Teknoloji, gelenek & fare

Bob Iger, 2005 yılında Disney'in CEO'su olduğunda kendisinden şüphe duyanları bir hayli utandırdı.

1 EYLÜL, 20110
Paylaş Tweet Paylaş
Teknoloji, gelenek & fare


Eskiden teknolojideki değişiklikleri birer fırsattan çok tehditmiş gibi algılıyorduk. Bu şirketin teknolojiyi aslında bir dostuymuş gibi görmesi gerektiğine içten inandığımdan bu durumu tersine çevirdim."


Kendinizi rakamlardan çok içgüdüleriyle harekete geçen bir lider olarak görüyor musunuz?
- Aldığınız her kararda bir parça içgüdü ve duygular, yani duygusallık olduğunu düşünüyorum.
Biz yaratıcı bir şirketiz. Hangi yaratıcı istikamette ilerlememiz gerektiği konusunda sadece araştırmalara başvurulması gerekir görüşüne pek de katılmıyorum. Birkaç yıl önce Harvard Business School'daydım ve onlar Disney'in Pixar'ı satın alması hakkında bir vaka çalışması yapıyordu. Gerçekten sıkı bir analiz yapmışlardı. Ancak kararların altında yatan duygusallığı kavrayamamışlardı. Bu, aslında bir işletmecilik okulunda ölçemeyeceğiniz ve yapıncaya kadar öğrenemeyeceğiniz bir şeydir. Bununla birlikte biz analitik bir şirketiz. Potansiyel iş kararlarını sürekli analiz eden çok akıllı insanlarımız var. Ve ciddi miktarlarda sermaye yatırımları yapmadan önce kesinlikle birtakım ölçümler yaratırız. Ancak işin sonunda, rakamlara baktığınız zaman bile bu rakamlara inanıp inanmamak ya da dikkate almanız gereken başka faktörler olup olmadığı konusunda içgüdüsel bir karar vermek veya sezgilerinizi dinlemek zorunda kalırsınız.

Kariyeriniz boyunca "potaya girdiğiniz" bir anı hatırlıyor musunuz?
- Bir potaya girme anı 23 yaşımdayken başıma gelmişti. Bana terfi almayı hiç de hak etmediğimi söyleyen bir patronum vardı. Halbuki 23 yaşındaki insanların çoğunda sadece kendileri ve kendi kapasitelerine duydukları güvensizlikle sınırlanan neredeyse sınırsız bir potansiyel vardır. Oysa ben kendime güvenmem gerektiği düşüncesiyle yetiştirilmiştim. Yani o bana terfi ettirilmeye layık olmadığımı söylediğinde, ben de onun yanıldığını düşünmüş ve kendisine bunu ispatlamak istemiştim. Zannedersem o an benim için bir dönüm noktasıydı. Çünkü bu sayede benliğimin bir parçasını tam anlamıyla kavramıştım: Ben kendine güvenen bir insandım. Finansal kriz pek çoğumuzu bu sistemin nasıl onarılabileceği konusunda düşünmeye sevk etti. Odaklanılan konulardan biri de CEO'ların, hissedarlara kazanç sağlama görevleriyle bunun sürdürülebilir bir büyüme yaratılmasının eninde sonunda çelişip çelişmeyeceğiydi... Yani kısa vadeli düşünmeye karşılık uzun vadeli düşünme. Maalesef ki hepimiz büyük bir sıklıkla kısa vadeli neticelerle değerlendiriliriz. Bu, ödüllendirme stratejileride de var. Bugün çok net olarak yöneticilerin kısa vadede aldıkları sonuçlarla aşırı ödüllendirildikleri ve uzun vadeli yatırımlarda hiç ödüllendirilmedikleri söylenebilir. Bu zorluğa ben kendi çalışanlarımda da yaşıyorum. Ben onların uzun vadeli yatırımlar yapmalarını istiyorum. Ancak bugün ona daha fazla kaynak ayırırsak o zaman da mevcut kâr marjlarımız ve gelirlerimiz düşer. Çok şükür ki geleceğimize ciddi yatırımlar yapabilmek için gerekli maddi veya manevi her türlü donanımı yaratmış durumdayız. Ancak bu ülkede çeyrek dönemlik sonuçlara aşırı odaklanıldığını düşünüyorum.

Peki bu duruma nasıl geldik?
- Bu meselenin bir kısmı hisse senedi sahipliğinin doğasıyla ilgili. Bugün bir hissedarın elindeki hisseyi ortalama tutma süresi eskiye kıyasla çok daha kısa. Bu da mevcut sonuçlar üzerinde müthiş bir baskı oluşturuyor. Ayrıca neredeyse tamamı kısa vadeli sonuçları kapsayan şirket raporlamalarında da olağanüstü bir artış yaşanıyor. Hisse senedi performansı hakkında Wall Street analistlerinin beklentileri ile bunun arasında güçlü bir bağ var.

İLGİNİZİ ÇEKEBİLİR

Yorum Yaz




Veri politikasındaki amaçlarla sınırlı ve mevzuata uygun şekilde çerez konumlandırmaktayız. Detaylar için veri politikamızı inceleyebilirsiniz.