"Süreçi Kısaltıp, Hızı Artırdılar!"

Şirketler çok uluslu hale geliyor, operasyonlar büyüyor. Değişen iş dünyasının rekabet koşulları, şirketlerin her gün daha hızlı hareket etmelerini gerektiriyor. Çünkü daha hızlı olan rekabette ava...

17 TEMMUZ, 20150
Paylaş Tweet Paylaş
Süreçi Kısaltıp, Hızı Artırdılar!

Şirketler çok uluslu hale geliyor, operasyonlar büyüyor. Değişen iş dünyasının rekabet koşulları, şirketlerin her gün daha hızlı hareket etmelerini gerektiriyor. Çünkü daha hızlı olan rekabette avantaj kazanıyor, daha hızlı büyüyor. Hızlı olmanın koşulu ise daha verimli olmaktan geçiyor. Şirketler hızlarını artırmak için iş süreçlerini gözden geçiyor, yeniden tasarlıyorlar. Böylece hem hız, hem maliyet avantajı kazanıyorlar. Sonuçta müşteri sayısı, kârlılık, ciro rakamlarında şaşılacak sonuçlara ulaşıyorlar.

Günümüz dünyasında rekabet etmek isteyen şirketlerin gündemlerinin ilk sırasında hızlanmak yer alıyor. Çünkü hız şirketlere, kârlılık, büyüme, pazar payı artışı, rekabet avantajı olarak geri dönüyor. Ancak daha hızlı koşmak için ağırlıklardan kurtulmak gerekiyor. Şirketler de ağırlıklarından kurtulmak için süreçlerini yeniden tasarlama yöntemine başvuruyor. Bunun için gelişmiş teknoloji hizmetleri sunan şirketlerden danışmanlık alarak, büyük yatırımlar yapıyorlar.

Gartner’ın araştırması da bunu doğrular nitelikte. Araştırmaya göre, BPM (İş Süreçleri Yönetimi) yazılımlarının 2007 yılında 1 milyar dolara ulaşan global cirosu, her yıl yüzde 24 oranında büyüyerek 2011’de 2,6 milyar dolara ulaşacak. Gartner analistleri, iş süreçlerinin gün geçtikçe daha karmaşık hale gelmesi, şirketlerin maliyetleri düşürme arzusuyla birleşince bu sonuca varılmanın kaçınılmaz olduğunu belirtiyor.

Çokuluslu şirket sayısı arttıkça, operasyonlar büyüdükçe, işleri daha kolay yönetebilmek, gereksiz maliyetlerden kurtulmak, verimliliği yükseltmek ve bürokrasiyi azaltmak için süreçleri sadeleştirmek kaçınılmaz hale geliyor. Yapılan bu iyileştirmelerin sonucunda şaşırtıcı sonuçlarla karşılaşılıyor. Müşteri sayısı, ciro, kârlılık katlanarak büyüyor. Kendi süreçlerini yeniden tasarlamak konusunda sıkıntı yaşayan şirketlere danışmanlık şirketleri yetişiyor.

Verimlilik İçin Teknoloji Şart
“Anahtar teslim süreç iyileştirmeleri” yapan bir danışmanlık şirketi olarak tanımlanan KoçSistem, projelerde iş süreçlerini iyileştirmek için gerekli analiz, değerlendirme ve tasarım çalışmalarını yapıyor. “Süreçlerin performansı şirket performansını doğrudan etkiliyor. Bunu artık şirketlerin öğrenmeleri gerekiyor” diyen KoçSistem Satış ve Pazarlamadan Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı Barış Öztok, süreçlerin etkinliğini ve verimliliğini sağlamak için teknolojiyi iyi izlemek, sonuna kadar kullanmak gerektiğini ifade ediyor. Günümüzde teknoloji kullanımında yetersiz kalan bir şirketin, lider şirketlerin süreç performanslarına yaklaşmasının mümkün olmadığı söyleyen Öztok, şöyle devam ediyor:
“Ülkemizde tüm sektörler, küresel oyuncuların rekabetine maruz kalıyor. Bu nedenle, yönetsel ve teknolojik tüm olanaklar kullanılarak süreç performanslarının sürekli olarak artırılması gerekiyor.”

İş süreçlerindeki iyileştirmeler sonucu şirketlerin pazar bilinirliklerinin arttığını ve rekabet avantajı kazandıklarını belirten Metis Satış ve Projeler Direktörü Seden Çağpar, büyümeye başlayan şirketlerin, kaynakları olması gereken verimlilikte yönetemeyip detaylara yeterince hakim olamayınca, süreçleri iyileştirme çalışmalarına başladığını anlatıyor: “Hız, zamanımızı ve bilgimizi etkili bir biçimde yönetmemize yardımcı olarak daha etkili çalışıp daha iyi sonuçlar elde etmemizi sağladı. Daha fazla işi daha az kaynakla sonuçlandırıyoruz. Esnek ve çevik organizasyon olma yeteneğimiz arttı. Müşterilerimize kalite sürekliliği ve güven sağladık. Sadece yurtiçinde değil, yurtdışında da benzer işi yapan organizasyonlarla yarışarak, adımızı hep en üst seviyelere yazdırdık. Bütün bu başarılar, sektörde bilinirliğimizi artırarak, müşterinin bize gelmesini sağladı. Böylece pazarlama bütçemizde önemli katkı yarattı.”

Büyüme Oranı, Ciro, Müşteri Artıyor
Şirketler süreçlerini yeniden düzenleyip, hızlandıkça başta maliyet minimizasyonu olmak üzere birçok avantaj kazanıyorlar. Doğan Telekom Genel Müdürü Cem Erkun, “Süreçlerimizin verimliliği bize kârlı bir operasyon, esneklik, müşteri ilişkilerinde, servis geliştirmede ve satış pazarlama faaliyetlerinde hız kazandırdı. Kısaca rekabet gücümüzü artırdı diyebiliriz” diye konuşuyor. 2004 yılının kasım ayında açılmış olan Hemalhemsat.com, 2005 yılının sonlarında başlayan yapılanma faaliyetleri kapsamında iş süreçlerinde değişikliğe gitti. Bu değişimin 2006 yılı rakamlarında büyük patlama yarattığını söyleyen Hemalhemsat.com’dan sorumlu DOL İcra Kurulu Üyesi Tijen Evirgen Armağan, “Üye sayısında ortalama yüzde 100, işlem sayılarında ortalama yüzde 250, ciroda ise ortalama yüzde 300’lük bir büyüme elde edildi. Müşteri Hizmetleri Birimi, haftada ortalama 2 bin 500 çağrı alacak kapasiteye getirildi” diyor.

Türk eczacı kooperatifleri, süreçlerinde daha hızlı ve ekonomik olmanın çaresini, ortak bir şirket kurmakta buldu. Üç kooperatifin ortak olduğu FarmaLojistik’in Genel Müdürü Ufuk Tarhan 2000 yılının başından beri gerçekleştirdikleri dağıtım revizyonu sonucunda toplam nakliye giderlerinde yüzde 10-15’lik azalma yaşandığını belirtiyor. Özellikle online stok ve satış takibi sayesinde, teslimat sürecinde en az bir günlük süre avantajı yaşadıklarını belirten Tarhan, “Bu, siparişten sonra ortalama 3 gün demekti” diyor.

Teknoloji distribütörlüğü yapan Index’te, süreçlerdeki en önemli değişim ürünlerin depolara yerleşme sürecinde yaşandı. Bu sürecin 2000’li yıllara kadar 4 ila 6 hafta, hatta bazı noktalarda 8 haftaya çıktığını söyleyen Index CEO’su Erol Bilecik, “Şu anda özellikle Hollanda, Belçika veya İtalya gibi lojistik merkezlerinin kurulmasıyla, bu süreçler 2 ila 4 haftaya düştü. Stoklama ve depo yönetiminin A’dan Z’ye değişmesi, tesisatların değişmesi, BT altyapısının gelişmesi bu süreçleri yüzde 50 oranında kısalttı” diye konuşuyor.

Nasıl Hızlanıyorlar?
Hızlanmak isteyen şirketlerde süreçlerin yeniden tasarlanması oldukça meşakkatli bir çalışma gerektiriyor. 2004 yılı sonunda Lenovo'nun IBM Kişisel Bilgisayar Bölümü'nü satın almasından sonra, bütün iş süreçlerinde değişim yaşandı. Lenovo Satış Yöneticisi Alp Bulak, dünya ölçeğinde yeni bir marka olan Lenovo'nun bilinirliğinin artırılması faaliyetlerinin, pazarlama süreçlerini temelden değiştirdiğini anlatıyor. Pazarlamada internetin giderek daha aktif kullanımının bu sürecin en çarpıcı gelişmelerinden biri olduğunu söyleyen Bulak, “Yapılan önemli değişiklik, katmanları azaltmak, karar mekanizmalarının yapısını değiştirerek daha hızlı ve doğru karar alabilir hale getirmek ve tekrarlanan işleri önlemek oldu” şeklinde açıklama yapıyor.

Borusan Lojistik Genel Müdürü Kaan Gürgenç, süreçleri hızlandıran uygulamaları özenle hayata geçirdiklerini söylüyor ve ekliyor: “Hız bize yüksek verim, maliyetten ve zamandan tasarruf ve yüksek müşteri memnuniyeti kazandırıyor. Satış ve müşteri ilişkilerinde, operasyon ve destek hizmetlerimizde, depolama, gümrükleme, kara nakliye, forwarding, liman operasyonları, kurumsal performans izleme, mali işler ve aktivite bazlı maliyetlendirme, insan kaynakları, kalite ve yönetim sistemleri, bakım yönetimi ve kurumsal performans yönetiminde bilgi sistemlerini kullanıyoruz. Teknoloji altyapımızı ve sistemlerimizi oluştururken; zamanında en doğru bilgiyi oluşturacak, en geniş anlamda tedarik zinciri içinde izlenebilirliği sağlayacak, esnek, efektif çalışmayı destekleyecek, mümkün olduğu yerde mobil, internet bazlı ve güvenilir olma özelliklerini arıyoruz.”

Üretim Hız Kazanıyor
Özellikle sanayi şirketleri için üretimde hızlanma her şeyden önce geliyor. Üretim ve dağıtımda hızlanmak isteyen şirketlerin tüm süreçlerini yeniden tasarlaması bile gerekebiliyor. 2000 yılında ortalama üretim süresi ürün gruplarına göre 4 ile 6 hafta içerisinde değişen İstikbal’de bugün ürün gruplarında çok ciddi artışlar olmasına rağmen üretim ve sipariş karşılama süreleri 2-3 hafta civarına indi. Tasarım çalışmalarına bakıldığında ise arz imkanlarının genişlemesi ile birlikte bugün yılda minimum 4 dönem farklı tasarım ve yeniliklerin ortaya konduğu görülüyor. İstikbal Mobilya Grubu Pazarlama Koordinatörü Bilal Uyanık, süreçleri kısaltmak için gerekli görünen noktalarda yatırım yaptıklarını belirtiyor. Kurumsallaşmalardaki eksikliklerin giderilmesi sonucu verimlilik artışı elde ettiklerini söyleyen Uyanık, “Bu çalışmalar sonucunda markanın pazardaki liderlik vasfının gelişmesine, müşteri odaklı hizmet anlayışımızdaki kalitenin yükselmesine ve esnek bir yapıya kavuşarak daha çok pazar odaklı olma fırsatı yakaladık” diye konuşuyor.

Çilek Genç Odası’nda ise 2000 ile 2006 yıllarını karşılaştırırsak, üretimin 5 haftadan 3 haftaya, dağıtımın 15 günden 3 güne, stoklamanın 4 aydan 2 aya, tasarımın ise 6 aydan 2 aya düşüğü görülüyor. Çilek yetkilileri bu süreçte makinelerin komple yenilendiğini, üretim teknolojilerinin geliştirildiğini, çalışanlara verimlilik konusunda eğitimler verildiğini, verimlilik ekiplerinin oluşturulduğunu, nakliye ve sevkıyat için kurum içinde filo oluşturulduğunu, Ar-Ge çalışmalarına ağırlık verildiğini ve barkod sistemine geçildiğini belirtiyor. Ayrıca bayi ağı ile online sipariş sistemini kuran Çilek’te, buradan gelen depo ve sipariş taleplerine göre üretim planlaması yapılıyor. Tüm bu çalışmalar sonucunda ise üretimde verimlilik artışı, maliyetlerde azalma, teslimatta hızlanma ve rekabet gücünde artış yaşandı.

Sipariş, Müşteriyi Direkt Etkiliyor
Özellikle sipariş sürelerinde yaşanan hızlanmalar tüketici üzerinde doğrudan bir etki yaratıyor. 2000 yılının başından bugüne her yıl sipariş sayısı yüzde 100 artmasına rağmen sipariş sürelerini 15 kat hızlandıran Yemeksepeti.com sitesinin genel müdürü Nevzat Aydın, ortalama sipariş iletme sürelerinin 2000’li yıllarda 2,5 dakika civarlarındayken, bugün 10 saniyeye kadar düşürüldüğünü söylüyor. Çağrı merkezini telefonla arayan veya “canlı yardım” web modülünden ulaşan kullanıcılara dönüş hızlarının şaşkınlık yarattığını belirten Aydın, “Sitenin hızlı yüklenmesi için yaptığımız optimizasyonlar ve altyapı harcamalarımızla kullanıcılarımızın sipariş vermek için site üzerinde geçirdiği süre de 2000’li yıllara göre yarı yarıya indi. Her sene yüzde 100 artan sipariş sayısına rağmen standartları yükseltebildik” diye konuşuyor.

Honda Türkiye Genel Müdür Yardımcısı Ümit Karaaslan, pazar değerlendirmeleri, müşteri analizleri ve bayi potansiyel müşteri takip analizlerini izleyerek ithal araçlardaki sipariş ve stok sürecini 15 günlük satış seviyesinin altında tutmaya çalıştıklarını söylüyor. Yerli modellerde ise sipariş sürecini 4 aydan 3 aya indirmeye yönelik çalışmalar 2007 yılı başında itibaren uygulama başladı. Böylece hem pazardaki değişimlere karşı esnek bir plan yapılacağını, stok maliyetinin düşürüleceğini, hem de müşteri beklentilerine daha kısa sürede cevap verilebileceğini ifade eden Karaaslan, “Düşük enflasyon ve yoğun rekabet ortamında fiyatları artırma imkanı olmaması nedeniyle maliyetleri azaltan ve müşteri memnuniyetini artıran bu çalışmaların bizim için büyük önemi var” diyor.

Lojistikte Teslimat Hızlanıyor

Performans Yüzde 5 Artıyor
 2000 yılından bu yana DHL Express'in gönderi adetleri her yıl yüzde 25 oranında artarken, dağıtım performansları ise doküman ve paket olarak her yıl ortalama yüzde 5 civarında artış gösterdi. 2006 yılı itibariyle Türkiye'ye ulaşan gönderilerin neredeyse tamamı aynı gün içerisinde dağıtılmaya başlandı. DHL Express Operasyon Projeler Direktörü Savaş Yaşar, “Süreçlerin kısalması global operasyon standartlarına tam uyum ile mümkün olur. Gönderi işleme süreçleri tamamen otomatize edilerek üst düzeyde verimlilik sağlandı” diye konuşuyor.

Her Yıl Yüzde 30 Büyüyor
Ceva Lojistik son üç yıldır ortalama yüzde 30-35 civarında büyüyor. 2002 yılında günde bin kadar gönderiyi yüzde 95 performansla dağıtırken 2007 yılında, günde 3 binin üzerinde gönderi, yüzde 98,5’in üzerinde başarı oranıyla teslim ediliyor. Türkiye coğrafyasının yüzde 96’sına 36 saat içinde ulaşabildiklerini söyleyen Ceva Lojistik Genel Müdürü Aslan Uzun, “Çok üst seviyede entegrasyon gerektiren uygulamalar için operasyonlarımızı 3 ila 6 hafta içerisinde yüzde 100 devreye alıp, stabilize edebiliyoruz. Bu süre 2002’ye kadar 3 ila 4 ay aralığında gerçekleşiyordu” diyor.

 “E-İş”Ler Daha Hızlı Adapte Oluyor

Potansiyel Müşteri Sayısı Arttı
 Pazarda sadece iki yıldan beri faaliyet gösteren ve 2005 yılının son üç ayında yeniden yapılanmaya giden Hemalhemsat.com’dan sorumlu DOL İcra Kurulu Üyesi Tijen Evirgen Armağan, “2006 yılının ortalarında yeniden yapılanma çalışmalarına başladık. Müşteri ilişkileri servisi haftanın 7 günü çalışıyor. Düzenleme çalışmaları sonucunda sitenin trafiği, üye sayısı, işlem sayısı, satış sayısı ve cirosunda önemli artışlar elde ettik. En önemlisi, müşteri memnuniyetini sağlayarak potansiyel müşteri sayısında artış yarattık” şeklinde konuşuyor.

Yüzde 50-200 Hızlanma Sağlandı
 1996’dan beri e-iş danışmanlığı, tasarım ve yazılım hizmeti sunan MagiClick’in kurucu ortağı ve genel müdürü Murat Kalaora, 2000’li yıllardan bu yana yeni teknolojiler ve bunların iş süreçlerine entegre edilmesi sonucu, projenin türüne bağlı olarak yüzde 50-200 oranında hızlanma elde ettiklerini belirtiyor. Kalaora, “Tüm çalışanların sorumluluk alanlarının kesin hatlarla belirlenmiş olması iş süreçlerini kolaylaştırıp, hızlandırıyor. Üretim sürecinden bağımsız bir kalite kontrol ekibimiz var. Böylece çıktıyı daha objektif şekilde değerlendirebiliyoruz” diyor.

Süreç İyileştirmenin Önündeki 7 Engel
Barış Öztok / Koçsistem Satış Ve Pazarlamadan Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı

1) Projeler Başlayamıyor
 Özellikle büyük şirketlerde süreç iyileştirme projeleri, belki de çok büyük bir şekilde ele alındıklarından, bir türlü başlatılamıyor veya başlatıldıktan sonra ilerletilemiyor. Bu ciddi bir sorun olarak karşımıza çıkıyor.

2) Üst Yönetim Sahiplenmiyor
Büyük hevesle başlayan projeler üst yönetim tarafından kararlılıkla arkasında durulmadığında zaman içerisinde, değişen şartlar altında önceliğini yitirip hayata geçirilemeden sonlanıyor.

3) Yeterince Kaynak Ayrılmıyor
Bu projelere maddi kaynakların ve insan kaynaklarının yeterince ayrılmaması, projelerin yarım kalmasına veya aşırı uzamasına ve heyecanını kaybetmesi sonucu önemini yitirmesine sebep oluyor.

4) Kalite Belgesi Amaçlanıyor
 Özellikle kurumsallaşmasını tamamlayamamış şirketlerde süreç tanımlama, ISO9000 kalite belgelendirmesi için gerekli bir parça olarak görülüyor. Bunun sonucu olarak süreç tanımları kağıt üzerinde kalabiliyor.

5) Bir Seferlik Yaklaşımlar
Pek çok şirkette bir kere tasarlanıp unutulan süreçlere rastlıyoruz. Rekabet avantajı çok kısa sürelerle elde tutulabiliyor. O yüzden, bir süreci iyileştirmeyi bitirdiğinizde bir başka iyileştirme döngüsünü başlatmak gerekiyor.

6) Değişime Direnç Gösteriliyor
 Kapsamlı süreç projelerinde değişim yönetiminin doğru yapılamaması da söz konusu olabiliyor. Bu durumda süreçlerde görev alan insanların değişime direnç gösterebildiklerini görüyoruz.

7) İnsana Bağlı Hazırlanıyor
 Süreç tanımlarının en verimli olacak şekilde hazırlanıp, buna uygun bir organizasyon ve o organizasyona uygun insan kaynağı profilinin oluşturulması gerekiyor. Ancak firmaların kişiye göre organizasyon ve süreç yapısına gittikleri ve kişilerin işten ayrılmaları ile de bu süreçlerin sona erdiğini görüyoruz.

Özgür Gözler
ogozler@capital.com.tr


İLGİNİZİ ÇEKEBİLİR

Yorum Yaz