Çift yönlü dönüşüm
Xerox CEO’su Ursula Burns ve Barnes&Noble CEO’su William Lynch ile yaptığımız söyleşiyi sizlere aktarıyoruz
İş süreçleri ve doküman yönetiminde dünyanın lider şirketlerinden biri olan Xerox ile Amerikalı kitap perakendecisi Barnes&Noble'ın ortak bir özelliği bulunuyor. Her iki şirket de bulundukları pazarlarda büyük zorluklarla karşılaştı. Ancak CEO'larının liderlik ettiği yeniden yapılanma stratejisiyle bu zorlukların üstesinden geldiler. AR-GE ve inovasyon ise her iki liderin en önemli aktifi oldu. Xerox'un CEO'su Ursula Burns ve Barnes&Noble'ın CEO'su William Lynch, yaşadıkları çift yönlü dönüşüm sürecini anlattı. Anlattıklarından ise ortaya 5 kritik öngörü çıktı.
Xerox ve Barnes&Noble, geçtiğimiz dönemde büyük zorluklarla karşılaşan ve bunlarla baş etmesini bilen iki saygın şirket. Her iki vakada da bu şirketlerin CEO’ları, yeniden yapılanma ya da yeniden keşfetme çabası içine girerek sürdürülebilir stratejik tepkiler verdi. Bu çabalar, “çift yönlü dönüşüm” metodolojisiyle son derece uyumlu. Biz bu makale için Xerox CEO’su Ursula Burns ve Barnes&Noble CEO’su William Lynch ile aşağıda okuyacağınız söyleşileri yaptık. Bu CEO’ların bizimle paylaştığı 5 ortak öngörüyü sizlere aktarıyoruz.
1- BOZUCULUKTAN FAYDALANMAK
Xerox’un 2000 yılında karşı karşıya kaldığı meydan okumayı tarif edebilir misiniz?
Ursula Burns: Başımız fena halde dertteydi. Bir yandan kârlılık sorunuyla boğuşuyor, diğer yandan da endüstrimizin süregelen sıkıntılarıyla başa çıkmaya ve bu işi sürdürüp sürdüremeyeceğimize karar vermeye çalışıyorduk. O zamanlar üretimden sorumlu başkan yardımcısı olarak çok acilen maliyetleri düşürmenin bir yolunu bulmam gerekiyordu. Xerox’un dışında başarılan teknolojik ilerlemeler sayesinde aslında üretkenliği artırabileceğimizi, maliyetleri düşürebileceğimizi ve imalat sürecimizi Xerox dışındaki üçüncü taraf imalatçılara kaydırarak ölçek kazanabileceğimizi fark ettim. Zaten yaptığım da bundan ibaretti. İmalat sürecimizi Flextronics’e kaydırarak ilk içsel dönüşümümüzü başardık.
2009’da işe başladığınızda Clayton Christensen’in pazarda klasik bir bozuculuk olarak nitelendirdiği bir sorunla Barnes&Noble, yüz yüzeydi. Peki siz bu soruna nasıl yaklaştınız ve onu nasıl çerçevelendirdiniz?
William Lynch:
Şurası çok net ki 2007 yılında Kindle’ın ortaya çıkmasıyla kendi işimizin büyük bir tehditle yüzleştiğini ve büyümenin ancak dijital alanda gerçekleştirilebileceğinin çok iyi farkındaydık. Ancak bu alanda organize olabilmek için yeterli kapasitemiz yoktu. Bu soruna bir çözüm bulmamız gerekiyordu. Bir yandan mağazalarımızı, lider perakende satış noktalarından biri olarak konumlandırmaya devam ederken diğer yandan asıl büyümenin gerçekleşeceği alanlarda nasıl etkili ve statü sahibi olabileceğimize bakıyorduk.~
2- MARKANIN ÖZÜNÜ KEŞFETMEK VE YENİDEN KONUMLANMAK
Bu süreçte bel bağlayabileceğiniz kilit aktiflerden bazıları nelerdi?
Ursula Burns:
İnsanlara gerçekten bir şeyler ifade eden bir markamız vardı. Bu, aslında fotokopi anlamına geliyordu. Ancak aynı zamanda çok uzunca bir süredir vitrinlerde olmak, inovatif, global ve güvenilir olmak anlamlarına da geliyordu. 2009 yılında CEO olmamdan önceki başkanlık dönemim boyunca yapmaktan son derece keyif aldığım işlerden biri de kendimi geri çekerek şu soruya cevap bulmaya çalışmaktı: Peki biz bu aktiflerden nasıl daha başka yollardan faydalanabiliriz? Onları başka bir amaç doğrultusunda kullanılmaya uygun hale nasıl getirebiliriz? O zaman yeniden bir çıkış yapmak için kendimize yeterince güvenimiz vardı ve şöyle demiştik: Biz markamızın üzerinde yükselmek ama yatırımlarımızın yönünü değiştirmek istiyoruz.
Bizim, çekirdek içindeki maliyetleri kısamayacağınıza ama onu müşterilerinizin “yapılması gereken işleri" çerçevesinde adam akıllı yeniden konumlandırmanız gerekebileceğini iddia eden bir hipotezimiz var. Bunda gerçeklik payı varmış gibi düşünüyor musunuz?
William Lynch:
Evet, aslında biz o dönem en çok kim olduğumuza ve hayatta kalmak için neler yapmamız gerektiğini tanımlamaya zaman harcamıştık. Önünde sonunda biz bir telifli içerik tedarikçisiyiz ve bu içeriğin tüketimi ya da gözden geçirilmesinde inanılmaz bir deneyime sahibiz. Yani mesele sadece kitaplardan ibaret değil. Bizim daima şunu sormamız gerekir:
Bizim mağazalarımıza kimler geliyor ve neden geliyorlar? Her zaman aileler için gidilecek bir yer olmuşuzdur. Satış reyonlarımızdaki koridorların bu kadar geniş olmasının bir sebebi var. Çünkü onlar, iki bebek arabasının yan yana geçmesine olanak sağlamalı. Aslında biz ticari karışımımız üzerinde az kafa patlatmadık ve bu sayede eğitime yönelik oyuncakların ve oyunların satışını gerçekten çok artırdık. Hediye reyonumuzu olağanüstü genişlettik ve teknolojiye adanmış gayrimenkullerimizin sayısını çoğalttık.
3- YENİ GİRİŞİMLERİ KURUMSAL EBEVEYNLERDEN KORUMAK
Xerox, Global Services işini galiba 2011 yılında başlatmıştı. Ancak o haliyle çok küçüktü ve sanki yeni kurulmuş bir teknoloji şirketini andırıyordu. Peki siz bu kültürü nasıl yeşerttiniz?
Ursula Burns:
Ben aslında o dönem liderlik ekibinin bir üyesiydim ve bu süreç onu koruyacak kararlar almakla ilgiliydi. Normalde, büyük olan küçük olandan daha fazla ilgi çeker; tıpkı kurumsal olanın daha az kurumsal olandan daha çok ilgi çekmesi gibi. Şunu kabullenmek zorundaydık: İşimizin bu bölümü, yaratacağı ilk etkiye kıyasla orantısız bir ilgi seviyesiyle karşılanacaktı. Bu, bilinçli bir karardı. Biz onun kendi kendine büyümesine izin verdik. Hizmetlerde başarının nasıl değerlendirileceğine kadar son derece basit işlerde bile aslında kararları biz veriyorduk. Eskiden bizim işimiz makine satımına, yani ticari alışverişe dayalıydı. Ancak hizmetler söz konusu olduğunda artık bu şekilde devam edemeyiz demek zorundaydık. Bu sayede sıfırdan başlattığımız bir şirketi, yaklaşık 3 milyar dolar değerinde bir şirkete dönüştürdük. Ancak bu süreç oldukça uzun sürdü ve onu yeterince hızlı büyütemedik. İşte bu yüzden ACS’yi satın aldık (Xerox 2009 yılında 5,5 milyar dolar bedel üzerinden Advanced Computer Services şirketini satın aldı). Amacımız, bizim iş süreçleri hizmetleri (busines process services) dediğimiz alanda büyümeyi hızlandırmaktı.
Bize inovasyon yapmak doğrultusunda nasıl organize olduğunuzu anlatın. Yeni bir şirket kurarken sıklıkla çuvallanan işlerden biri de onu, ebeveyn şirketten ayrı tutamamaktır.
William Lynch:
Sanırım bu konuda yerden göğe kadar haklısınız. New York’ta bulunuyor olmaktan kaynaklanan sorun, aslında New York’un bir Barnes&Noble şehri olmasıyla ilgili. Çünkü biz burada bir perakendeci şirket olarak biliniyoruz. Dijital bölümümüzü girişimci elemanlarla doldurarak bu kitlesel perakende faaliyetimizle birlikte anılmamak istemiştik. Kurulan yeni şirketimizin bu sıfatlardan hiçbirini taşımamasını istemiyorduk. Bana sorarsanız biz aslında Silikon Vadisi’nde olmalıydık. Yetenekli çalışanlar perspektifinden baktığınızda, balığın bol olduğu yerde balık avlamamız gerekirdi.~
4- KAPASİTELERİ ‘A’ VE ‘B’ ORGANİZASYONLARI ARASINDA PAYLAŞTIRMAK
Yeni kurulmuş şirketlere kıyasla bir avantaj oluşturacak şekilde oturmuş organizasyonların sunabileceği kaynakları olduğu göz önüne alındığında, biz bu kaynaklardan bazılarının paylaştırılmasının çok önemli olduğu sonucuna vardık. Peki siz ne tür kaynakları paylaşmıştınız?
William Lynch:
Elbette ki yayıncı kuruluş ilişkilerini paylaşmıştık. Yayınevleri halen bize tek bir şirketmişiz gibi bakıyor. Bugün bu şirketin birim satışlarının üçte biri dijital formda ve bu durum yayıncılar bakımından çok büyük bir ekonomi anlamına geliyor. Bu yüzden piyasaya birlikte tek bir ses olarak girdik. Aynı zamanda gayrimenkullerimizi de paylaştık. Ancak burada sadece fiziksel perakende mağazalarımızın değil aynı zamanda bn.com’un da pazarlama ve satış kanallarından faydalandık.
Bunlar aslında ABD perakende pazarının tamamında en yoğun trafik çeken kanallardan bazıları. Ursula, sen bize AR-GE’niz, markanız ve global varlığınız olmak üzere üç büyük aktifiniz olduğundan bahsetmiştin. Peki bu aktiflerin paylaşımı veya teknolojiden hizmetler seviyesine aktarılması işini nasıl başardınız?
Bu iş nasıl oldu?
Ursula Burns:
Tabii ki insanlardan kurulu ekipler aracılığıyla. Servis şirketimizi ilk kurduğumuzda ölçeğini çok küçük tutmuştuk. Ancak mesela ACS’yi satın aldığımızda, onların düzenli işlerinden yola çıkarak insanlar için özel bir ofis ortamı oluşturmak zorunda kalmıştık. Biz aslında onların Xerox adındaki büyük bir şirketle ACS adındaki diğer bir büyük şirket arasındaki etkileşimi yönetmelerini sağlamaya çalışıyorduk. Burada işin en kolay tarafı AR-GE’ydi. Bu arada satış servisinde çok zorlanmıştık. Şu anda dünyanın dört bir yanında kurulu 5 tane araştırma merkezimiz var (en meşhurları ise Palo Alto ile Fransa’daki Grenoble’dekiler). Bu iki merkez etnografya araştırmaları yapıyor, yani insanların süreçlerle ve dokümanlarla nasıl etkileşime girdiklerini inceliyorlar. Aynı zamanda matematiksel analizler de yapıyorlardı. Yani bu iş, aslında tıpkı “Aman Tanrım, sonunda benim de bu yetenekli insanları gerçekten değerlendirebileceğim bir yerim oldu” demek gibiydi.
5- ÜSTÜNKÖRÜ BIR MONTAJA DEĞİL UZUN BİR YOLCULUĞA HAZIRLIK
Ursula, sizin dönüşüm sürecinizin tarihi 10 yıldan eskiye dayanıyor. Peki bu sürecin bitip bitmediğini nerden anlayacaksınız?
Ursula Burns:
Şu anda yaklaşık yolun yarısını tamamladık. Ancak iş süreçlerinin dış kaynaklandırılmasında ve BT’nin dış kaynaklardan temin edilmesinde halen yapacağımız çok iş var. Bu 500 milyar dolarlık bir endüstri ve bu yüzden pazarı tam doyum noktasına ulaştırmadan önce önümüzdeki kat edilmesi gereken uzun bir yol var. Bu yolda ilerlerken kanıt noktaları sergiliyoruz. Çünkü gerçeklikten kaçamazsınız. Bu iş tamamıyla bu geçiş sürecini yönetmekten ibaret olduğundan eskiden nefret ettiğiniz bir noktaya gelecekte aşırı derecede aşık olmazsınız.
Şimdiye kadar aynı anda gerçekleşen iki dönüşüm sürecinden bahsettik. Peki şimdi çekirdek iş dönüşümü ile ilgili finansal ölçümler için neler söyleyebilirsiniz?
William Lynch:
Perakendede, ‘sınırlar’ artık ortadan kalktığı için bizim kıyaslamalı mağaza satışlarımız olağanüstü arttı. Eğer bu artan hacmi bir de perakende modelinin sabit maliyetleriyle desteklerseniz çok güzel şeyler olur. Ancak bu durum, fiziksel kitapların inişte olduğu ve bizim işimizin giderek daha küçük bir kısmını oluşturduğu kemerli kısmında bir değişiklik yaratmaz. Dijital alanda şu anda e-kitap pazarının yüzde 27’sine hakimiz. Düşündüğümüzden çok daha hızlı büyüdük, ancak bu iş bize zannettiğimizden çok daha pahalıya patladı (Amazon’a karşı rekabet etmek). Dönüşüm ve değişim gerçekten çok zor işler. Hem finansal hem kültürel anlamda başarılması fevkalade zor işler. Ancak artık bizim hayatta kalıp kalmamaya kafa yormak gibi bir sorunumuz veya endişemiz kalmadı.
Xerox ve Barnes&Noble, geçtiğimiz dönemde büyük zorluklarla karşılaşan ve bunlarla baş etmesini bilen iki saygın şirket. Her iki vakada da bu şirketlerin CEO’ları, yeniden yapılanma ya da yeniden keşfetme çabası içine girerek sürdürülebilir stratejik tepkiler verdi. Bu çabalar, “çift yönlü dönüşüm” metodolojisiyle son derece uyumlu. Biz bu makale için Xerox CEO’su Ursula Burns ve Barnes&Noble CEO’su William Lynch ile aşağıda okuyacağınız söyleşileri yaptık. Bu CEO’ların bizimle paylaştığı 5 ortak öngörüyü sizlere aktarıyoruz.
1- BOZUCULUKTAN FAYDALANMAKXerox’un 2000 yılında karşı karşıya kaldığı meydan okumayı tarif edebilir misiniz?
Ursula Burns: Başımız fena halde dertteydi. Bir yandan kârlılık sorunuyla boğuşuyor, diğer yandan da endüstrimizin süregelen sıkıntılarıyla başa çıkmaya ve bu işi sürdürüp sürdüremeyeceğimize karar vermeye çalışıyorduk. O zamanlar üretimden sorumlu başkan yardımcısı olarak çok acilen maliyetleri düşürmenin bir yolunu bulmam gerekiyordu. Xerox’un dışında başarılan teknolojik ilerlemeler sayesinde aslında üretkenliği artırabileceğimizi, maliyetleri düşürebileceğimizi ve imalat sürecimizi Xerox dışındaki üçüncü taraf imalatçılara kaydırarak ölçek kazanabileceğimizi fark ettim. Zaten yaptığım da bundan ibaretti. İmalat sürecimizi Flextronics’e kaydırarak ilk içsel dönüşümümüzü başardık.
2009’da işe başladığınızda Clayton Christensen’in pazarda klasik bir bozuculuk olarak nitelendirdiği bir sorunla Barnes&Noble, yüz yüzeydi. Peki siz bu soruna nasıl yaklaştınız ve onu nasıl çerçevelendirdiniz?William Lynch:
Şurası çok net ki 2007 yılında Kindle’ın ortaya çıkmasıyla kendi işimizin büyük bir tehditle yüzleştiğini ve büyümenin ancak dijital alanda gerçekleştirilebileceğinin çok iyi farkındaydık. Ancak bu alanda organize olabilmek için yeterli kapasitemiz yoktu. Bu soruna bir çözüm bulmamız gerekiyordu. Bir yandan mağazalarımızı, lider perakende satış noktalarından biri olarak konumlandırmaya devam ederken diğer yandan asıl büyümenin gerçekleşeceği alanlarda nasıl etkili ve statü sahibi olabileceğimize bakıyorduk.~
2- MARKANIN ÖZÜNÜ KEŞFETMEK VE YENİDEN KONUMLANMAK
Bu süreçte bel bağlayabileceğiniz kilit aktiflerden bazıları nelerdi?
Ursula Burns:
İnsanlara gerçekten bir şeyler ifade eden bir markamız vardı. Bu, aslında fotokopi anlamına geliyordu. Ancak aynı zamanda çok uzunca bir süredir vitrinlerde olmak, inovatif, global ve güvenilir olmak anlamlarına da geliyordu. 2009 yılında CEO olmamdan önceki başkanlık dönemim boyunca yapmaktan son derece keyif aldığım işlerden biri de kendimi geri çekerek şu soruya cevap bulmaya çalışmaktı: Peki biz bu aktiflerden nasıl daha başka yollardan faydalanabiliriz? Onları başka bir amaç doğrultusunda kullanılmaya uygun hale nasıl getirebiliriz? O zaman yeniden bir çıkış yapmak için kendimize yeterince güvenimiz vardı ve şöyle demiştik: Biz markamızın üzerinde yükselmek ama yatırımlarımızın yönünü değiştirmek istiyoruz.
Bizim, çekirdek içindeki maliyetleri kısamayacağınıza ama onu müşterilerinizin “yapılması gereken işleri" çerçevesinde adam akıllı yeniden konumlandırmanız gerekebileceğini iddia eden bir hipotezimiz var. Bunda gerçeklik payı varmış gibi düşünüyor musunuz?
William Lynch:
Evet, aslında biz o dönem en çok kim olduğumuza ve hayatta kalmak için neler yapmamız gerektiğini tanımlamaya zaman harcamıştık. Önünde sonunda biz bir telifli içerik tedarikçisiyiz ve bu içeriğin tüketimi ya da gözden geçirilmesinde inanılmaz bir deneyime sahibiz. Yani mesele sadece kitaplardan ibaret değil. Bizim daima şunu sormamız gerekir:
Bizim mağazalarımıza kimler geliyor ve neden geliyorlar? Her zaman aileler için gidilecek bir yer olmuşuzdur. Satış reyonlarımızdaki koridorların bu kadar geniş olmasının bir sebebi var. Çünkü onlar, iki bebek arabasının yan yana geçmesine olanak sağlamalı. Aslında biz ticari karışımımız üzerinde az kafa patlatmadık ve bu sayede eğitime yönelik oyuncakların ve oyunların satışını gerçekten çok artırdık. Hediye reyonumuzu olağanüstü genişlettik ve teknolojiye adanmış gayrimenkullerimizin sayısını çoğalttık.
3- YENİ GİRİŞİMLERİ KURUMSAL EBEVEYNLERDEN KORUMAK
Xerox, Global Services işini galiba 2011 yılında başlatmıştı. Ancak o haliyle çok küçüktü ve sanki yeni kurulmuş bir teknoloji şirketini andırıyordu. Peki siz bu kültürü nasıl yeşerttiniz?
Ursula Burns:
Ben aslında o dönem liderlik ekibinin bir üyesiydim ve bu süreç onu koruyacak kararlar almakla ilgiliydi. Normalde, büyük olan küçük olandan daha fazla ilgi çeker; tıpkı kurumsal olanın daha az kurumsal olandan daha çok ilgi çekmesi gibi. Şunu kabullenmek zorundaydık: İşimizin bu bölümü, yaratacağı ilk etkiye kıyasla orantısız bir ilgi seviyesiyle karşılanacaktı. Bu, bilinçli bir karardı. Biz onun kendi kendine büyümesine izin verdik. Hizmetlerde başarının nasıl değerlendirileceğine kadar son derece basit işlerde bile aslında kararları biz veriyorduk. Eskiden bizim işimiz makine satımına, yani ticari alışverişe dayalıydı. Ancak hizmetler söz konusu olduğunda artık bu şekilde devam edemeyiz demek zorundaydık. Bu sayede sıfırdan başlattığımız bir şirketi, yaklaşık 3 milyar dolar değerinde bir şirkete dönüştürdük. Ancak bu süreç oldukça uzun sürdü ve onu yeterince hızlı büyütemedik. İşte bu yüzden ACS’yi satın aldık (Xerox 2009 yılında 5,5 milyar dolar bedel üzerinden Advanced Computer Services şirketini satın aldı). Amacımız, bizim iş süreçleri hizmetleri (busines process services) dediğimiz alanda büyümeyi hızlandırmaktı.
Bize inovasyon yapmak doğrultusunda nasıl organize olduğunuzu anlatın. Yeni bir şirket kurarken sıklıkla çuvallanan işlerden biri de onu, ebeveyn şirketten ayrı tutamamaktır.
William Lynch:
Sanırım bu konuda yerden göğe kadar haklısınız. New York’ta bulunuyor olmaktan kaynaklanan sorun, aslında New York’un bir Barnes&Noble şehri olmasıyla ilgili. Çünkü biz burada bir perakendeci şirket olarak biliniyoruz. Dijital bölümümüzü girişimci elemanlarla doldurarak bu kitlesel perakende faaliyetimizle birlikte anılmamak istemiştik. Kurulan yeni şirketimizin bu sıfatlardan hiçbirini taşımamasını istemiyorduk. Bana sorarsanız biz aslında Silikon Vadisi’nde olmalıydık. Yetenekli çalışanlar perspektifinden baktığınızda, balığın bol olduğu yerde balık avlamamız gerekirdi.~
4- KAPASİTELERİ ‘A’ VE ‘B’ ORGANİZASYONLARI ARASINDA PAYLAŞTIRMAK
Yeni kurulmuş şirketlere kıyasla bir avantaj oluşturacak şekilde oturmuş organizasyonların sunabileceği kaynakları olduğu göz önüne alındığında, biz bu kaynaklardan bazılarının paylaştırılmasının çok önemli olduğu sonucuna vardık. Peki siz ne tür kaynakları paylaşmıştınız?
William Lynch:
Elbette ki yayıncı kuruluş ilişkilerini paylaşmıştık. Yayınevleri halen bize tek bir şirketmişiz gibi bakıyor. Bugün bu şirketin birim satışlarının üçte biri dijital formda ve bu durum yayıncılar bakımından çok büyük bir ekonomi anlamına geliyor. Bu yüzden piyasaya birlikte tek bir ses olarak girdik. Aynı zamanda gayrimenkullerimizi de paylaştık. Ancak burada sadece fiziksel perakende mağazalarımızın değil aynı zamanda bn.com’un da pazarlama ve satış kanallarından faydalandık.
Bunlar aslında ABD perakende pazarının tamamında en yoğun trafik çeken kanallardan bazıları. Ursula, sen bize AR-GE’niz, markanız ve global varlığınız olmak üzere üç büyük aktifiniz olduğundan bahsetmiştin. Peki bu aktiflerin paylaşımı veya teknolojiden hizmetler seviyesine aktarılması işini nasıl başardınız?
Bu iş nasıl oldu?
Ursula Burns:
Tabii ki insanlardan kurulu ekipler aracılığıyla. Servis şirketimizi ilk kurduğumuzda ölçeğini çok küçük tutmuştuk. Ancak mesela ACS’yi satın aldığımızda, onların düzenli işlerinden yola çıkarak insanlar için özel bir ofis ortamı oluşturmak zorunda kalmıştık. Biz aslında onların Xerox adındaki büyük bir şirketle ACS adındaki diğer bir büyük şirket arasındaki etkileşimi yönetmelerini sağlamaya çalışıyorduk. Burada işin en kolay tarafı AR-GE’ydi. Bu arada satış servisinde çok zorlanmıştık. Şu anda dünyanın dört bir yanında kurulu 5 tane araştırma merkezimiz var (en meşhurları ise Palo Alto ile Fransa’daki Grenoble’dekiler). Bu iki merkez etnografya araştırmaları yapıyor, yani insanların süreçlerle ve dokümanlarla nasıl etkileşime girdiklerini inceliyorlar. Aynı zamanda matematiksel analizler de yapıyorlardı. Yani bu iş, aslında tıpkı “Aman Tanrım, sonunda benim de bu yetenekli insanları gerçekten değerlendirebileceğim bir yerim oldu” demek gibiydi.
5- ÜSTÜNKÖRÜ BIR MONTAJA DEĞİL UZUN BİR YOLCULUĞA HAZIRLIK
Ursula, sizin dönüşüm sürecinizin tarihi 10 yıldan eskiye dayanıyor. Peki bu sürecin bitip bitmediğini nerden anlayacaksınız?
Ursula Burns:
Şu anda yaklaşık yolun yarısını tamamladık. Ancak iş süreçlerinin dış kaynaklandırılmasında ve BT’nin dış kaynaklardan temin edilmesinde halen yapacağımız çok iş var. Bu 500 milyar dolarlık bir endüstri ve bu yüzden pazarı tam doyum noktasına ulaştırmadan önce önümüzdeki kat edilmesi gereken uzun bir yol var. Bu yolda ilerlerken kanıt noktaları sergiliyoruz. Çünkü gerçeklikten kaçamazsınız. Bu iş tamamıyla bu geçiş sürecini yönetmekten ibaret olduğundan eskiden nefret ettiğiniz bir noktaya gelecekte aşırı derecede aşık olmazsınız.
Şimdiye kadar aynı anda gerçekleşen iki dönüşüm sürecinden bahsettik. Peki şimdi çekirdek iş dönüşümü ile ilgili finansal ölçümler için neler söyleyebilirsiniz?
William Lynch:
Perakendede, ‘sınırlar’ artık ortadan kalktığı için bizim kıyaslamalı mağaza satışlarımız olağanüstü arttı. Eğer bu artan hacmi bir de perakende modelinin sabit maliyetleriyle desteklerseniz çok güzel şeyler olur. Ancak bu durum, fiziksel kitapların inişte olduğu ve bizim işimizin giderek daha küçük bir kısmını oluşturduğu kemerli kısmında bir değişiklik yaratmaz. Dijital alanda şu anda e-kitap pazarının yüzde 27’sine hakimiz. Düşündüğümüzden çok daha hızlı büyüdük, ancak bu iş bize zannettiğimizden çok daha pahalıya patladı (Amazon’a karşı rekabet etmek). Dönüşüm ve değişim gerçekten çok zor işler. Hem finansal hem kültürel anlamda başarılması fevkalade zor işler. Ancak artık bizim hayatta kalıp kalmamaya kafa yormak gibi bir sorunumuz veya endişemiz kalmadı.
.jpg)
