Çift yönlü dönüşüm

Xerox CEO’su Ursula Burns ve Barnes&Noble CEO’su William Lynch ile yaptığımız söyleşiyi sizlere aktarıyoruz

1 MAYIS, 20130
Paylaş Tweet Paylaş
Çift yönlü dönüşüm


2- MARKANIN ÖZÜNÜ KEŞFETMEK VE YENİDEN KONUMLANMAK
Bu süreçte bel bağlayabileceğiniz kilit aktiflerden bazıları nelerdi?

Ursula Burns:
İnsanlara gerçekten bir şeyler ifade eden bir markamız vardı. Bu, aslında fotokopi anlamına geliyordu. Ancak aynı zamanda çok uzunca bir süredir vitrinlerde olmak, inovatif, global ve güvenilir olmak anlamlarına da geliyordu. 2009 yılında CEO olmamdan önceki başkanlık dönemim boyunca yapmaktan son derece keyif aldığım işlerden biri de kendimi geri çekerek şu soruya cevap bulmaya çalışmaktı: Peki biz bu aktiflerden nasıl daha başka yollardan faydalanabiliriz? Onları başka bir amaç doğrultusunda kullanılmaya uygun hale nasıl getirebiliriz? O zaman yeniden bir çıkış yapmak için kendimize yeterince güvenimiz vardı ve şöyle demiştik: Biz markamızın üzerinde yükselmek ama yatırımlarımızın yönünü değiştirmek istiyoruz.

Bizim, çekirdek içindeki maliyetleri kısamayacağınıza ama onu müşterilerinizin “yapılması gereken işleri" çerçevesinde adam akıllı yeniden konumlandırmanız gerekebileceğini iddia eden bir hipotezimiz var. Bunda gerçeklik payı varmış gibi düşünüyor musunuz?
William Lynch:

Evet, aslında biz o dönem en çok kim olduğumuza ve hayatta kalmak için neler yapmamız gerektiğini tanımlamaya zaman harcamıştık. Önünde sonunda biz bir telifli içerik tedarikçisiyiz ve bu içeriğin tüketimi ya da gözden geçirilmesinde inanılmaz bir deneyime sahibiz. Yani mesele sadece kitaplardan ibaret değil. Bizim daima şunu sormamız gerekir:

Bizim mağazalarımıza kimler geliyor ve neden geliyorlar? Her zaman aileler için gidilecek bir yer olmuşuzdur. Satış reyonlarımızdaki koridorların bu kadar geniş olmasının bir sebebi var. Çünkü onlar, iki bebek arabasının yan yana geçmesine olanak sağlamalı. Aslında biz ticari karışımımız üzerinde az kafa patlatmadık ve bu sayede eğitime yönelik oyuncakların ve oyunların satışını gerçekten çok artırdık. Hediye reyonumuzu olağanüstü genişlettik ve teknolojiye adanmış gayrimenkullerimizin sayısını çoğalttık.

3- YENİ GİRİŞİMLERİ KURUMSAL EBEVEYNLERDEN KORUMAK
Xerox, Global Services işini galiba 2011 yılında başlatmıştı. Ancak o haliyle çok küçüktü ve sanki yeni kurulmuş bir teknoloji şirketini andırıyordu. Peki siz bu kültürü nasıl yeşerttiniz?
Ursula Burns:

Ben aslında o dönem liderlik ekibinin bir üyesiydim ve bu süreç onu koruyacak kararlar almakla ilgiliydi. Normalde, büyük olan küçük olandan daha fazla ilgi çeker; tıpkı kurumsal olanın daha az kurumsal olandan daha çok ilgi çekmesi gibi. Şunu kabullenmek zorundaydık: İşimizin bu bölümü, yaratacağı ilk etkiye kıyasla orantısız bir ilgi seviyesiyle karşılanacaktı. Bu, bilinçli bir karardı. Biz onun kendi kendine büyümesine izin verdik. Hizmetlerde başarının nasıl değerlendirileceğine kadar son derece basit işlerde bile aslında kararları biz veriyorduk. Eskiden bizim işimiz makine satımına, yani ticari alışverişe dayalıydı. Ancak hizmetler söz konusu olduğunda artık bu şekilde devam edemeyiz demek zorundaydık. Bu sayede sıfırdan başlattığımız bir şirketi, yaklaşık 3 milyar dolar değerinde bir şirkete dönüştürdük. Ancak bu süreç oldukça uzun sürdü ve onu yeterince hızlı büyütemedik. İşte bu yüzden ACS’yi satın aldık (Xerox 2009 yılında 5,5 milyar dolar bedel üzerinden Advanced Computer Services şirketini satın aldı). Amacımız, bizim iş süreçleri hizmetleri (busines process services) dediğimiz alanda büyümeyi hızlandırmaktı.

Bize inovasyon yapmak doğrultusunda nasıl organize olduğunuzu anlatın. Yeni bir şirket kurarken sıklıkla çuvallanan işlerden biri de onu, ebeveyn şirketten ayrı tutamamaktır.
William Lynch:

Sanırım bu konuda yerden göğe kadar haklısınız. New York’ta bulunuyor olmaktan kaynaklanan sorun, aslında New York’un bir Barnes&Noble şehri olmasıyla ilgili. Çünkü biz burada bir perakendeci şirket olarak biliniyoruz. Dijital bölümümüzü girişimci elemanlarla doldurarak bu kitlesel perakende faaliyetimizle birlikte anılmamak istemiştik. Kurulan yeni şirketimizin bu sıfatlardan hiçbirini taşımamasını istemiyorduk. Bana sorarsanız biz aslında Silikon Vadisi’nde olmalıydık. Yetenekli çalışanlar perspektifinden baktığınızda, balığın bol olduğu yerde balık avlamamız gerekirdi.

İLGİNİZİ ÇEKEBİLİR

Yorum Yaz




Veri politikasındaki amaçlarla sınırlı ve mevzuata uygun şekilde çerez konumlandırmaktayız. Detaylar için veri politikamızı inceleyebilirsiniz.