İnovasyonda başarı oranı nasıl artırılır?

Aslında şirketlerin kafası hala karışık. İnovasyonun öneminin hepsi farkında. Ama hala kafalarda ciddi sorular var. Bir şirkette inovasyona kim liderlik yapmalı? Bütün çalışanlar bundan sorumlu tutulmalı mı? Başarılı olanlar neyi farklı yapıyor? Scott D. Anthony, David Duncan, inovasyonda merak edilen 6 kritik soruya yanıt veriyor.
Scott D. Anthony, David Duncan

1- İnovasyona kim liderlik yapmalı?
Şirketlerin çoğu, zaten bilinen bir iş modelini uygulamak üzere kurulmuş olduklarından liderlik ekibinin aktif katılımı olmaksızın inovasyon yapmak çok zordur. Burada en yaygın meydan okumalardan biri de şirketlerde inovasyon yapma özgürlüğü olduğunda, onların genellikle çekirdek işleri tıkırında gittiğinden böyle bir şeye ihtiyaç duymamalarıdır. Ardından inovasyon yapmak gerçekten zaruri bir hal aldığında ise doğru tavrı benimsemek için artık çok geçtir.

Yani sözün kısası, liderlik ekibinden birilerinin ısrarla inovasyon yapılması gerektiğini savunması şart. Bu arada sizin başlangıçta illa da bütün liderlik ekibinin kalplerini ve gönüllerini fethetmeniz gerekmez. Bu değişimi başlatabilecek kıdemli bir lider veya bir icra kurulu üyesi bulmanız bile yeterli.

Eğer kendi içinizden böylesi bir inovasyon savunucusu bulamıyorsanız, o zaman kendiniz bir tane yaratacaksınız. Dönüşümün erken uyarı sinyallerini tanımlayarak ve onları teker teker açıklayarak inovasyon yapma gereği hakkmdaki farkmdalığı artırmaya çalışın. Eğer kendinizi yanan bir platformun üzerinde uyanmış bulursanız, o zaman dönüşüm yapma özgürlüğünüzün sınırları iyice daralmış demektir. Şayet kıvılcımları yeterince erken görmüşseniz o zaman halen bir umut olabilir.

Eğer mevcut uyarı sinyalleri hafife alınıyorsa kendinize bir zaman makinesi kurun. Rutin sıkıcı işlerin altında sıkışıp kalmışken uzun vadeli değişimin etkilerini kavramak gerçekten çok zordur. Burada işe yarar basit bir teknik ise şirket stratejisini sabit tutarak zaman makinesini 5, 7 veya 10 yıl sonrasına sardığınızda neler olabileceğini hayal etmektir. Hemen hemen bütün endüstrilerde bugünün başarılı bir stratejisi, yarının dünyasında yetersiz kalmaya mahkumdur. Bu kopukluğu görerek inovasyona nasıl daha fazla yatırım yapılması gerektiğini aydınlığa kavuşturabilirsiniz.

2- İşimi etkileyecek gelecek eğilimlerini nasıl önceden tanımlayabilirim?
Teknoloji yazarı William Gibson’ın meşhur eski deyimini hatırlayın: “Gelecek zaten burada, sadece yeterince eşit oranda dağıtılmamış durumda.” Bizim Asya’da danışmanlık hizmeti verdiğimiz ve pek çok endüstriye, kolay benimseyen tüketiciye ve küçük şirketlere hitap eden One teknoloji şirketi, geçtiğimiz günlerde icra kurulu toplantısını Silikon Vadisi’nde yaptı. Bu şirketin Birleşik Devletler’de para kazandığı neredeyse hiçbir iş yok gibi. Ancak bu şirketin liderlik ekibi, kendi endüstrisindeki dramatik değişimin hızını hissedebilecek kadar buraya yakın olmak istemişti. İşte bu yakınlık sayesinde elde ettiği öngörüyle bu şirket dönüşümsel inovasyona tahsis ettiği kaynaklarını iki katına çıkardı.

3- İnovasyon performansımı değerlendirebilmem için hangi ölçümleri kullanmalıyım?
Bu çok sık sorulan ve aynı zamanda çok da alengirli bir soru. Bir fikrin, bugünkü net değerini tahmin et ve ardından bu tahminlerin doğrultusunda onun nasıl performans gösterdiğini takip et gibisinden standart ama basmakalıp bir cevap pek de uygun kaçmayabilir. Sonuçta, mevcut olmayan piyasaların öngörülebilmeleri herkesin malumu üzerine çok zordur. Ve burada en iyi fikirler, sıklıkla deneme-yanılma diye adlandırılan deneysel metodun uygulanmasıyla ortaya çıkar. Aşırı katı ölçümler yüzünden mükemmelliğe giden yoldaki sancı verici süreçler atlanabilir. İnovasyon performansının nasıl ölçüleceğine dair güvenilir ve hızlı kurallar yoktur. O yüzden siz en iyisi aşağıda verilen genel ilkelere sadık kalın:
- Niteliksel ve niceliksel ölçümleri dengede tutun. Intuit’ten Scott Cook bir keresinde şöyle bir espri yapmıştı: “Yaşadığımız başarısızlıkların her biri için bir zamanlar fevkalade uygunmuş ve mükemmelmiş gibi görünen şaşmaz elektronik hesap tablolarımız vardı”. Cook, aslında derinlemesine araştırılmış bir müşteri ihtiyacıyla ona uygun hazırlanmış bir çözümün peşinde koşup duruyor. Rakamlar elbette ki önünde sonunda işe yaramak zorunda. Ancak kendi öz deneyimi ona aslında niteliksel bir şablonun başarıyı getireceğini söylüyor. Bozucu inovasyonlar da temel bir şablona uyma eğilimindedir. Bu yüzden başarıyı yakalamak için siz de genel şablona uyun.
- İlk aşamasındaki bir fikri değerlendirirken belirli bir cevap yerine başarının ardında yatan varsayımları dikkate almanız gerektiğini unutmayın.
- Hiç durmaksızın fikir yinelemekten ve inovasyon sisine tıkılıp kalmaktan kurtulmanın en iyi yolu analiz
ile sezgileri bir potada harmanlamaktan geçer.
- Bir fikrin çeşitli aşamalarında farklı sorular sorun. İlk aşamalarda sizin dikkate aldığınız sorunun aslında gerçekten önemli olup olmadığını gösteren işaretler aramakla meşgul olabilirsiniz. Daha sonrasında ise tek bir alışverişin bile ekonomisi hakkında düşünüyor olabilirsiniz. Nihai aşama olan piyasaya sürme sürecinden önce de yatırımın getirisi daha fazla önem kazanabilir.

4- Sadece inovasyona odaklanmış bir ekip oluşturmak mı, yoksa 3M ve Google’ın yaptığı gibi tüm çalışanları inovasyona vakit harcamaya mecbur tutmak mı daha iyi?
Bir büyüme fabrikasının temelinde arzu edilen büyüme türlerini, büyüme hedeflerini, stratejik fırsat alanlarını ve büyüme hedefleri ile sınırlarını ayrıntılandıran ve inovasyon destekli büyüme arayışlarını çok daha güvenilir kılan bir büyüme planının olmasıydı. Bir büyüme planı olmaksızın bu gibi sorulara cevap vermek çok zordur. Çünkü verilecek kısa cevaplar sizin stratejik niyetinize bağlıdır.

Dahası, insanları “boş zamanlarında” inovatif fikirler hakkında düşünmeye zorlayarak yaratılacak etki aslında inovasyon sistemiyle kültürünün bütününe bağlıdır. Google ile 3M’de, marjinal faaliyet alanlarında bile ortaya çıkan fikirlerin ticari bir başarıya dönüşmelerini sağlamaya yetecek kadar zaman ve ilgi tahsis edilmesini garanti altına alan dahili sistemler vardır.

Oysa şirketlerin çoğunda bu gibi sistemlere rastlanmaz ve sonuçta insanların “boş zamanlarda” akıllarına gelen fikirler, asla hiçbir yere ulaşmaz ve doğrudan çöpe gider. Bu konuda Google, 3M ve W.L. Gore Associates birer istisnadır. Şirketlerin çoğunda, belirli bir iş için yarı zamanlı tahsis edilmiş büyük bir grup yerine, tam zamanlı tahsis edilmiş küçük bir grup ile çok daha iyi sonuçlar elde edilir.

5- En mükemmel insanlar, genellikle mevcut şirketleri tarafından sonradan rağbet görür. Peki onların kendi işlerinden izole edilmeleri mi gerekir yoksa onlar hem kendi günlük işleriyle hem inovasyon yapmakla aynı anda baş edebilirler mi?
Burada dikkate değer iki nokta var: Birincisi, çekirdek işte en mükemmel performansı sergileyen insanların gerçekten inovasyon için de en mükemmel insanlar olup olmadıklarıdır. Öyle olabilirler, ama olmayabilirler de. Nitekim Michael Jordan 1994 yılında basketbolu bırakıp beyzbola döndüğünde asla dünya klasmanında bir beyzbol oyuncusu olamamıştı ve benzer şekilde LeBron James’i bir buz hokeyi oyuncusu olarak izlemek de aynı nahoş tadı vermişti.

İkincisi, şayet siz çekirdek işinizden gerçekten apayrı bir şeyler yapmaya çalışıyorsanız, o zaman sizin bir sonraki adımda onu “çekirdek işin içine sıkıştırmanız” mümkün değildir. Yeni kurulmuş şirketlerin çoğu, kurucularının sürekli ilgisine rağmen batmaktan kurtulamaz. Çünkü yeni şirketlerde bir inovasyon aynasına, yani tam zamanlı olarak bu işe adanmış bir müfettişe ihtiyaç duyulur. Aksi halde başarı şansları hiç yoktur.

6- Büyüme fabrikası kavramları, küçük şirketlere veya daha çok yatırım holding şirketleri gibi davranan çeşitlenmiş şirket gruplarına ne dereceye kadar uygulanabilir?
Elbette hiçbiri kusursuz uygulanamaz. Ancak biz makul derecede küçük bir profesyonel hizmet şirketi olan Innosight’da kesinlikle birtakım parçalarından faydalanıyoruz. Genel anlamda konuşmak gerekirse küçük şirketlerin aşağıdaki şartları sağlaması gerekir:

- Büyüme hakkında en az büyük şirketler kadar stratejik davranmak. Özellikle planlama mekanizmalarının çok daha basit olması gerekir. Ancak masanın üzerinde olan veya olmayan hedefler ve taktikler hakkında kilit stratejik fırsat alanlarını belirlemek ve stratejik tercihlerde bulunmak da çok önemlidir.
- Gelecekteki fırsatları ve tehditleri tespit edebilmek için kendi endüstrilerinin etrafındaki son gelişmelerden haberdar olmalarını sağlayacak mekanizmalara sahip olmak.
- Herhangi bir anda içinde sadece 1-2 fikir olsa bile bir inovasyon çabaları portföyü yaratmış olmak.
- İhtiyatlı risk alımını destekleyen bir kültür oluşturmuş olmak. Yelpazenin diğer ucundaki holding şirketlerinin ise en azından aşağıdaki şartları sağlaması gerekir:
- Hem ebeveyn hem yatırım şirketleri açısından masanın üstünde olan veya olmayan büyüme türleri ve pazarları etrafında aynı hizada olunmasını sağlayan net bir büyüme planı yaratmış olmak.
- Portföy şirketleri arasındaki “dikişler”de yatan fırsatlardan faydalanılmasını sağlayacak mekanizmalar kurmuş olmak.
- Portföy şirketleri arasında gereksiz fazlalıkları minimum seviyeye indirecek güvenilir portföy takip sistemleri kurmuş olmak.
- Liderlik ekiplerinin inovasyon liderliğinde büyümeye yatırım yapılmasını sağlayacak yeterli teşvikleri sunmalarını garanti altına almış olmak.