuz. Emin olamazsanız, beş dakikalık bir tanı anketinden yararlanabilirsiniz. Bu çevrimiçi anket otomatik olarak bir organizasyon profili ve bir uygulama etkinliği taban puanı üretir. (En mükemmel puan 100 olsa da kimse mükemmel değildir; en etkin şirketler bile genellikle 60’lı ve 70’li puanlar alır.)

Taban puanınızı belirledikten sonra, olası 28 önlemden beşini seçerek uygulama kapasitenizi ne oranda geliştirebileceğinizi sınamak için simülatörü kullanmaya başlayabilirsiniz. En iyi tercih, seçeceğiniz önlemlerin organizasyon profilinizdeki en zayıf unsurlarla ilgili olmasıdır. Simülatör, doğru seçimleri yapmanıza yardımcı olmak için, düşündüğünüz önlemin belirli organizasyonel unsurlar üzerindeki etkileriyle ilgili ek bilgiler sunacaktır.

Seçimlerinizi yaptığınızda, simülatör, seçtiğiniz önlemleri uygulamaya koyar ve 31 şirkete ait 26 binden fazla veri kümesinin barındırdığı ampirik ilişkileri kullanarak bunları değerlendiren web tabanlı bir motorun yardımıyla ulaşılacak puanı hesaplar. Ardından, bir çubuk grafik üreterek, organizasyonunuzun uygulama puanının ne ölçüde arttığını ve yeni puanınızın bizim araştırmamızda en başarılı çıkan organizasyonların ve sizinle aynı profile sahip olup da simülatörden yararlananların ulaştığı puanlara göre nerede yer aldığını gösterir. Eğer isterseniz bir sonraki tura geçerek farklı bir önlem kümesi seçebilirsiniz. Yukarıda aktardıklarımız yinelenir.

Simülatörün güzelliği, sayısız olası eylem kombinasyonunun etkilerini (sıralarından bağımsız olarak) değerlendirme yeteneğindedir. Her bir simülasyonun iki aşaması bulunsa da, bunları dilediğiniz kadar çok kullanabilirsiniz. Organizasyonlar tarafından ekip yarışmaları için de kullanılmış olan simülatörün üst düzey yöneticiler arasında ilgi uyandırıcı ve üretken diyaloglara zemin sunduğuna da tanık olduk.

Bir organizasyonun karşılaşabileceği olası her durumun simülatör tarafından hesaba katılması mümkün olmasa bile, etkili bir organizasyon dönüşüm programı hazırlarken bu araçtan yararlanılabilir. Farklı değişimlerin etkisi hakkında düşünmeyi teşvik eden bu araç, ciddi miktarlarda zaman ve kaynak tasarrufu sağlayabilir. 


İLGİNİZİ ÇEKEBİLİR

Yorum Yaz