Daha da hızlanmak mümkün mü?

Amazon CEO’su Andy Jassy, çalışanlarına gönderdiği bir mektupla yönetici başına düşen çalışan sayısını yüzde 15 artırılacağını açıkladı. Amazon’un organizasyonel yapısını düzleştirmeyi, karar alma süreçlerini hızlandırmayı ve bürokrasiyi azaltmayı amaçlayan bu stratejiyle çalışanların daha fazla sorumluluk almasını ve müşterilere daha hızlı hizmet sunulmasını hedeflediklerini dile getiren Jassy, “Bu yeniden yapılanma süreci, Amazon’un daha çevik ve müşteri odaklı bir organizasyon yapısı oluşturma çabasının bir parçası. Bu değişiklik şirketin kültürünü güçlendirecek, herkesin daha hızlı hareket etmesini sağlayacak” dedi.

Hande Yavuz Çalık / [email protected]
Capital Dergisi / Ağustos 2025

Bu yaklaşım Amazon’a özel değil. Son dönemde dikkat çekici bir şekilde birçok uluslararası şirket benzer bir yaklaşımı benimsiyor. Meta’nın CEO’su Mark Zuckerberg de yakın zamanda “Flatter is Faster” (Daha Düz, Daha Hızlı) yaklaşımıyla yönetim katmanlarını azaltmayı ve daha düz bir organizasyon yapısı oluşturmayı hedeflediğini açıkladı. “Bu strateji, karar alma süreçlerini hızlandırmak ve çalışanlara daha fazla yetki vermek amacıyla uygulanacak” dedi. Hiyerarşik yapıları sevmeyen Elon Musk, Tesla’da yöneticilerin daha fazla çalışandan sorumlu olduğu bir yapı kurdu. Bu tavrını Twitter’ı aldıktan sonra oraya da uyguladı. Çalışan sayısını ve yöneticilik pozisyonlarını ciddi şekilde azaltan Musk, kalan liderlerin daha geniş ekiplerden sorumlu olduğu bir yapı oluşturdu.

Son olarak Microsoft, yönetim katmanlarını düzleştirme ve operasyonel verimliliği artırma amacıyla yaklaşık 6 bin çalışanını işten çıkarma kararıyla dikkatleri üzerine çekti. Bu stratejinin her yöneticinin daha fazla çalışana liderlik etmesini hedeflediğini dile getiren Microsoft Güvenlik Başkanı Charlie Bell, “Mühendis başına düşen yönetici oranını 5,5’ten 10,1’e çıkarmayı planlıyoruz” açıklamasında bulundu.

DAHA FAZLA SORUMLULUK

Son iki yılda organizasyonel yapıların düzleştirilmesi ve yönetici sayısının azaltılması yönündeki dünyadaki bu eğilim, yönetim danışmanları ve insan kaynakları uzmanları tarafından çeşitli açılardan değerlendiriliyor. Korn Ferry’nin 2025 tarihli bir raporuna göre ABD’deki şirketlerin yüzde 44’ü orta düzey yönetici pozisyonlarını azalttı. Ancak rapora göre bu tür yapısal değişiklikler bazı olumsuz sonuçlara da yol açıyor. Örneğin, üst düzey yöneticilerin yüzde 72’si, azalan yönetici sayısının iletişim ve koordinasyon eksikliğine neden olduğunu ve bu durumun çalışan bağlılığını olumsuz etkilediğini belirtiyor. 

Deloitte’un 2025 Küresel İnsan Sermayesi Eğilimleri raporunda organizasyonların, çevikliği artırmak amacıyla yönetim katmanlarını azaltma eğiliminde olduğu, ancak bu sürecin dikkatli yönetilmesi gerektiği vurgulanıyor. Raporda, liderlerin, çalışanlara net yönlendirme ve destek sağlamak için yeni stratejiler geliştirmesi gerektiği belirtiliyor.

Egon Zehnder Kıdemli Ortağı Murat Yeşildere, yönetici başına düşen çalışan sayısındaki artışa yönelik eğilimin temelinde daha esnek ve çevik organizasyonlara duyulan ihtiyaç olduğunu belirtiyor. “Liderlik rollerinin işlevselliği artarken çalışanlara daha fazla sorumluluk verilmesi gerekiyor. Türkiye’de de benzer bir dönüşüm yaşanıyor” diyen Yeşildere, sözlerini şöyle sürdürüyor: “İş süreçlerinin dijitalleşmesi, bilgiye erişimi kolaylaştırıyor ve yöneticilere olan bağımlılığı azaltıyor. Bu da yönetici başına düşen çalışan sayısını artıran bir sonuç doğurabiliyor. Yalınlık ilkesiyle birlikte daha az hiyerarşik kademe ve daha fazla sorumluluk devri, yeni dönem organizasyon yapılarının temelini oluşturuyor.”

YALINLIKLA GELEN YENİ MODEL

Türkiye’de ise yalınlık, sadeleşme, yatay yapılar uzun süredir şirketlerin gündeminde. Bürokrasiyi azaltmak amacıyla onay süreçlerinin sadeleştirilmesi, yetki devrinin genişletilmesi, karar alma mekanizmalarının hızlandırılması bu süreçte yapılanlar arasında. Turkcell de bu trende uyan şirketlerden biri. Turkcell CEO’su Ali Taha Koç göreve geldikten sonraki ilk 90 günde organizasyonda bir dönüşüm gerçekleştirdiklerini şöyle anlatıyor: “İlk 90 günde genel müdür yardımcısı sayımızı azalttık. GMY’lere verdiğimiz görevlerin sınıflandırmasını değiştirdik. Daha odaklı olmaya başladık. Burada amacımız verimliliği artırırken yalın ve işlevsel bir yapıya da kavuşmaktı.

Reckitt Türkiye, 2020’de 23 olan yönetici sayısını 2025’te 18’e düşürdü. Aynı dönemde yönetici başına düşen çalışan sayısını ortalama 5’e yükseltti. Reckitt Türkiye İnsan Kaynakları Direktörü Gaye Pulurluoğlu, bu dönüşümün ardında yatan temel stratejinin global ve lokal düzeyde yürütülen yapısal değişim olduğunu vurguluyor. “Sağlık ve temizlik iş birimlerimizin tek çatı altında birleşmesiyle birlikte hem operasyonel hem organizasyonel düzeyde sadeleşme kaçınılmaz hale geldi” diyen Pulurluoğlu, kurumsal yapının yalınlaşmadan, yalınlığın ise kurumsallaşmadan sürdürülemeyeceğini ifade ediyor. Şirket içinde uygulamaya alınan yeni organizasyon şeması da bu yaklaşımı yansıtıyor. Her yöneticinin en az 5 doğrudan çalışanı olacak şekilde yapılanan modelde, CEO ile kıdemli yöneticiler arasında en fazla 4 kademe bulunuyor.

DAHA ETKİN ORGANİZASYON

Pegasus Hava Yolları İnsan Kaynakları Genel Müdür Yardımcısı Dilara Oğur’un aktardığına göre Pegasus’ta farklı fonksiyonlara sahip ekiplerde yönetici çalışan oranları işin doğasına göre değişiyor. İdari kadrolarda bu oran ortalama 5 çalışana bir yönetici şeklinde belirlenmişken operasyon ekiplerinde bu sayı daha da yükselebiliyor. Şirket, organizasyonel yapısını yıllar içinde yönetsel alanları genişletme ve çevik organizasyon anlayışını yaygınlaştırma hedefiyle yeniden kurgulamış. Oğur, dijitalleşme ve otomasyonun bu sürece katkı yaptığını söyleyerek “Operasyonel yükü azaltarak ekiplerin daha verimli çalışmasını sağlıyor, stratejik işlere odaklanmalarının önünü açıyoruz” diyor. 

Tek bir “ideal oran” yerine, her fonksiyonun ihtiyacına özel yönetsel yapılanmalar tasarlandığını belirten Oğur, çevik takımlar, dijital araçlar ve bireysel gelişim odaklı sistemlerin birleşimiyle yönetici çalışan dengesinin doğal biçimde optimize edildiğini ifade ediyor. Yalın organizasyon, dijitalleşme ve yeniden yapılanma süreçleri Pegasus’un yönetim yapısında sadeleşmeyi destekliyor. Bu dönüşüm sayesinde yöneticiler daha büyük ekipleri daha etkin biçimde yönetebilirken karar alma süreçleri de hız kazanıyor.

BÜROKRASİ AZALIYOR

Kurumsal dönüşüm sadece yapısal değil aynı zamanda kültürel bir yenilenmeyi de beraberinde getiriyor. SAP’nin Türkiye organizasyonu bu dönüşümün canlı bir örneği. SAP Güney Avrupa İK Direktörü Hande Genç, son 5 yılda şirketin yönetim yaklaşımının köklü şekilde yeniden şekillendiğini söylüyor. Bu süreçte yönetici başına düşen çalışan sayısını ortalama 8’den 10’a çıkaran SAP, yöneticilerini “karar veren” değil “etki alanı yaratan” liderler olarak konumlandırıyor. Bu nedenle mikro yönetim yerine, ekiplerin daha fazla inisiyatif almasına imkan veren bir yapı teşvik ediliyor. SAP’nin bu dönüşümdeki en güçlü kaldıraçlarından biri dijitalleşme. Genç, “SAP’nin kendi çözümlerini kullanarak İK’dan finansa kadar tüm süreçleri uçtan uca dijitalleştiriyoruz. Bu sayede yöneticiler, stratejik konulara daha fazla zaman ayırabiliyor. SuccessFactors, Ariba ve Concur gibi çözümlerle süreçler sadeleşirken yöneticilerin ekip yönetimi kapasitesi de genişliyor” diyor.

Mercedes-Benz Türk, çatı şirketi Daimler Truck’ın global stratejileri doğrultusunda yatay organizasyon modelini benimseyerek yönetim yapısını sadeleştiriyor. Mercedes-Benz Türk İnsan Kaynakları Direktörü Betül Çorbacıoğlu, “Bazı ekiplerde yöneticiye bağlı çalışan sayısında artış gözlemleniyor. Ancak bu durumun her fonksiyonda birebir geçerli olmadığını söyleyebilirim” diyor. Çevik yapıların özellikle Ar-Ge gibi alanlarda matris organizasyonlarla desteklendiğini vurguluyor. Yönetici sayısındaki artışın sınırlı kalmasına rağmen çalışan sayısının yükselmesi organizasyonun daha yalın ve verimli çalışmasına imkan tanıyor.

İDEALE YAKIN

CarrefourSA’da yönetici başına ortalama 10 çalışan düşüyor. Bu oran, yöneticilerin ekipleriyle daha yakın bir ilişki kurmasına imkan tanırken liderliğin birebir temasla yürütülmesini sağlıyor. CarrefourSA İnsan Kaynakları ve Sürdürülebilirlik Genel Müdür Yardımcısı Bahar Tura, mevcut yapının çalışan bağlılığı ve liderlik kalitesi açısından olumlu etkiler yarattığını belirtiyor. “Yönetici başına düşen 10 çalışanlı yapı, bizim için ideal oranı temsil ediyor” diyen Tura, bu yapının sürdürülebilirliğini sağlamak adına gelişim programları, yetkinlik bazlı atamalar ve organizasyonel esneklik gibi unsurların sürekli güncellendiğini vurguluyor. Şirket, bürokrasiyi azaltmak için onay süreçlerini sadeleştirmiş, standart raporlama yükünü azaltmış ve yöneticilere daha fazla inisiyatif alanı tanımış durumda. 

Dijitalleşme ise CarrefourSA’nın yönetim modelinde önemli bir kaldıraç görevi üstleniyor. Yöneticilerin daha iyi analiz yaparak veriye dayalı kararlar almasına olanak sağlayan sistemler, yalın organizasyon yaklaşımıyla birleşerek ekip içi etkileşimi güçlendiriyor. 

Ariş Pırlanta’da genel merkezde yönetici başına ortalama 10 çalışan düşen bir yapıyla çalışıyor. Mağaza tarafında ise bu sayı 4’e kadar iniyor. Ariş Pırlanta Pazarlama Koordinatörü Eda Güzeliş, ideal oran için 5 kişilik ekipleri işaret ediyor. Mağazalarda bu yapıyı büyük ölçüde yakaladıklarını ifade eden Güzeliş, genel merkezde ise uzun soluklu çalışan yöneticilerin ekiplerini daha yakından tanıdığı için daha kalabalık grupları da etkin biçimde yönetebildiğini aktarıyor. ING Türkiye İnsan Kaynakları Genel Müdür Yardımcısı Hale Ökmen Ataklı ise organizasyon yapısının son 5 yılda önemli bir değişim geçirdiğini söylüyor. Bu değişimle birlikte yöneticiler, artık daha odaklı ve küçük ekiplerle çalışıyor.

“İHTİYACA GÖRE DEĞİŞEN BİR YAPI HEDEFLİYORUZ”

ÖZDE BAYDAROL HAMARAT

BORUSAN HOLDİNG İK DİREKTÖRÜ

YÖNETSEL ROLDEKİ BÜYÜME

Borusan Grubu genelinde 2024 yıl sonu itibarıyla 1.028’i yönetsel ve 6 bin 133’ü uzman rolde olmak üzere toplamda 7 bin 161 çalışanımız bulunuyor. Yönetici başına düşen çalışan sayısı 2024 yılında 6 olarak gerçekleşti. 2019 yılında ise yönetsel rol sayısı 745, uzman rol sayısı ise 5 bin 816 olmak üzere toplam çalışan sayımız 6 bin 561 idi. Bu dönemde yönetici başına düşen çalışan sayısı grup genelinde 7,8 olarak gerçekleşmişti. Son 5 yıl içinde organizasyonumuz yüzde 9,1 büyüdü; yönetsel roldeki büyüme oranı yüzde 38 olarak kaydedildi.

LİDERLİK KAPASİTESİ GENİŞLEDİ

Bu farklılaşmanın temelinde, artan organizasyonel çeşitlilikle birlikte yönetişim gücümüzü artırma ve liderlik kapasitemizi genişletme hedefimiz yer alıyor. Aynı zamanda operasyonu yürütmekten ziyade süreci yöneten, stratejiye odaklanan bir yapıya geçişimiz de yönetsel rollerin büyümesinde belirleyici oluyor. İşin niteliği, organizasyonel karmaşıklık ve stratejik ihtiyaçlara göre şekillenen bir organizasyonel yapı hedefliyoruz.

STRATEJİK EVRİM

Son yıllarda özellikle süreç sahipliği, yönetişim ve karar alma mekanizmalarını daha güçlü kılacak organizasyonu güçlendiren ve yol açan bir liderlik yapılanmasına yöneldik. Bu da yönetici sayısında kontrollü bir artışı beraberinde getirdi. Diğer yandan operasyonel yoğunluğu yüksek işlerden daha stratejik ve dönüşüm odaklı rollere geçiş yaptıkça, süreçleri yöneten liderlik pozisyonlarına olan ihtiyaç da artıyor. Dolayısıyla bu oranı belirleyen temel unsurun, çalışan sayısından çok işin niteliği ve organizasyonun stratejik evrimi olduğunu düşünüyorum.

“YETKİ DEVRİNİ GENİŞLETTİK”

HAKAN ÖKER

TAV HAVALİMANLARI İK GRUP BAŞKANI

ÇEVİK VE VERİMLİ TAV

Havalimanları olarak, toplam çalışan sayımız 42 binden fazla. Bu yapıda mevcut yönetici/çalışan oranı yaklaşık yüzde 5 seviyesinde. Bu da her 20 çalışana bir yönetici düştüğü anlamına gelir. Organizasyon yapımızda bu oran, çevik ve verimli bir şekilde çalışmamıza olanak tanıyor. Ancak bizim için asıl öncelik bir oranı sabit tutmak; onu artırmak veya azaltmak değil bu yapının şirketimizde nasıl işlediğini doğru şekilde değerlendirmek ve sürekli geliştirmek. Beş yıl öncesine ait sayısal bir karşılaştırmamız bulunmasa da yapısal anlamda büyük bir değişim yaşanmadığı için bu oranın geçmişte de benzer düzeylerde seyrettiğini söyleyebiliriz.

ONAY SÜREÇLERİ SADELEŞTİ

Son yıllarda, bürokrasiyi azaltmak amacıyla onay süreçlerini sadeleştirdik, yetki devri alanlarını genişlettik ve karar alma mekanizmalarını hızlandırdık. Örneğin belirli bütçe ve satın alma işlemlerinde üst yönetim onay zorunluluğunu kaldırarak birim yöneticilerine doğrudan yetki verdik, küçük ölçekli harcamalar için hızlı onay akışları oluşturduk. İnsan kaynakları süreçlerinde izin, yan haklar ve görev değişikliği gibi konularda doğrudan birim yöneticisi karar verebilir hale geldi. Ayrıca lokal operasyon ekiplerine günlük karar alma ve kriz yönetimi konularında daha geniş yetkiler devredildi.