Uyum sağlama yeteneği: Yeni rekabet üstünlüğü

Globalleşme, yeni teknolojiler ve daha fazla şeffaflık ile birlikte iş dünyası alt üst olmuş durumda ve pek çok CEO da büyük bir tedirginlik içinde. Şu rakamlara bir bakın. 1950'lerden beri büyük ölçüde aynı kalan şirketlerin faaliyet kârlarındaki oynaklık seviyesi, 1980'den itibaren iki kattan fazla artarak kazananlar (yüksek faaliyet kârıyla çalışan şirketler) ile kaybedenler (düşük faaliyet kârı olanlar) arasındaki uçurumun boyutunu da aynı oranda artırmış. Artık pazar lideri olmak bile yeterince güvenilir değil. Kendi endüstrilerinde ilk üç sıradayken ardından bu sıralamadan çıkanların oranı 1960'da sadece yüzde 2 iken bu rakam 2008'de yüzde 14'e fırlamış. Üstelik pazar liderliğine de her geçen gün daha az değer veriliyor: Bir zamanlar endüstriden alınan payla kârlılık arasındaki güçlü ilişki, şimdi bazı sektörlerde neredeyse tamamen yıkılmış durumda. Bizim hesaplamalarımıza göre pazar payında lider olan bir şirketin, kârlılıkta da lider olma ihtimali 1950'de yüzde 34 iken, 2007 yılında yüzde 7'ye düşmüştür. Bazı üst düzey yöneticiler için hangi endüstrilerde ve hangi şirketlerle rekabet ediyor olduklarını net bir şekilde tanımlamak bile adeta imkansızlaşmıştır. Tüm bu belirsizlikler, strateji oluşturmanın önüne devasa bir meydan okuma olarak durmaktadır. Çünkü strateji hakkındaki geleneksel yaklaşımlar, her ne kadar sıklıkla değişiklik ve belirsizliklere karşı bir çözümmüş gibi görülseler de aslında bir hayli istikrarlı ve öngörülebilir bir dünyada yaşandığını varsayar. Bir düşünün. Çoğu stratejinin hedefi, pazarda daha akıllıca konumlanmak (baskın bir ölçek veya cazip bir niş) veya (şirketin en iyi yapabildiği) bir sunumu üretmek ve dağıtmak için doğru kapasiteleri ve becerileri bir araya getirmek suretiyle sürdürülebilir (ve kalıcı) bir rekabet avantajı yaratmaktır. Şirketler, dönemsel strateji gözden geçirmeleri yapmaya karar verir ve organizasyonel yapılarıyla yönlerini kendi endüstrilerinin bir analizi ve onun nasıl evrimleşeceği temelinde belirler. Ancak belirsizlik seviyesindeki yeni gelişmeler göz önüne alındığında, pek çok şirketin artık şunları sormaya başladığı gözlemleniyor:

- Bir yıl pazar lideriyken ertesi yıl bir izleyiciye dönüşebileceğimiz bir durumda ölçeğe veya konuma dayalı çerçeve çalışmalarını nasıl uygulayabiliriz?

- Bir endüstrinin nerede başladığı ve bir diğerinin nerede bittiğinin belli olmadığı durumlarda yerimizi nasıl belirleyebiliriz?

- İçinde bulunduğumuz ortam böylesine öngörülemezken stratejik planlamanın temelleri olan geleneksel tahmin etme ve analiz yapma süreçlerini nasıl uygulayabiliriz?

- Sürekli değişen bilgilerin altında ezilirken yöneticilerimiz, değişimi kavramak ve onunla başa çıkmak için doğru sinyalleri nasıl algılayabilir?

- Değişim bu kadar hızlıyken bir yıllık, hatta daha da kötüsü 5 yıllık bir planlama döngüsü ne kadar uygun kaçar?

Bu şirketlerin sorularına ancak tutarlı bir bakış açısıyla cevaplar bulunabilir. Sürdürülebilir rekabet avantajı, artık sadece konumdan, ölçekten ve bir sunumun üretilmesi veya dağıtılmasındaki birincil kapasitelerden kaynaklanmamaktadır. Bunların hepsi özünde statiktir. Öyleyse nereden kaynaklanmaktadır? Yöneticiler, artık bunun hızlı uyum sağlamayı besleyen "ikincil" organizasyonel kapasitelerden kaynaklandığını her geçen gün çok daha iyi anlıyor. ~
Şirketlerin artık belirli bir işi yapmakta gerçekten çok iyi olmak yerine yeni şeyleri nasıl yapabileceklerini öğrenmeleri konusunda gerçekten iyi olmaya ihtiyaçları var. Bugün başarılı olanlar, değişim sinyallerini algılamakta ve ona göre harekete geçmekte hızlı davrananlar arasından çıkıyor. Onlar, sadece ürünler ve hizmetler değil ama aynı zamanda iş modelleri, süreçler ve stratejilerle ilgili nasıl daha hızlı, sık ve ekonomik deneyler yapabileceklerinin yollarını buluyor. Onlar, ayrıca her geçen gün daha fazla iç içe geçen bir dünyadaki karmaşık çok paydaşlı sistemleri yönetme becerilerini de artırıyor. Belki de en önemlisi, onların en önemli kaynakları olan kendilerine çalışan insanları özgürleştirmenin bir yolunu bulmuş olmaları. İzleyen sayfalarda, çığır açan şirketlerin uyum sağlama avantajı kazanmak için bu 4 organizasyonel kapasiteden nasıl faydalandıklarına bakacağız. Ayrıca faaliyetlerini özünde istikrarlı bir ortamı gerektiren avantaj kaynakları olan ölçek ve etkinlik temelinde şekillendiren büyük ve oturmuş kurumlar açısından bu köklü stratejik değişikliğin ne anlama geldiğini de tartışacağız.

Sinyalleri algılayıp harekete geçme yeteneği
Bir şirketin uyum sağlayabilmek için antenlerini dış dünyadan gelen değişim sinyallerini algılayabilecek, onları deşifre edebilecek ve kendi iş modeliyle, hatta endüstrisindeki bilgi akışı alanını yeniden keşfedebilecek, iyileştirebilecek ve şekillendirebilecek biçimde konumlandırmış olması şarttır. Geri dönüp Stirling Moss'un Formula 1 yarışlarını ardı ardına kazandığı günlere bir bakın: O dönemler kimin kazandığını, araba ile sürücüsünün belirlediği günlerdi. Oysa bugün bu sporda başarı, karmaşık sinyallerin iyi analiz edilmesi ve mekanik bilimi ile sürücü cesareti hakkında uyum sağlayıcı kararların alınmasıyla geliyor. Arabalara yüzlerce sensör takılıyor; yarış ekipleri sürekli olarak hava durumundan, yol şartlarına, motor devirlerine ve viraj açılarına kadar değişen geniş bir yelpazede bilgi topluyor ve onları, sürücülerin ikincil kararları almalarına rehberlik yapan dinamik simülasyon modellerine yüklüyorlar. Bir takımın bulduğu telemetrik bir inovasyon ile çıtanın herkes için anında yükselmesi işten bile değil. Sürekli yeni bilgilerle yoğrulan bu çağda, oyuncuların hepsine aynı anda çeşitli sinyaller geldiğinde, uyum sağlayabilen şirketlerin doğru bilgiyi alıp almadıklarını teyit etmek için karmaşık satış noktası sistemlerine ihtiyaçları olur. Onların içlerinde barındırdıkları şablonları fark edebilmek için gelişmiş veri madenciliği teknolojilerini kullanmaları gerekir. Örneğin yüksek derecede müşteri kaybından şikayetçi bir medya şirketi, müşteri kaybı şablonlarını daha iyi anlamak için "sinir ağları" teknolojilerine başvurarak müşteri verilerine olan analitik yaklaşımını değiştirmişti. Bu şirket, müşteri kaybını körükleyen değişkenler arasında gizli ilişkiler olduğunu keşfetmiş ve riskli müşterileri hedefleyen elde tutma kampanyaları başlatmıştı. Bu sayede müşteri elde tutma oranını yüzde 75'ten yüzde 90'a çıkarmış ve müşteri kaybındaki her yüzde 1'lik azalışın kâr hanesine milyonlarca dolarlık katkıda bulunması gerçeğiyle devasa bir kazanç sağlamıştı. Şirketler, ayrıca yavaş işleyen karar verme hiyerarşilerini devreden çıkarıp operasyonel müdahaleleri gerçek zamanlı yapmak için sinyal okuma kapasitelerinden de birer kaldıraç olarak faydalanıyor. İngiltere merkezli bir tüketim malları perakendecisi olan Tesco, kendi sadakat kartı programına dahil 13 milyondan fazla üyesinin satın alma şablonlarının ayrıntılı analizini hiç aksatmadan yapmaktadır. Bu analiz bulguları sayesinde Tesco, her bir mağazası ve her bir müşteri segmenti için sunumlarını tek tek tanımlayabilmekte ve müşteri davranışlarındaki değişikliklerden anında haberdar olabilmektedir. Onlardan ayrıca Tesco'yu aralarında medya ve finansal hizmetlerin de bulunduğu geniş bir yelpazede ürünler ve hizmetler sunmasını sağlayan duvarsız bir mağaza haline getiren şirketin iş modelini genişleten devasa büyüklükteki çevrimiçi platformunun daha da geliştirilmesinde de faydalanmaktadır. Üstüne üstlük zengin veri tabanları ve analitik kapasiteleri, birer maliyet merkezi olarak işlev görmek yerine doğrudan bir gelir akışı yaratmaktadır: Tesco, belirli bir ücret karşılığında diğer kurumların kendi teknolojilerine ve öngörülerine erişmelerine izin vermektedir. Bir diğer örnek de Google'dır. O, bir reklamverenin ilanının aranmasını istediği kilit kelimelerin yanı sıra belirli arama kriterlerine olan uygunluğunu da dikkate alarak o ilanın konumunu sürekli olarak güncelleyebilen algoritmalar kullanmaktadır. Bir ilanın konumu ne kadar uygun olursa tıklanma oranı da o kadar yüksek olur. Çünkü reklamverenler tıklanma başına para ödediklerinden bu da Google için daha fazla gelir anlamını taşır.~
Google, reklam verilerini doğrudan kendi faaliyetleriyle ilişkilendirerek insan karar vericilerin müdahalelerine gerek kalmaksızın değişen reklamcılık koşullarına karşı anında tepki verebilmektedir.

Deney yapma yeteneği
Hakkında çıkarım yapılamayan veya tahminde bulunulamayanlar, büyük bir sıklıkla deneyler aracılığıyla keşfedilebilir. Kuşkusuz şirketlerin tümü, yeni ürün ve hizmetler geliştirmek ve onları test etmek için kendi kendilerine belirli türden deneyler yapar. Ancak geleneksel yaklaşımlar, hem maliyetli hem de zaman alıcı olmalarının da ötesinde organizasyona gereksiz bir karmaşa yükü getirebilir. Ayrıca müşteri algılamasına dayalı bir araştırmanın başarılı olma ihtimali sıklıkla düşüktür. Gerçek dünya, deney yapmak için pahalı bir araçtır ve pazara sürülen test ve pilot ürünlerin başarısız olması durumunda şirketin markasının ve itibarının tehlikeye atılması riski vardır. Giderek artan sayıda uyum sağlayıcı rakip, bu engelleri aşmak için çok sayıda fikrin rakiplerinden daha düşük maliyetlerle ve risklerle bilhassa sanal ortamlarda üretilmesini, test edilmesini ve kopyalanmasını sağlayan yeni bir yaklaşımlar ve teknolojiler serisinden faydalanıyor. Burada Procter&Gamble iyi bir örnek vakadır. Bağlan+Geliştir modeli aracılığıyla teknik tasarım sorunlarını çözmek için InnoCentive ve diğer açık inovasyon ağlarını birer kaldıraç ola-rak kullanmaktadır. O, geleneksel market testlerinden çok daha hızlı ve ucuz bir yol olarak deney yapmak için üç boyutlu ve içinde gezilebilir sanal mağazalardan faydalanıyor. Ve işin içine Vocalpoint ile diğer çevrimiçi kullanıcı topluluklarını katarak bir ürünü piyasaya sürmeden önce onun dost izleyicilerce test edilmesini sağlıyor. Sadece 2008 yılında, 10 tane üstün yetenekli çalışan ile 10 bin civarında tasarım simülasyonu yapılabilmişti ve bu sayede yapılmaları haftalarca sürebilecek maketler, birkaç saat içinde tamamlanmıştı. Bugün P&G'nin yeni iş girişimlerinin yüzde 80'inden fazlası, sanal alet kutusu aracılığıyla gerçekleştiriliyor. Şirketler, deney yapma yöntemlerini değiştirmenin yanı sıra deneylerin kapsamını da genişletmek zorundadır. Geleneksel olarak şirketin kendi ürünleri ve hizmetlerine odaklanılır. Oysa giderek daha çalkantılı bir hal alan ortamda, iş modelleri, stratejiler ve rutinler de öngörülemez şekilde çabucak değişebilmekte ve ıskartaya çıkabilmektedir. Bu yüzden uyum sağlayabilen şirketlerin kapsamlı deneyler yapmaya rakiplerinden çok daha sık başvurması gerekir. Biz Tesco'nun ürün yelpazesi kadar iş modelleri üzerinde de deneyler yaptığına şahit olmuştuk.Tesco gibi Ikea da iş modelleri üzerinde deney yaparken mevcut aktifleriyle kapasitelerinden birer kaldıraç olarak faydalanır. Bu şirketin yöneticileri, Rusya'ya girdiklerinden sonra ne zaman bir mağaza açsalar etraflarındaki gayrimenkullerin değerinin anında füze hızında fırladığını fark etmişti. Bu yüzden Ikea, aynı anda iki iş modeli üzerinde birden düşünmeye karar vermişti: Mağazaları aracılığıyla perakendecilik ve yükselen gayrimenkul fiyatlarından faydalanarak alışveriş merkezleri geliştirme. Şirket bugün Rusya'da, klasik perakende işinden kazandığından çok daha fazlasını alışveriş merkezleri geliştirme ve işletme işinden kazanıyor. Son olarak deney yapmanın ister istemez başarısız sonuçları da olacaktır. Uyum sağlayıcı şirketler, başarısızlığa karşı oldukça toleranslıdır, hatta işi onları kutlama noktasına kadar götürürler. Örneğin yeni işler kurmakta uyum sağlayıcı yaklaşımları fevkalade başarılı kullanan bir yazılım şirketi olan Intuit, genç vergi mükelleflerine rockyourrefund.com adlı bir web sitesi aracılığıyla erişmek için 2005 yılında bir pazarlama kampanyası başlatmıştı. Bu sitede Expedia ve BestBuy'da geçerli indirim kuponları ile önyüklemeli hediye kartları şeklinde vergi iadesi alma fırsatları sunuluyordu. Bu kampanya tam bir fiyaskoyla sonuçlanmış ve pratikte bu siteyi kimse kullanmamıştı. Intuit'in tüketici vergileri bölümünde ürün geliştirmeden sorumlu başkan yardımcısı Rick Jensen, harcanan paranın "bir yuvarlama hatası" kadar küçük bir miktar olduğunu söylüyor. Ancak pazarlama ekibi, bu başarısızlıktan neler öğrendiklerini belgelendirmiş ve "Bizim için asıl başarısızlık, başarısızlıktan ders almamaktır" diyen şirket başkanı Scott Cook'tan yüklü bir prim kazanmıştı.~

Karmaşık çok şirketli sistemleri yönetebilme yeteneği
Sinyalleri algılama ve deney yapma yeteneği, bir şirketin kendi sınırları dışında düşünebilmesini ve belki de hem müşterileriyle hem tedarikçileriyle çok daha yakın ve akıllıca çalışmasını gerektirir. Bu da akla stratejinin birim analizinintek şirket ya da bir iş biriminden ibaret henüz dillendirilmemiş bir varsayım olduğunu getirir. Kurumsal sınırların ötesinde yapılan dışkaynaklandırma, okyanus ötesine taşıma, değer ağları, değer ekosistemleri, kolektif üretim ve benzeri ekonomik faaliyetlerin giderek arttığı göz önüne alındığında, bizim stratejiler hakkında sadece tek tek şirketler bazında değil ama aynı zamanda dinamik iş sistemleri bazında da düşünmemiz gerekir. Endüstrideki yapılanma, artık her geçen gün daha çok birbirine bağımlı şirketlerden oluşan ama birbiriyle yarışan ağlarla veya ekosistemlerle tanımlanıyor. Böylesi bir ortamda avantaj da ağ veya sistem seviyesinde etkili stratejiler yaratabilen şirketlere geçiyor. Bu yüzden uyum sağlayan şirketler, kendi faaliyetlerini rakiplerine kazanç yaratmayacak yoldan şirket dışına çıkarmanın ve güçlü kontrol mekanizmalarına gerek duymayan ağlar için gerekli stratejileri tasarlamanın yollarını öğrenmeye çalışıyor. Uyum sağlayan şirketler, tipik olarak kendi ekosistemlerini ortak standartlardan faydalanarak yönetiyor. İnsanların sık sık iletişime girmelerini sağlayarak ve "itibari değer" işlevi gören şeffaflık ve derecelendirme sistemleri sunarak katılımcıları arasında güven oluşturuyorlar. Kanban ve Kaizen geribesleme mekanizmaları olan Toyota'nın otomotiv tedarik piramitleri, uyum sağlayıcı sistemlerin ilk örneklerinden sayılır. Ebay'in karmaşık satıcılar ve alıcılar ağı da bir başka örnektir; bu şirket, çevrimiçindeki Pazar yerini desteklemek için satıcı derecelerine ve çevrimiçi ödeme sistemlerine güvenmektedir. Eğer başarının kilit göstergeleri, deneyim eğrisiyle ölçek eğrisi olsaydı, Nokia'nın bugün akıllı telefonlar pazarında liderliğini sürdürüyor olması gerekirdi. Oysa onda erken harekete geçme ve güçlü bir maliyet konumuna sahip pazar payı liderliği avantajı vardı. Ancak Nokia, baştan aşağıya farklı türden bir rakibin saldırısına maruz kalmıştı. Apple'ın uyum sağlayıcı tedarikçiler sisteminin, telekom ortaklarının ve iPhone'u desteklemek için yaratılmış sayısız bağımsız uygulama geliştiricisinin. Bu kadar çok sayıda varlığın aktifinin ve kapasitesinin bir araya getirilebilme yeteneği sayesinde bu akıllı cep telefonu üreticileri, deneyim eğrisinin üzerinden atlamış ve rekor sayılabilecek kadar kısa bir sürede yeni pazar liderleri haline gelmişlerdi. Nokia'nın CEO'su Stephen Elop, şirketteki çalışanlarına gönderdiği bir dahili yazışmada şöyle diyordu: "Rakiplerimiz bizden pazar payını cihazlarıyla çalmıyor, onlar yepyeni bir ekosistemle pazar payı kazanıyor." Çok şirketli sistemler, daha etkin sinyal algılama, paralel inovasyon, müthiş esneklik ve hızlı harekete geçme sayesinde kendi şirketlerinin uyum sağlama yeteneklerini artırabilir.

Harekete geçebilme yeteneği
Uyum sağlama, doğası gereği yerel olmak zorundadır, yani birileri belirli bir yerde ve zamanda ilk deneyini yapar. Ayrıca doğası gereği global de olmak zorundadır, çünkü yapılan deney başarılı olduğu takdirde kaçınılmaz olarak üzerinden iletişim kurulacak, ayıklanacak, güçlendirilecek ve rafine edilecektir. Bu yüzden organizasyonların, uyum sağlamanın yeşerebileceği bilgi akışını, çeşitliliği, özgürlüğü, riski, paylaşmayı ve esnekliği cesaretlendiren ortamlar yaratması gerekir. Klasik stratejik düşüncenin tersine uyum sağlayabilen şirketlerde strateji organizasyonu takip eder. Uyum sağlama yeteneğinin arttırılmasında esnek bir yapılanma ile karar alma hakkının dağınık olması güçlü birer kaldıraçtır. Uyum sağlayıcı şirketler, genellikle sabit siloları ile işlevlerinin yerine özgürce iletişim kurabilen ve mevcut duruma göre yeniden birleşebilen modüler birimleri koyar. Bu çerçeve çalışmasının güçlendirilmesi için zayıf veya birbiriyle rekabet eden yapılanmalarla yapıcı çelişkiler ve anlaşmazlıkların yaratılması faydalı olabilir. Böylesi bir dönüşümü gerçekleştiren firmalardan biri de Cisco'dur. O, ilk başlarda ağ anahtarları ve yönlendiricileri pazarında lider olmak için hiyerarşik ve müşteri merkezli bir organizasyona bel bağlamıştı. Yakın geçmişte ise CEO'su John Chambers, gelişmekte olan ülkelere girilmesini ve 30 kadar birbirine bitişik ve ayrı pazara eskiye kıyasla mümkün olmayan büyüklükte bir çeviklikle erişilmesini mümkün kılan çapraz işlevli konseylerle kurullardan oluşan özgün bir yönetim yapısı kurmuştu.~
Uyum sağlayabilen şirketler, çok daha akışkan yapılar kurduklarından, karar verme sürecini ön cepheye kadar taşıyarak ortamdaki değişikliklere en çabuk ve proaktif tepkiyi verebilecek insanları bu sürece dahil eder. Mesela Whole Foods'da temel örgütsel birim takımdır ve her mağazada 8 takım vardır. Nelerin stoklanacağına ulusal satın alıcılar değil takım liderleri karar verir. Takımların yeni işe alımları veto etme hakları vardır. Onlar, şirketin kalite ve sürdürülebilirlik standartlarını karşılayabilecek yerel yetiştiricilerden satın almaya teşvik edilir. Ve dört haftalık bir dönem üzerinden mağazalarının kârlılık rakamları bazında performanslarına göre prim alırlar. Ademi merkeziyetçi, akışkan ve hatta birbiriyle rekabet eden yapılar yaratılarak herkesin ne yapması gerektiğini harfiyen bildiği katı hiyerarşinin büyük avantajından vazgeçilmiş olur. Uyum sağlayıcı bir organizasyon, insanlara bu katılığın yerini alabilecek bir şeyler sunmaksızın başarılı olmayı umamaz. Gerekli olan ise karşılıklı etkileşimi mümkün kılacak, insanların getiri-götürü hesapları yapmalarına izin verecek ve karar verme alanlarının sınırlarını belirleyecek birkaç basit ve üretken kuraldır. Örneğin Netflix, kendi çalışanlarında 9 temel davranış ve beceriye değer verir: Muhakeme, iletişim, etki, meraklılık, inovasyon, cesaret, tutku, dürüstlük ve bencil olmama. Bu şirketin üst düzey yöneticileri, muhteşem bir iş yerinin bu vasıflara sahip "müstesna meslektaşlar" ile dolu olması gerektiğine inanır; bu arada Netflix'in modeli, şu şekilde ifade edilmektedir: "Büyüdükçe çalışanlarımızın özgürlüğünü kısıtlamak yerine artırmak ve inovasyoncu insanları cezbetmeye ve yetiştirmeye devam etmek, böylece uzun vadede sürekli bir başarıyı yakalama şansını artırmak." Netflix'de kendi felsefesiyle uyumlu olacak şekilde sadece iki tür kural vardır: Geri dönüşü olmayan felaketleri önlemek için tasarlananlar ile moral, etik ve yasal sorunları engellemek için tasarlananlar. Burada kesin bir tatil politikası yoktur ve çalışılan süreler de takip edilmez, bu şirketin odağı kaç saat veya kaç gün çalışıldığına değil nelerin yapılması gerektiğine yönlendirilmiştir. Netflix'in "Bizim Özgürlük&Sorumluluk Kültürümüz Rehberi"nde, "Büyüdükçe Daima Kurallarla Değil Ama Üstün Performanslı İnsanlarla Çatışmaktan Kaçının" diye yazar.

Büyük şirketlerin önlerindeki meydan okumalar
Bilhassa büyük ve oturmuş organizasyonlar için uyum sağlayabilen bir rakip haline gelmek hiç de kolay değildir. Bu şirketler, tipik olarak ölçeği ve etkinliği yönetmeye odaklanmıştır ve hiyerarşik yapılarıyla sabit alışkanlıklarında çabuk öğrenmek ve değişmek için gerekli olan çeşitlilik ve elastikiyetten yoksundur. Bu gibi yönetim paradigmaları zor ölür, özellikle de başarıya tarihsel katkılarının çok olduğu durumlarda. Ancak müesses şirketlerde bile bazı taktiklerin uyum sağlama avantajının kazanılmasında etkili oldukları ispatlanmıştır. İşe dahil olan yöneticiler için onlar bir şirketin alışıldık büyütülmesinden başka şey değilmiş gibi görünebilir. Oysa gerçekte onlar, uyum sağlayıcı kapasitelerin içinde gelişebileceği kapsamı yaratır. Eğer uyum sağlama yeteneğini artırmak isteyen büyük bir şirketin CEO'su iseniz o zaman yöneticilerinizden aşağıdakileri yapmalarını isteyin:

Kendi başına buyruk olanlara bakın.
Hızlı değişen endüstriler, genellikle yeni oyuncular ve bazen de diğer sektörlerden çıkan kendi başına buyruk oyun bozucuların varlığıyla tanımlanır. Yöneticilerinizden geleneksel rakiplerinizin hamleleri yerine, piyasadaki yeni oyuncuların neler yaptıklarına odaklanmalarını ve şirketinizin bu yeni rekabetin etkilerini nasıl nötralize edebileceğini düşünmelerini isteyin. Onların aynı zamanda bitişik veya benzer endüstrilerle pazarlarda neler olup bittiğine de bakmaları ve kendilerine "Böyle bir şey benimkinde olsaydı ne olurdu" diye sormaları gerekir. Her ne kadar belirsizliklerle dolu bir ortamda şablonların algılanması çok zor bir iş olsa da ve ayrıca kemikleşmiş inançlar ve dar endüstriyel tanımlamalar ile kolaylıkla yanlış yola sapılabilse de onun devasa bir rekabet değeri vardır.~

Belirsizlikleri tanımlayın ve çözümler bulun.
Yöneticilerinizin geleneksel tek şirketlik tahminleri bir kenara bırakmalarını ve onun yerine şirketinizi ciddi ölçüde etkileyebilecek riskleri ve belirsizlikleri incelemelerini sağlayın. Alışıldık uzun vadeli stratejinin böylesine basit bir genişleme alıştırmasıyla insanlarınızı henüz bilmedikleri şeyleri fark etmeye ve onlara çözümler bulmaya zorlamış olursunuz. Organizasyonunuzun "yanlış bilinenler" (sorgulanabilir ama sağlam varsayımlar) ve "yeterince faydalanılmayan bilinenler" (fark edebildiğiniz ve belki de harekete geçtiğiniz ama yeterince önem ve değer vermediğiniz mega trendler) ile "bilinmeyen bilinmeyenler" (sadece yumurtalarınızı ayrı sepetlere koyarak hazırlık yapabileceğiniz özgün belirsizlikler) arasındaki farkı kavraması şarttır.

Her risk için bir girişiminiz olsun.
Şirketlerin çoğunda bir stratejik girişimler portföyü vardır. Onun sizin organizasyonunuzun uyum sağlama yeteneğini geliştiren bir motor işlevi görmesi gerekir. Öncelikle her bir önemli belirsizlik kaynağına, bir girişim ile çözüm bulunmalıdır. Belirsizliğin doğasına göre bu girişimin hedefi, ihmal edilmiş bir iş trendine tepki vermek, ona tepkime sürecinde seçenekler yaratmak ya da sadece onun hakkında daha fazla bilgi toplamak olabilir. Şirketinizin bu girişimleri yönetirken tıpkı ürün portföyünde veya faaliyet planında olduğu gibi ölçümlerde, zaman çerçevelerinde ve sorumluluklarda son derece disiplinli olması gerekir.

Birden fazla alternatifi inceleyin.
İstikrarlı bir ortamda zaten mevcut olanı iyileştirmek ya da tek bir değişiklik getiren önerileri incelemek yeterlidir. Her bir değişiklik önerisinin yanında birkaç alternatifin de sunulmasını zorunlu hale getirmek yolunda atılacak basit bir adımla sadece çok daha değişik ve güçlü hamleler yapılmakla kalınmaz ama aynı zamanda kavramsal çeşitlilik ile organizasyonel esnekliğin meşrulaştırılması ve beslenmesi de sağlanmış olunur.

Çalışma hızını artırın.
Uyum sağlamanın hızı, karar verme sürecinin döngüsel süresinin bir fonksiyonudur. Hızlı değişen bir ortamda şirketlerin yıllık planlama süreçlerini daha hafifleştirerek ve daha sıklaştırarak hatta bazen aralıklı olanlarını süreklileştirerek değişimi ivme-lendirmesi gerekir.

UYUM SAĞLAYICI YAKLAŞIM,
Her derde deva olan evrensel bir ilaç değildir. Eğer içinde bulunduğunuz endüstri istikrarlı ve bir hayli öngörülebilir ise o zaman geleneksel avantaj kaynaklarına yapışmakla daha kârlı çıkabilirsiniz. Ancak şayet rekabet gerçekliğiniz bugün çok sayıda endüstride olduğu gibi belirsizliklerle dolu ve hızla değişiyorsa o zaman rakiplerinizden bir adım önde olmak için dinamik ve sürdürülebilir bir çözüm bulmanız gerekir.