İdealist şirket nasıl yaratılır?

JIM STENGEL, 2001 ile 2008 yılları arasında P&G’nin global pazarlamadan sorumlu başkanıydı. Ayrıldıktan sonra 20002010 arasındaki dönemde 50 binden fazla markanın büyüme oranlarını inceledi ve aralarından yüksek performanslı, idealist 50 markayı seçerek özel bir araştırma yaptı ve sonuçlarını “Büyümek: İdealler Dünyanın
Harika Şirketlerinin Büyüme Hızlarını ve Kârlarını Nasıl Güçlendirdi” (Grow: How Ideals Power Growth and Profit At The World Greatest Companies) adlı kitapta yayınladı. Stengel, “İnsanların yaşamını iyileştirmeyi hedefleyen yüksek ideallere sahip markalar pazarın çok üstünde büyüme performansı gösteriyor” diyor. Apple, Blackberry, Google, IBM, Pampers ve Zara gibi idealist markanın yatırımcılarına son 10 yılda S&P 500’e kıyasla 4 kat daha fazla kazandırdığını vurguluyor. İdealist markaya dönüşmek isteyen şirketlere şu 5 temel kuralı uygulamalarını öneriyor...
1-BEŞ TEMEL İNSANİ DEĞERE DAYALI BİR İDEAL KEŞFET
Dünyadaki her iş, bir marka idealini merkez alarak büyüme potansiyeline sahiptir. İş liderleri, o işin var olma sebebi, insanların temel inançları ve müşterilerin temel değerlerini esas alarak yönetmekte oldukları şirket için bir ideal keşfeder. Bir markanın idealini bulmak veya yeniden keşfetmek için onun iş ilişkilerini, müşterileriyle zaman içinde geliştirdiği ilişkiyi anlamalıyız. Ardından bu ilişkinin “neşe vermek”, “iletişimi kolaylaştırmak”, “keşif ve araştırmaya teşvik etmek”, “iftihar ve gurur duygusunu uyandırmak”, “toplumu etkilemek” gibi 5 temel insani değerden birini nasıl yansıtacağına karar vermelisiniz. Pampers, 1961 yılında kitlesel pazara sunulan ilk “kullan-at” bebek beziydi. Kısa zamanda P&G’nin en hızlı büyüyen kategorisine ve en büyük işine dönüştü, Ben 1997 yılında şirkete katıldığımda şirketin yıllık global cirosu 3,4 milyar dolardı. Hızlı büyümeye rağmen, kârlılık ve pazar payı artışı bakımından P&G’nin en düşük performans gösteren kategorisiydi. Artan bir rekabet baskısıyla karşı karşıyaydı ve ölçek avantajını kullanamıyordu. Kimberly Clark’ın Huggies markası, Kuzey Amerika’da daha avantajlı fiyatlar sunarak birinci sıraya oturmuştu. Pampers’ın fiyatı Huggies’e yakındı, ancak pazar payı ve kâr marjı erimeye devam ediyordu. Pampers yeni idealini nasıl buldu? Pampers için o güne kadar “daha fazla kuruluk” vurgusu yapılmıştı. Oysa şimdi Huggies de yeterli kuruluk sağlıyordu. Üstelik daha estetik bir tasarım ve uygun fiyat avantajı sunuyordu. Artık yeni bir kültür gerekiyordu ve bunun için adımlar da atılmaya başlandı. Önce araştırmalar başlatıldı ve ilk adım olarak Pampers’ın marka ideali zenginleştirildi. “Emicilik” ve ”kuruluk” bakımından üstün performans sağlayan bir bebek bezi, bebeklerin cildini kuru tutuyor ve ciltlerini koruyordu. Üstelik gece boyunca iyi uyumalarını sağlayarak gelişimlerine de katkıda bulunuyordu. Bu aslında yeni marka ideali için çok sağlam bir zemindi. Önce ilk kural olan yeni bir ideal keşfetmek için tüketici araştırmaları başlatıldı. Yöneticiler, tüketicilerle uzun uzun zaman geçirdi. Dünyanın farklı coğrafyalarından farklı gelir düzeylerinden çok sayıda tüketici araştırmaya dahil edildi. Market markaları ve yerel üreticiler de yakından incelendi. Sonuçta “kuruluk” ve “emicilik” yerine yeni marka ideali belirlendi: “Yaşamlarının ilk 3 yılında bebeklerin ve ailelerinin yaşam kalitesini artırmak.” Varoluş sebebi olarak annelere bebeklerine gelişim aşamaları boyunca sağlıklı, mutlu bir gelişme ortamı sağlamak için yardımcı olmak olarak belirledi.~

2- İDEALİN DOĞRULTUSUNDA BİR KÜLTÜR İNŞA ET
İdealinizle uyumlu bir organizasyon kültürü inşa edemezseniz, idealinizin gücünü yeterince harekete geçiremezsiniz. Kurum kültürünün kalbi ise insan kaynaklarıdır. İdealinizi hayata geçirmek, bunu müşterilerinize gerçekten yansıtmak istiyorsanız, insan kaynaklarını iyi yönetmelisiniz. İdealinize paralel biçimde işe alım yapmalı, eğitim vermelisiniz. Çalışanlarınızı yönetirken, terfi ettirirken ve ödüllendirirken marka idealiniz size ışık tutmalı. Pampers’ın öyküsü, yeni bir iş kültürünün nasıl oluşturulabileceğini gösteren çok canlı bir örnek. Pampers’da erkek egemenliği ve mühendislik bakış açısı hakimdi. Bu nedenle maalesef anneler ve bebeklerle ilgili bir işte çalışma tutkusu olan kişileri istihdam etmek için bir çaba gösterilmiyordu. Hatta kadın çalışanlar orada kalmak istemiyordu ve “iş değiştirme” oranı erkeklere kıyasla çok yüksekti. Bu nedenle işe, “Annelere bebeklerinin mutlu ve sağlıklı gelişim safhaları geçirebilmeleri için yardımcı olmayı kendine yeni ideal olarak seçmiş bir markaya dönüştürmek” hedefiyle başladık. Pampers’ın yeni kültür yolculuğu Ancak, marka idealini keşfettikten sonra kültür değişimini gerçekleştirmemiz gerekiyordu. Parça parça olmuş Pampers’ın kültürünü bir araya getirebilmek için birçok organizasyonel değişikliği yapmalıydık. Bu kültürü tekrar inşa edebilmek için en iyi, en parlak akılları birlikte çalışmaya, işbirliği yapmaya teşvik etmeliydik.
P&G’nin en iyi genel müdürlerinden biri olan Debra Henretta’yı Kuzey Amerika organizasyonunun başına geçirdik. Debra, müthiş bir pazarlama uzmanıydı ve üç çocuk annesiydi. Jane Wildman, müşteriyi anlama konusunda şirketteki en iyi genel müdürlerden biriydi ve global pazarlama başkanı olmayı kabul etti. Deb ve Jane, Pampers organizasyonunu, annelere, bebeklerinin gelişiminde destek veren bir partner olma
ideali doğrultusunda yeniden yapılandırdı. Pampers onların liderliğinde o güne dek ulaşamadığı, üstelik sürdürülebilir olan bir büyüme hızını yakaladı. Jane, büyük bir titizlikle taze bakış açısına sahip bir global franchise takımı kurdu. Bu takımın hedefi, global ölçeğin bilgi ve maliyet avantajını, yerel bakış açısı, yerel icra yeteneği ve yerel maliyetlerle buluşturmak, birleştirmekti. Jane, “Küçük ama inanılmaz yetenekli” olarak nitelediği takımıyla birlikte dünyanın her tarafına seyahat etti, çalışanların yanı sıra tüketicilerle de iletişim kurdular. Teknik ve ticari departmanlar arasındaki iletişimi artırmak üzere yeni bir yapı oluşturdular. Tasarımcılar, yeni yapıyla birlikte pazarlama ve üretim departmanındaki arkadaşlarıyla yakın çalışmaya başladı. Bu Pampers için bir dönüm noktası oldu. Nike’ın kendi kültürünü yansıtan kampüsünün olumlu etkilerini gördüğümde çok etkilenmiştim. Bundan Deb Henretta’ya bahsettiğimde Pampers’ın insan kaynaklarından sorumlu direktörü Dave Clark’ı ve pazarlama başkanı Jane Wildman’ı da Nike’ın kampüsüne gönderdi. Pampers’ın sadece kültürünü değil, ofisini de “anne dostu” bir ortama dönüştürmek üzere harekete geçtiler.
Yeni iş kültürü için atılan adımlar Şu anda Pampers ofisinde hamilelere özel park yerleri ve kreş var. Yeni ebeveynlere çeşitli hediyeler sunuluyor. Bunlar yatırdığımız her dolara değdi ve bize performans artışı olarak geri döndü. Çok başarılı işlere imza attık. Avrupa’da piyasaya sunduğumuz hassas ıslak bebek mendilleri büyük başarı kazandı. Daha evvel başarılı olamadığımız Çin pazarında anneleri tekrar dinledik ve yeni geliştirdiğimiz ürünlerle başarılı olduk. Marka idealimiz doğrultusunda güçlü bir kültüroluşturmak için durmaksızın çalıştık. Ancak bu çabaların ödülü inanılamayacak derecede büyük oldu...~
1997’de 3,4 milyar dolar olan global satışlar, bugün 9 milyar doları aştı ve 10 milyar dolara koşuyor. Kuzey Amerika’da Pampers’ın pazar payı tekrar yüzde 40 düzeyine tırmandı.

3- İDEALİNİZİ ANLATMAK İÇİN HEMEN İLETİŞİME GEÇİN
En hızlı, en kaliteli, en kârlı ve en yaratıcı işlerin ortak noktası, en yüksek kalitede iletişim yapmalarıdır. Şirket içi ikili görüşmelerden raporlara, broşürlerden logolara kadar her şey marka idealini destekleyecek şekilde tasarlanır. Tüm geleneksel ve yeni iletişim kanallarının kullanımı marka idealini en iyi aktaracak şekilde planlanır. Vasat ve kötü performans gösteren şirketlerde ise marka idealinin iletişimi her kanalda farklı mesajlarla ortak bir bakış açısı ve ortak bir ses olmadan zayıf bir şekilde yapılır. Eğer etkili bir iletişim kültürünüz yoksa etkili bir iş kültürü oluşturmanız da mümkün olmaz. Stengel 50 Araştırması, iletişimin kalitesinin, iş sonuçları üzerinde etkili olduğunu da ortaya koyuyor. IBM’in ve çalışanlarının iletişim dili IBM, 400 bin çalışanı ve 100 milyar dolarlık cirosuyla global bir dev. Aynı zamanda dünya devi bir şirketin, marka ideali etrafında nasıl mükemmel biçimde kenetlenebileceğinin de en güzel örneği... IBM’in “Haydi daha akıllı bir gezegen inşa edelim” kampanyası son derece ustaca uygulandı. “Daha akıllı bir gezegen inşa etmek” ideali, bu şirketin neredeyse var oluş sebebiydi. Kurulduğu 1911 yılından bugüne dek IBM, hep dünyayı ve çalışma hayatını daha iyi bir yer haline getirmek için çalıştı. Sağlıktan ulaştırmaya pek çok sektörü dönüştüren, daha verimli, daha çözüm odaklı hale getiren işler gerçekleştirdi. Kampanyanın başarılı olmasının arkasında ise samimi ve gerçek olması vardı. IBM çalışanları, müşterileriyle konuşmaya gerçekten teknolojinin dünyayı nasıl geliştireceğinden söz açarak başlıyordu. Çünkü, bu ideale gerçekten kenetlenmişlerdi. IBM’in iletişim kampanyasının bütçesi büyüktü, bu kampanyayı yöneten pazarlama departmanı yetenekliydi. IBM marka idealini müşterilerden yatırımcılara, çalışanlardan iş ortaklarına kadar herkese son derece iyi biçimde anlattı. Ancak, bu ideal ve iletişim kampanyası “dürüst” olmasaydı, günümüz ortamında başarı kazanmasına olanak yoktu. IBM’in başkanı John Kennedy, “Dünya artık çok şeffaf. Facebook, Twitter gibi sosyal medya ortamları varken dürüst olmalısınız. Gerçek karakterinizi yan komşunuzdan saklama imkanınız yok. İnsanlar çok fazla bilgiye sahip” diyerek gerçekçi olmayan bir idealin iletişimini yapmanın ne kadar riskli olduğuna dikkat çekiyor.

4- İDEALE YAKIN MÜŞTERİ DENEYİMLERİ YAŞATIN
2001 yılında P&G’nin global pazarlamadan sorumlu başkanı olmam teklif edildiğinde, karar vermeden önce soluğu şirketin liderlik danışmanlarından Stuart Scheingarten’ın yanında aldım. Bana pozisyonu kabul etmemi tavsiye etti. Ancak şu unutulmaz öğüdünü ekledi: “P&G’nin liderlik kültüründe yıllar içinde sert, katı liderlikler görüldüğü oldu. Fakat şirket gözüpek, cesur, risk alan bir lider tipine alışık değil. Ve sen bugüne kadar P&G’de üstlendiğin tüm rollerden davrandığından daha cesur, daha gözü pek olmalısın.” Stuart’ın bu sözleri kariyerim boyunca aldığım en iyi, en faydalı öğüttü. Özellikle de müşterilerimizi memnun edecek, marka idealimizi onlara yaşatacak müşteri deneyimleri yaşatmak konusunda gerçekten cesur kararlar almam gerekti. Bu süreçte hep Apple mağazalarından içeriye girdiğimde yaşadıklarımı ve Apple’ın öyküsünden öğrendiklerimi düşündüm.
Apple’ı eşsiz kılan deneyim tasarımı Apple’ın öyküsü denildiğinde hepimizin aklına onun muhteşemkurucusu Steve Jobs ve onun dehası geliyor. Oysa milenyumun başında Apple böyle bir başarı öyküsüne sahip değildi.~ Ron Johnson, 2000 yılında market zinciri Target’teki işini bıraktı ve Apple’ın perakendeden sorumlu başkanlığı görevini üstlendi. O dönemde perakendede bilgisayar satmak neredeyse aptalca bir iş olarak görülüyordu. Çünkü Dell, telefonla ve internetten satıyordu. Gateway ise mağazalarını kapatma sürecindeydi. Bu nedenle başta analistler olmak üzere çok kimse Apple’ın yanlış yolda yürüdüğünü düşünüyordu. Oysa bugün Apple, iyi mağazalarında metrekare başına 500 bin doları geçen satışıyla ve 10 yılda ulaştığı 13 milyar dolar ciroyla şaşırtıcı bir başarı gösterdi ve tarihin en başarılı perakendecisi oldu. Bunu da marka ideali olan, “İnsanların yaratıcı araştırma ve kendini ifade etme yeteneklerini güçlendirme” hedefi doğrultusunda müşteri deneyimleri yaşatarak başardı. Burada şu konu önemlidir: “Müşterinizi memnun edebilir, ona iyi bir müşteri deneyimi yaşatabilirsiniz. Ancak, marka idealinize uygun bir müşteri deneyimi yaşatamıyorsanız, büyüme hızınızı gerçek potansiyeline ulaştıramazsınız.” Johnson, Apple mağazalarını, idealleri olan “yaratıcı keşif” ve “kendini ifade etme” hedeflerine uygun şekilde tasarlamıştı. Deneyim ülkesi gibi mağazalar Apple, mağazalarında müşterilerinin yaratıcılıklarını ortaya koymalarına olanak sağlayacak bir iklim yaratmıştı. Müşteriler,mağazalarda ürünleri test edebiliyor ve daha önemlisi onları kullanmayı ve dijital kullanım sanatını öğrenebiliyorlardı. Johnson ile San Francisco’da birlikte katıldığımız bir program sırasında tanıştım. Gerçekten bir “iş sanatçısı”, “usta bir lider” diyebileceğim bir insandı. Hem kendinin hem organizasyonunun güçlü ve zayıf yanlarını çok iyi biliyordu. Ekibindeki insanlara bu eksik tarafları tamamlayacak şekilde liderlik ediyordu. Steve Jobs, Ron Johnson’ın “Genius Bar” (Dahi Barı) adlı projesini dinlediğinde onun ve ekibinin gözlerinde yanan ateşi gördü ve onları her şeye rağmen desteklemeye karar verdi. Johnson, Apple çalışanları için şöyle diyordu: “Bilgisayarları onarmıyorlar, ilişkileri iyileştiriyorlar ve böylece müşterilerin mutlu ayrılmasını sağlıyorlar.” Johnson, mağaza çalışanlarını işe alırken, en iyi satış yeteneklerine sahip olanları değil, insan ilişkisi kurma ve yönetme konusunda en başarılı olanları seçiyordu. Kendi deyimiyle 14 yaşındaki torununu da ninesini de mutlu edebilecek personeli tercih etti. Mağaza çalışanlarının performans ölçümleri ise satış tutarlarına dayandırılmadı. Müşterilerle ikili iletişimleri sırasında yakaladıkları kalite ölçüm kriteri olarak seçildi... Hedefleri sadece müşterileri mutlu edecek, tahmin edecek bir deneyim yaşatmak değildi. Müşterilerin keşfetme duygularını ateşlemek, kendilerini daha iyi ifade etmelerine yardımcı olacak şekilde Apple ürünlerini nasıl kullanabileceklerini en etkin biçimde anlatmaktı.

5- SAĞLADIĞINIZ İLERLEMEYİ MUTLAKA ÖLÇÜN
Marka değeri, 1980’li yıllarda S&P 500 şirketlerinin piyasa değerinin küçük bir bölümünü oluşturuyordu. Şu anda ise S&P 500 şirketlerinin piyasa değerlerinin yüzde 30’undan fazlası marka değerlerinden oluşuyor. 2001 yılında Accenture’ın piyasa değerinin yüzde 19’u marka değerinden oluşurken 2010’da bu oran yüzde 47’ye yükseldi. Aynı yıllarda bu oran Fedex’te yüzde 17’den 55’e, IBM’de yüzde 34’ten 44’e, Samsung’da yüzde 12’den 42’ye, Starbucks için ise yüzde 26’dan yüzde 57’ye çıktı. Marka değerinin işiniz için kilit önemde olduğu apaçık ortada. Ancak, marka değerinin artışı büyüme hızını artırıyor mu, yeni müşteriler çekiyor mu, mevcut müşterilerle iletişimi artıyor mu? Yoksa tam aksi yönde gelişmelere mi yol açıyor? Ünlü matematikçi Lord Kelvin’in dediği gibi “Eğer ölçemezsen, geliştiremezsin.” Deneyimlerime dayanarak size marka idealinizin sürdürülebilir bir büyüme sağlayabilmesi için ölçümleme konusunda şu sayacağım 3 ilkeyi kullanmanızı önereceğim: ~
1- Şirketinizin geleceği için önemli paydaşlarınız nezdinde marka idealiniz açısından kaydettiğiniz ilerlemeyi ölçümleyin. Örneğin Dell, yalın üretim ve direkt satış konularında öncü bir şirketti ve DNA’sında ölçümleme becerisi vardı. Ancak sistemleri marka idealini ve sağlığını değil, finansal bilgileri ölçmek üzere kurulmuştu. Bu konuda onlara danışmanlık hizmeti verdik. Bugün ise Dell, markasının sağlığını her çeyrekte “Marka Sağlığı İndeksi” kullanarak ölçüyor. Bu indeksin temel bileşenlerini ise çalışanların ideale olan inancı, kurumsal itibar ve müşterilerin tavsiye oranlarındaki gelişmeler oluşturuyor.
2- İdealiniz doğrultusunda temel performans göstergelerinizi tanımlayın. Visa, kredi kartları ve banka kartları basıp sunan bir şirket zannediliyor. Oysa ödeme işlemlerini işleyen bir ileri teknoloji platformu. Yılda 70 milyardan fazla ödeme işlemini yönetiyor. Marka ideali ise “daha iyi bir yaşam için daha iyi para”. Visa’nın CEO’su Antonio Lucio ve ekibi, şirketi bu sağlam ve köklü ideal doğrultusunda yönetirken, ona karşı olan gelişmeleri ölçümlemek için bir dizi ölçümleme göstergesi tasarladı. Bugün şirketin tüm Visa çalışanları, bankalar ve tüketiciler nezdinde markanın güvenilirlik, güvenlik, kolaylık ve yetkilendirme konusundaki performansı düzenli aralıklarla ölçümleniyor.
3- Eğer çalışanlarınız, idealinizi ve şirketinizin temel değerlerini anlamamışsa bunu müşterilerinize aktarmaları mümkün olamaz. Eğer şirketiniz ve çalışanlarınız, müşterilere yeterince yakın değilse markanın değerini artıracak, idealini yaşatacak deneyimler yaşatmaları söz konusu bile değildir. Ben P&G’de global pazarlamadan sorumlu başkan olduğumda pazarlama ekibinin vakitlerinin ne kadarını müşterilerle geçirdiğini analiz ettirdim. Sonucun yüzde 20 ile 50 arasında bir değer olmasını bekliyordum. Ancak zamanlarının sadece yüzde 5’ini müşterilerle geçirdiklerini görüp şok geçirdim. Bu tabloyu başlangıçta birkaç sembolik karar alarak, hızla değiştirdik. Latin Amerika’da işe aldığımız her P&G çalışanının düşük gelirli tüketicilerle 1 ay geçirmesini, o bölgede bir markette çalışmasını şart koştuk.

STENGEL’İN ARAŞTIRMASININ 4 TEMEL SONUCU
1- YÜKSEK PERFORMANS
Yüksek ideallere sahip, insanların yaşamlarını geliştirmeyi hedefleyen markaların diğerlerinden çok daha iyi performans gösterdiğini gördük. Google'ın varoluş amacı her türlü merakı gidermekti. IBM daha akıllı bir gezegen inşa etmeye yardımcı olmak istiyordu. Bu 10 yıllık süreçte Stengel 50 şirketlerine yapılan yatırım, S&P 500 şirketlerine göre 4 kat daha fazla getiri, kâr sağladı.~
2- 5 TEMEL DEĞERDEN BİRİNE SAHİPLER
Markalara başarı kazandıran bu yüksek idealleri 5 başlık altında toplamanın mümkün olduğunu gördük. "Neşe vermek”, "iletişimi kolaylaştırmak”, "keşif ve araştırmaya teşvik etmek”, "iftihar ve gurur duygusunu uyandırmak”, "toplumu etkilemek”... Coca-Cola, Lindt, Emirates, MoetChandon (şampanya markası), müşterilerine neşe vermeyi amaçlayan markalardan. Blackberry, Airtel, Fedex ve Starbucks ise insanlar arasındaki iletişimi artırmaya yönelik idealleri seçmiş durumda. Amazon.com, Apple, Google, HP ve Samsung gibi şirketlerin idealleri ise toplumu keşfe davet eden mesajlardan oluşuyor.
3 İŞ LİDERLERİNİN USTALIĞI
İş dünyasındaki en güçlü ve en kârlı araçlar, insanların yaşamlarını geliştiren, onların duygularına, umutlarına, değerlerine seslenen ideallerdir. Dünyanın en hızlı büyüyen işlerini yöneten liderler bu gerçeği asla unutmaz.
Apple'ın kurucuları Steve Jobs, Google'ın kurucusu Sergey Brin ve LarryPage, Lindt'in CEO'su Ernstand Tanger, bu aracı sanatçı ustalığıyla liderler arasında yer alır. Lindt'in CEO'su Ernst Tanner, markanın "çikolata ustaları” adlı aktivitelerini orkestra şefi gibi yöneterek markanın "küçük lükslerle neşe vermek” idealini gerçekleştirmeyi hedefliyor. Doğal dengenin sürdürülebilirliği, insanların ve Ganalı kakao üreticilerinin yaşam kalitesini yükseltebilmek adına yenilikçi çalışmalar da yürütüyor.

PİZZA HUT İDEALİNİ NASIL YENİDEN KEŞFETTİ?
KURUCULARIN VİZYONU
ABD'deki 37 milyar dolarlık pizza pazarının en büyük oyuncusu olan Pizza Hut, 1958 yılında Frank ve Dan Carney adında kolej öğrencisi iki kardeş tarafından, Kansas Wichita'da, annelerinden aldıkları 600 dolar borçla kuruldu. Satın aldıkları ikinci el mutfak eşyalarıyla kalabalık bir caddede ilk dükkanlarını açan bu iki kardeşin ideali çok basit, net ama heyecan vericiydi: "insanlara, aile ve arkadaşlık ilişkilerini geliştirebilecekleri sıcak bir ortam sunmak.”
PROBLEMLER BAŞ GÖSTERİYOR
Bu vizyon doğrultusunda büyüyen Pizza Hut, 2000'li yılların sonunda ABD'de 7 bin 200 mağazaya ulaştı. Tam bu sırada pazar payında ve satışlarda düşüş baş gösterdi. 2009'da Pizza Hut'a danışmanlığa başladım ve onlara şu soruları sordum: 'Çalışanlarınız neden burada çalışmak istiyor', 'Dünyaya ne fayda sağlıyorsunuz', 'Marka idealiniz varsa bunu nasıl ifade ediyorsunuz', 'idealinizi aktif hale getirmek için bir planınız var mı'... Sorularıma yanıt alamadım. Bunun üzerine yönetim soruları kendine ve çalışanlarına sormaya başladı.
ÇALIŞANLARI MOTİVE EDEN DUYGULAR
Bu soruları restoranlardaki çalışanlara sorduğumuzda aldığımız yanıtlar da benzerdi. "Çalışan bir anneyi bir akşam olsun mutfak işlerinden uzaklaştırabilmek ve çocuklarına, kendisine vakit ayırabilmesini sağlamak”, "Restorana gelen aile bireyleriyle ve arkadaş gruplarıyla dostane iletişim kurmak”, "Evde sinema gecesi yapan ailelere pizza dağıtarak keyiflerini katlamak” gibi yanıtlar aldık.~
İLK İDEALİN YENİDEN KEŞFİ
Pizza Hut'ın CEO'su Brian Niccol ve lider takımı şu gerçeğin farkına vardı: Çalışanların birçoğu Carney Kardeşler hakkında çok az şey bilmelerine rağmen adeta onların vizyonun ekosu olan şeyler söylüyordu. Bu araştırmalar sonucunda Pizza Hut, organizasyonunu kurumsal kültür mirası olan Carney Kardeşler'in marka idealini merkez alarak yeniden yapılandırmaya başladı. Tüm paydaşların fikirleri alınarak yeniden yapılanma planı hazırlandı.
DİNLEYEN KÜLTÜR BAŞARI GETİRDİ
Menü ve fiyat tarifesi basitleştirildi, restoranların görünümü ile konforu geliştirildi. Büyük bir indirim kampanyasıyla çok sayıda müşteri yeniden restoranlara çekildi. Bizim marka idealiyle ilgili tartışmaları başlatmamızdan 14 ay sonrasında karşımızda bambaşka bir iş vardı. Şirketin satışları iki haneli büyüme oranlarını yakalamış, çalışan sirkülasyonu ise tarihi düşük düzeylere gerilemişti.

MARKA İDEALİNİN İLETİŞİMİNDE BAŞARILI ŞİRKETLERİN 5 SIRRI
1- İLETİŞİM BÜYÜME İÇİN KRİTİK
İdeal odaklı iletişim, Stengel 50 şirketlerinin önceliğini oluşturur. ideallerinin iletişimine o kadar önem veriyorlar ki bunu liderin sorumluluğu olarak görüyorlar ve delege etmiyorlar. 1999 yılında Londra'da kurulan ve meyveli içecekler satan Innocent'te bu sorumluluk kurucularından Dan Germain'in sorumluluğuydu. Şirketin tüm iç ve dış iletişiminden o sorumluydu. Şirketin ilk kurulduğu günlerde muz biçimli bir telefondan müşterilerin şikayet ve beğenilerini bizzat dinliyordu.
2- KİŞİSEL İLİŞKİLER METAFORU
Nasıl kişisel ilişkilerde ve iletişimde güven, dürüstlük, sevgi, saygı, samimiyet, espri harika sonuçlar yaratıyorsa marka idealinin iletişiminde de aynı kural geçerlidir. Sattığı meyveli içeceklerin, gıdaların üzerine içeriğini ve faydalarını yazmayı ilke edinen Innocent, çalışanlarıyla, müşterileriyle ve tedarikçileriyle iletişime geçerken arkadaşlarıyla iletişime geçer gibi bir ton kullanıyordu. Dürüst, sevgi, saygı dolu yaklaşım onlarla olan ilişkisini zenginleştirip derinleştiriyordu.
3- İLETİŞİMİNİZİ TIPKI SADAKATİNİZ GİBİ ÖLÇÜN
Pampers bir zamanlar iletişimini sadece "emicilik” ve "kuruluk” kriterleri üzerinden ölçümlüyordu. Müşteriler markayı daha fazla emici ve daha fazla kuruluk sağlayan bir ürün olarak algıladıkça da marka yöneticileri kendilerini başarılı sayıyordu. Oysa markanın satışları, kârlılığı düşüyordu. Pampers, iletişimini ölçümleme kriterlerini değiştirmek üzere sıkı bir çalışma yaptı ve bunun üzerine marka idealini tekrar keşfetti. Tüm iletişimini "anne ve bebeklere sağlıklı ve mutlu bir gelişme ortamı sağlamak” üzerine kurgulayarak çok hızlı büyüyen bir markaya dönüştü.
4- NET, AZ VE ÖZ BİR USLUPLA İLETİŞİM PARTNERLERİNİZE REHBERLİK EDİN
Birlikte çalıştığınız pazarlama ekibine, reklam ajansına ve diğer iletişim partnerlerinize rehberlik ederken, onlara bir görev verirken çok net olun. Az ve öz biçimde istediklerinizi, bakış açınızı, standartlarınızı onlara anlatın.
5- İÇ VE DIŞ İLETİŞİM SİSTEMİNİZİ MAKSİMUM YARATICILIK, HIZ VE VERİMİLİLİK HEDEFİYLE TASARLAYIN
P&G'de gerçekleştirdiğimiz değişim ve dönüşüm hikayesi etkin marka ideallerinin, düşük maliyetli iletişim kampanyalarının mutlu ve hızlı takımlar tarafından gerçekleştirilebileceğini bana öğretti. Bu kuralı unutmayın.