Her yıl 1 proje lanse edeceğiz

Borusan Holding, 3 yıl önce inovasyon yolculuğuna başladı. Odağına yeni ürün ve hizmet geliştirmeyi aldı. Grup içinde organizasyonlar oluşturuldu, proje fikirleri üretildi.

Holdingin strateji, iş geliştirme ve inovasyon genel müdür yardımcısı Lale Ergin Arat, sadece inovasyon konseptini yaygınlaştırmak ve bunu kültürün bir parçası haline getirebilmek için yılda 10 milyon dolara yakın bir bütçe ayırdıklarını söylüyor.

Yönetici, bundan sonraki hedeflerini ise "Ticari olarak anlamlı projelerin test edilip hayata geçirilmesi ve önümüzdeki yıl en az birkaç fikrin ticari lansmanının yapılması" şeklinde açıklıyor.

Önümüzdeki yıl 70’inci yaşını kutlayacak olan Borusan Holding, inovasyon konusundaki çalışmalarına 3 yıl önce hız verdi. 2010 sonunda 2011-2015 Stratejik Planı hazırlanırken ‘yeni ürün ve hizmet’ geliştirme konusu, Borusan Holding’in iş mükemmeliyeti, stratejik pazar pozisyonlaması ve kâr büyümesi olarak belirlenen üç öncelikli stratejik temasına ilave edildi.

Ardından rekabetten kaynaklanabilecek olumsuzlukları kalıcı olarak yenmek için holdingde yeni ürün geliştirme konusunda gerekli organizasyonel yapı ve sistem kuruldu.

2012 itibariyle holding bünyesindeki her şirkette, mevcut organizasyonlara ek olarak yeni ürün geliştirme ve inovasyon birimleri sistematik olarak çalışmaya başladı. ~
Bugün bu birimler, inovasyon fikirleri geliştirme, fırsatları ve trendleri takip ederek yeni ürün fikirleri bulma, bu fikirleri projelendirme ve sonrasında test edip ölçeklendirerek ticarileştirme alanlarında çalışmalarını sürdürüyor.

inovasyon sürecinin her aşamasını sistematik bir biçimde yürüttüklerini söyleyen Borusan Holding Strateji, iş Geliştirme ve inovasyon Genel Müdür Yardımcısı Lale Ergin Arat, bu yolculukta öğrendikleri en önemli şeyin, yeni ürün ve hizmet geliştirmenin, aynı satış ya da satın alma gibi bir üretim hattı mantığıyla yönetilmesi gerektiği olduğunun altını çiziyor.

İnovasyonun en temel öğretilerinden birinin olabildiğince çok fikri inceleyip sonrasında bunlardan şirketin ticari kriterlerine uygun olanlarını hayata geçirmek olduğunu hatırlatan Arat, “Bu doğrultuda grup şirketlerde bu yıl toplamda 100’ün üzerinde iş fikrini incelemeyi; sonrasında ise bu projelerden müşteri beklentilerine ve inceleme kriterlerimize en uygun olanlarını seçerek 40’ın üzerinde iş planı yapmayı ve yıl sonuna kadar her şirketimizde en az 1 projeyi ticari olarak pazara sunmayı hedefliyoruz.

Önümüzdeki yıl da tempomuzu aynı şekilde devam ettirmeyi planlıyoruz” diyor. Borusan Holding Strateji, Iş Geliştirme ve Inovasyon Genel Müdür Yardımcısı Lale Ergin Arat ile holdingin inovasyona bakışını, süreçlerini konuştuk:

Borusan Grubu için inovasyonun önemi nedir? Kurum kültüründe inovasyon nasıl bir yer buluyor?
Inovasyon aslında konsept olarak 3-4 yıldır önceliklerimiz arasına aldığımız bir konu. Borusan Grubu önümüzdeki yıl 70’inci yılını kutlayacak. Değişimi yaratmak bizim gibi köklü organizasyonlarda çok zor...

Bugüne kadar odağımız iyi ürettiğimiz markalarımızı, ürünlerimizi kendi içinde daha da iyi yapmak, daha fazla müşterinin beklentisine uygun hale getirmekti. Ancak günümüzde artık iş dünyasındaki değişiklikler yüzünden yaptığını en iyi yapmak yetmiyor, daha farklı şeylerde yapmamız gerekiyor.~
Biz de “Aslında hiç yapmadığımız neler yapabiliriz, müşterilerimizin bizim ürünlerimizin yanında nelere ihtiyacı var, Borusan’ın güven ve imajını kullanarak başka ne tip hizmetler ve ürünler üretebiliriz” diyerek çeşitlendirme yoluna gitmeye karar verdik.

Bu da bizi inovasyona, yani grubumuzdaki tanımıyla yeni ürün ve hizmet geliştirmeye yönlendirdi. insanlar artık sadece yaptığı işe değil, ‘Başka neler yapabilirim’ şeklinde de bakıyor; satışçı “Başka neler kullanıyorsun, neye ihtiyacın var’ diye sorarak müşteri ihtiyacına odaklanıyor. Dolayısıyla biz inovasyonu bütün organizasyona yayılacak kültürel bir değişim olarak görüyoruz.

70 yıllık bir şirkette değişim yaratmanın zorlu bir süreç olduğuna değiniyorsunuz. Karşınıza ne gibi sorunlar çıktı?
İlk karşılaştığımız sorun, “inovasyon bir süreç değildir. Ele avuca sığmaz, kalıba girmez. Yaratıcılık ve yeniliktir” diye düşünmekti. Ancak günün sonunda anladık ki bu bir süreç! Şirketlerin satın alma, finansman, stratejik pazarlama gibi birçok süreci var ve yeni ürün, hizmet üretmek de bir odak, strateji, öncelik ve ona yönelmiş kaynaklar gerektiriyor.

Yani çalışanlara ne kadar esneklik tanırsanız tanıyın, giriş çıkış saatlerini serbest bırakın, haftanın bir günü çimenlere yatıp düşünsünler deyin, bütün bunlar belli fikirlerin ortaya çıkmasını sağlıyor ama fikrin sürdürülüp ticari bir ürün haline dönüşmesini sağlamıyor. Nereden başlayacağımızı bilememe sorununu da yaşadık.

Bunun herkesin katılımıyla yapılacak bir şey olduğunu düşünürken şu an diyoruz ki “50 kişinin haftada 1 saati yerine 1 kişinin haftada 50 saati, inovasyon için çok değerli bir katılımcılık.”

Çalışanların bu sürece katılması, fikir üretmesi önemli ama bu onların asli sorumluluğu değil. Dolayısıyla şirkette bunun asli sorumlusu olan insanların olması gerektiğini öğrendik. Bu organizasyonları oluşturarak süreçlerimize çok ciddi bir ivme kazandırdık.~
“Bugüne kadar aklına gelmeyen başka şeyler de yapabilirsin. Şunları düşündün mü? Müşterine başka ne gibi şeylerle ilgileniyorsunuz diye en son ne zaman sordun” diyerek şirketlerin konfor alanlarını zorladık. Bu birtakım rahatsızlıklara neden olsa da geldiğimiz noktada herkes bu süreçlere adapte oldu.

Biz Borusan çatısı altında, Borusan kültürü içinde birleşen ama farklı ortaklık yapılarıyla çalışan, farklı yaşlardaki birçok grup şirketinden oluşuyoruz. Bu nedenle herkesi aynı anda bir fikre ikna etmek çok kolay değil. Holdingde önemli bir çaba sarf ettik. CEO’muz Agah Uğur bu süreci bizzat destekliyor ve kendisinden sonra Borusan’da bu yeni bakış açısının kalmasını istiyor.

Bu süreçte üst yönetimin bakış açısında ne tür değişiklikler yaşandı?
Borusan’da 6 sigma kültürü vardır. Her şeyi daha mükemmel yapmak bizim için önemli ve grubumuzu farklılaştıran bir şey. Ama artık mükemmel peşinde değil adaptasyon, daha kolay ve esnek fikirlerin peşinde koşuyoruz. Üst yönetim seviyesinde hataya karşı bakış açımızda ve tolerans seviyelerimizde değişimler oldu.

Bu kültürel değişimin önemli bir parçası da insanların inovasyon fikirleri hayata geçmezse bunları başarısızlık olarak değil gerçekten öğrenim olarak görmesini sağlamak... Borusan’ın büyüklüğünü düşündüğünüzde, geçmişte AR-GE konusunda çok fazla yol alabilmiş bir grup değiliz.

Bunun da nedeni, kendi ürünümüzün daha iyisini yapmak üzerine odaklanmış olmamız. Şu anda genel müdürlerimizin, üst yönetimin bakış açısı çok ciddi değişti. Artık sadece “Elimde şu imkan var, şunu yapabilirim.

Bu konu odağımın dışında” diye bakmıyor, müşteri ne istiyor, piyasa ne istiyor, dünya nereye gidiyor ve ben bunu nasıl üretebilirim ile de ilgileniyorlar. Aslında sınırı koyan biziz, her şey yapılabilir görüşü yerleşti. Onlara daha fazla bir oyun alanı tanımladık, önlerini açtık.~
“Senin yetkinliklerin, imkanların bunlar. Borusan markasının gücü burada. Bununla nasıl başka imkanlar teknoparkm içinde araştırma departmanı var. Burası daha çok lojistiğe yönelik bilişim teknolojilerine ve müşterinin ihtiyaçlarına göre optimizasyon uygulamalarına odaklanmış durumda.

Üretim şirketlerimiz için ise üniversitelerle görüşmelerimiz devam ediyor, bunu devlet de teşvik ediyor. Aynı zamanda üniversitenin kaynaklarına, laboratuvarlarına, akademisyenlerine ve onların network’lerine daha yakın olabiliyorsunuz. AR-GE için bir bütçemiz yok ama inovasyon çalışmaları için şirketlerin 500 bin ile 1 milyon dolar arasında bütçesi var.

Tabii çok iyi bir fikriniz varsa o fikrin fizibilitesi için gerekenler bu rakamlara dahil değil. Ona ayrıca kendi ihtiyaçlarına göre muamele ediyoruz. Ayrıca bütün şirketleri düşündüğümüzde sadece inovasyon konseptini yaygınlaştırmak ve bunu kültürün bir parçası haline getirebilmek için yıllık ortalama 10 milyon dolara yakın bir bütçe ayırdığımızı söyleyebilirim.

Yılda ortalama kaç fikir çıkıyor? Bu fikirleri ödüllendiriyor musunuz?
Net bir rakam veremeyeceğim ama çok fazla diyebilirim. Ancak bu fikirler çok çeşitli olabiliyor. Burada biraz seçici davranmak gerekiyor, çünkü o kadar fikri eleyecek kaynağımız yok. Dolayısıyla her şirketimizde şirketin gerçekten problem yaşayabileceği, rekabete açık olduğu alanlar neler, kendini hangi konularda geliştirmesi lazım gibi birkaç stratejik öncelik belirledik.

Çalışanlarımızdan gelen önerileri de bu tarafa doğru yönlendirmeye çalışıyoruz. Aslında çalışanların da daha stratejik konularda, değer yaratabilecek fikir yaratmalarını sağlamaya çalışıyoruz. İlk etapta 100’den fazla projeyi bahsettiğim süreçlerin içine sokmak, en az 40-50 projeyi iş planı haline getirmek ve grup seviyesinde onların içinde önemli iş fırsatları çıkarmak amacındayız.~
Ödül sistemi üstünde çalışıyoruz, henüz hayata geçirebilmiş değiliz. Ancak şunu gördük ki insanları maddi şeylerle teşvik etmek yerine ürettikleri fikrin parçası yapmak ya da bir fikrin sahibi olarak herkes tarafından bilinir hale getirmek, çalışan açısından daha anlamlı ve motive edici oluyor.

Bu yıl inovasyon ajandanızda neler yer alıyor?
İlk konumuz, şirket içinde bu alanda organizasyonların olıışmasıydı. Şu anda gerçekten başarılı, potansiyeli yüksek arkadaşlarımızı bu işin sorumlusu haline getirebildik, ikinci önceliğimiz ise proje fikirlerini bulabilmekti. Bunu da başarabildiğimiz düşünüyorum.

Üzerinde çalıştığımız çok fazla proje var. Bundan sonraki hedefimiz eldeki projelerin iyi olanlarının, ticari olarak anlam ifade edenlerinin test edilip hayata geçirilmesi ve önümüzdeki yıl en az birkaç fikrin ticari lansmanının yapılması.

Çünkü bu yıl hala yolculuktayız. Her şirketimiz için en az bir fikrin lansmanının yapılması hedefimiz var. Biz ilk başta sürece odaklandık, şu anda sonuçlarımızı ölçmüyoruz bile. Bu f haksızlık olur, çünkü 70 yaşında bir organizasyonda değişim yaratmaya | çalışıyorsunuz. Süreci oturttuktan sonra 2015’te de grup seviyesinde sonuçlarımızı, yeni ürün hizmet süreciyle yarattığımız kârı, ciroyu ölçmeye başlayacağız.

"İNOVASYONDA SON KULLANICIYA BAKIYORUZ"
GELİŞMEYENLER SİLİNİYOR
Kendini geliştirmeyen, yenilemeyen şirketler, bir süre sonra mutlaka aynı şeyi farklı bir şekilde ve daha ucuza yapan şirketler tarafından yok ediliyor. Amerikan otomotiv şirketlerine bakarsanız bunun örneğini görebilirsiniz. Önce Japonlar gelip Amerikalıları sildi; sonra Koreliler gelip Japonları siliyor.~
Şimdi Çinliler geliyor. Siz olaya "İyisi sadece bu şekilde yapılır, yapılmalıdır" diye bakarsanız dünyada bunun 50 tane farklı yapış şekli çıkıyor. Artık maliyet de çok önemli bir konu olduğu için bir anda sizi piyasadan silip atıyorlar.

İŞ YAPIŞ ŞEKLİ GÜNCELLENMELİ
Türkiye artık dünyaya açıldı. Eskiden rakipleriniz lokal oyuncularken şimdi birçok sektörde yabancı rekabetiyle karşılaşıyoruz. Dolayısıyla iş yapış şeklinizi mutlaka güncellemeniz gerekiyor. "Ben sadece bu işi yaparım" diyerek de ayakta kalmanız mümkün değil! Örneğin kalem üreticisisiniz. Kalemin en iyisini yapmaya çalışırken bakıyorsunuz ki insanlar artık iPad'e parmağıyla yazıyor, kalem bile kalmamış.

PAZARA YAKIN OLAN KAZANIR
Sürdürülebilir olmanın şartı, müşteri alışkanlıkları, ihtiyaçları nasıl değiştiğini bilmekten geçiyor. Bunun için pazara yakın olmak gerek. Bizim gibi B2B işlerde pazara yakın olmak biraz daha zor, çünkü aracılarımız var. Aslında daha fazla yapmamız gereken şey son kullanıcıya bakmak, şu anda bunu yapıyoruz.

Çünkü ürünlerimizi son kullanıcıya göre adapte edersek hizmet verdiğimiz aracılar da bundan fayda sağlıyor ve biz onların müşterilerine daha iyi hizmet vermesine, değer yaratmasına katkıda bulunuyoruz. B2B işlerde müşteriye uzaklık insanın gözünü kör edebiliyor.

Son kullanıcıyı odak alanında tutmak lazım, çünkü oradaki değişimler bize yansıyana kadar bazen çok geç olabiliyor, rakibiniz önünüze geçebiliyor, yani pazara kim yakınsa o kazanıyor.

"OLUMSUZLUKLARI BAŞARISIZLIK OLARAK GÖRMÜYORUZ"
EKİM SÜRECİ
Her adımda öğretilerimizden en önemlilerden biri, başarısız olacaksan erken ve ucuza başarısız ol! Bunu sağlamaya çalışıyoruz. Bir fikir test aşamasını geçmediyse onu ticari olarak lanse etmekten imtina ediyoruz. Test edip o fikrin yeşermesini sağladıktan sonra fidanlığa ekiyoruz.~
Ancak ormandaki ağaçların arasında kaybolmaması için ona ayrı bir kaynak ve odak göstermeye de çalışıyoruz. İnovasyon sürecinde hayatımıza "Aslında başarısızlık yoktur, öğrenim vardır" sözü de girdi.

VAZGEÇMİYORUZ
Dünya ortalamasına göre herhangi bir iş fikrinin başından itibaren ticari başarıya ulaşabilmesi için en az 4 kere şekil değiştirmesi gerekiyor. Yani siz "İlkinde başarısız oldum" diye vazgeçerseniz önemli bir fırsatı kaçırıyor olabilirsiniz.

Ticari olarak inandığınız bir fikrin, projenin şeklini değiştirip, adapte edip, neyin yanlış gittiğini öğrenip geliştirerek sonuna kadar götürmeye çalışmak ve ancak o zaman oldu ya da olmadı kararını vermek gerek! Böyle baktığınızda ortaya çıkan olumsuzlukları başarısızlık olarak görmüyor, bir sonrakinde daha farklı yaklaşımlarda bulunuyorsunuz.

İNOVASYON SÜRECİMİZ NASIL İŞLİYOR?
NE ÖĞRENDİK?
Geçen yıl inovasyonu önceliklendirmenin bir göstergesi olarak danışmanlık aldık. Bu danışmanlık sırasında öğrendiğimiz en önemli şey "Yeni bir şey yaratmak istiyorsan onu mutlaka mevcut işlerinden ayrı yönetmelisin” oldu. Yani mevcudun içinde yeni bir şey yapmaya çalışırsan mevcut her zaman yeninin kaynaklarını elinden alır.

Bu nedenle bu tamamen yeni bir ürün üretirken onu ayrı bir yoğun bakım ünitesi gibi başka bir yerde kurun, ayrı bir organizasyon ve sorumluluk çerçevesinde onu geliştirin. Ancak belli bir hacme ve büyüklüğe ulaşıp başarısını ispat ettiği zaman gerekiyorsa mevcut işinizin içine sokun. Bu çok doğru aslında.

BELİRSİZLİK VAR
Baktığınızda şirketler, genelde kaynaklarını her zaman daha iyi bildikleri mevcut işlerine yönlendirme eğilimde. Çünkü inovasyonda ciddi bir belirsizlik var. Öteki ise bildiğiniz iş, herkesin konfor alanlarının içinde hakim olduğu bir konu. İnovasyondaki bu belirsizlik insanları, yönetimleri rahatsız ediyor ve bir süre sonra inovasyona ayrılan kaynaklar yavaş yavaş bilinen işe doğru kaymaya başlıyor.~
4 FAZLI SÜREÇ
Bu yönlendirmeyle şirket içinde inovasyon organizasyonlarını kurduk. Doğrudan genel müdüre bağlı inovasyon müdürleri atadık, onların altında proje ekipleri oluşturduk. 4 fazlı bir süreç oluşturduk. Birinci fazda, spot etmek yani gidip fırsatları pazardan bulmak var.

 Artık satışçı arkadaşlarımızın yanı sıra inovasyon ekiplerinden arkadaşlarımız da gidip "Başka neye ihtiyacınız var? Ne problem yaşıyorsunuz” sorularını soruyor ve buralardan yeni iş fikirleri getiriyorlar. Bu iş fikirleri şirkette süzüldükten sonra bizim için ticari olarak anlam ifade edenleri iş planı haline dönüştürmeye çalışıyoruz.

TEST ET VE ÖĞREN
Üretilebilir mi kısmından başlayıp "Müşteri tam olarak ne istemiş, bunu piyasada başka yapan var mı, maliyeti nedir, yapsam kaça satarım” diyerek fizibilitesini yapıyoruz. Daha sonra hem ticari hem finansal testi geçen fikirler, test et ve öğren dediğimiz faza geçiyor.

Bunun esas mantığı şu: Proje fikirlerine milyonlarca dolar yatırım yapmadan gerçek hayatta küçük ölçeklerde pilot çalışmalarla, belli bir müşteri sayısı ya da segmentte deniyor, ticari teste tutuyoruz. Sonrasında ise süreç ölçeğini, hacmini artırmak, ticari olarak I o ürünün lansmanını yapmak şeklinde devam ediyor.