Karmaşadan Kurtulma Taktikleri

Toplantı üstüne toplantı, uzayan onay süreçleri, fazladan raporlar… Kurumsal hayatta görünmeyen tüm bu engeller şirketlerin hızını kesiyor. Stanford Üniversitesi’nden Prof. Robert Sutton ve Prof. Huggy Rao, yedi yıllık saha çalışması ve yüzlerce yöneticiyle yapılan görüşmeler sonucunda bu görünmez yükleri ortaya koyuyor. The Friction Project adlı kitaplarında Adobe’den Walmart’a, GE’den IBM’e pek çok şirketin karmaşadan nasıl zarar gör[1]düğünü anlatıyorlar. Onlara göre iyi liderlik, büyük laflar etmekten çok işleri sadeleştirmekten geçiyor. “Toplantı bağımlılığı, onay zinciri, gereksiz süreçler… Bunlar yalnızca zaman kaybı değil birer enerji hırsızı” diyen Sutton, liderin asıl gücünün işleri karmaşıklaştırmadan sadeleştirmek olduğunu söylüyor.

Tuba İlze / [email protected]
Capital Dergisi / Ağustos 2025 

Prof. Huggy Rao da benzer bir noktaya dikkat çekiyor ve “Herkes yeni fikirler öneriyor ama esas mesele, hangilerinden vazgeçileceğine karar verebilmek” diyerek basit yönetimin önemine değiniyor. Ona göre liderlik, çoğu zaman eklemenin yerine çıkarmakla ilgili. Bu yüzden sadeleşmek bir tercihten öte stratejik bir zorunluluk. Yazarlar, sürdürülebilir başarı için liderlerin önce kendi kurumlarındaki “görünmeyen engelleri” tespit etmesi gerektiğini vurguluyor. Sutton, liderliği ölçmenin en yalın ama en çarpıcı yolunun tek bir sorudan geçtiğini söylüyor: “Bu kişi insanların işini kolaylaştırıyor mu, yoksa zorlaştırıyor mu?”

FELÇ EDEN YAPILAR

“Engel dediğimiz şey, çoğu zaman gözle görülemeyen ama işlerin akışını sessizce yavaşlatan yapılardır” diyen Prof. Huggy Rao, bu engellerin fiziksel değil kültürel olduğunu söylüyor ve şöyle devam ediyor: “İyi liderler bu yapıları normalleştirmez. İşlerin neden yavaşladığını sorgular. Unutmamak gerekir ki kurallar ve prosedürler bir ihtiyaçtan doğar ama zamanla sorgulanmaz hale gelir. İşte o zaman sistemin hızını keser.” Prof. Robert Sutton, IBM’in geçmişte yürüttüğü bir iç denetim çalışmasına dikkat çekiyor. Bu süreçte, bir kararın uygulanması için tam yedi farklı yönetici onayının gerektiğinin ortaya çıktığını söyleyen Sutton, bu durumu şu sözlerle eleştiriyor: 

“Yedi onay bir güvenlik önlemi değil bir felç mekanizmasıdır.” Benzer şekilde Michigan eyaletinde kamu hizmetlerinden yararlanmak isteyen vatandaşlara sunulan 18 bin kelimelik başvuru formu Sutton’ın verdiği başka bir örnek. Bu belge bürokrasinin kullanıcı deneyimini nasıl zorlaştırdığını çarpıcı biçimde ortaya koyuyor. Sutton, iyi niyetle başlatılan pek çok sürecin zamanla hantallığa dönüştüğünü vurguluyor ve “Her yeni süreç bir çözüm gibi görünür. Ama bazen eskileri temizlemeden yenisini eklemek sadece karmaşayı büyütür. Bu yalnızca operasyonel değil aynı zamanda kültürel bir liderlik meselesi. Asıl mesele neyi başlatacağımız kadar neyi durduracağımıza da karar verebilmektir” diyor.

EKLEME HASTALIĞI

“Çoğu organizasyon, sorunu çözmek yerine üzerine kat çıkmayı tercih ediyor” diyen Prof. Robert Sutton’a göre bu, şirketlerin zamanla içine düştüğü kronik bir refleks. Yeni bir sorunla karşılaşıldığında mevcut sistemi sorgulamak yerine yeni bir süreç, ekip ya da kontrol mekanizması ekleniyor. Huggy Rao bu kurumsal alışkanlığı “ekleme hastalığı” olarak tanımlıyor. “Yöneticilere yeni bir sistem kurmak kolay ama eskisini iptal etmek zor geliyor. Oysa liderliğin en önemli adımı budur. Bu refleks büyüdükçe işler sadeleşmek yerine daha da karmaşık hale geliyor. İşlerin neden yavaşladığını sorduğunuzda insanlar çoğu zaman başka bir süreç eklemeyi öneriyor. Çünkü kimse sorunun zaten fazla süreçten kaynaklandığını düşünmüyor” diyor. Bu duruma örnek olarak Kaliforniya Ulaşım Departmanı’nı (Caltrans) gösteriyor. Zaman içinde biriken gereklilikler ve iç bürokrasi nedeniyle otoyol projelerinde planlama süresi ortalama 17 yıla kadar uzamış durumda. Sutton, bu tür vakaları “örgütsel tıkanma” olarak tanımlıyor ve sadece kamuda değil özel sektörde de benzer örneklerin yaygınlaştığını söylüyor. Sutton kurumsal karmaşanın sonuçlarına ilişkin Amazon örneğini vererek şunları söylüyor: “Şirketin bazı birimlerinde yöneticilerin her yeni proje için hazırlaması gereken iç sunumların uzunluğu ve formatı zamanla o kadar katı hale gelmişti ki bir fikir anlatılmadan önce haftalar süren şablon kontrol süreçleri oluşmuştu. Sunum yapmadan önce altı sayfalık belgede kullanılan grafiklerin hizasıyla ilgili üç ayrı kontrol katmanının olması hız değil hantallık üretir.” Rao, bu hastalığın özellikle büyüyen şirketlerde fark edilmediğini söylüyor. “Kimse fazlalığı kendi işi olarak görmez. Herkes başkasından gelen süreci sürdürür. Bu yüzden süreçler sorgulanmaz sadece aktarılır. Ekleme hastalığı işte böyle yayılır” diye açıklıyor.

ENGEL TANIMAZ LİDERLİK

Zamanla yerleşmiş ama sorgulanmayan süreçler, yazarların ifadesiyle yalnızca verimsizlik yaratmakla kalmıyor; aynı zamanda görünmez bir direnç formuna dönüşüyor. Bu tür yapılar işin hızını içten içe yavaşlatıyor. Sutton ve Rao’ya göre çözüm, önce bu direnç noktalarını tespit etmekle başlıyor. Prof. Huggy Rao bu noktada liderliğin yeni tanımını şöyle yapıyor: “Bir liderin en önemli becerisi, organizasyondaki görünmeyen engelleri tanıyıp ortadan kaldırmaktır.” Bu liderlik refleksine en iyi örneklerden biri, Adobe CEO’su Shantanu Narayen’in sadeleşme odaklı inisiyatifi. Sutton’a göre, “En iyi kararlar, hiyerarşinin en altında doğar” görüşüyle hareket eden Narayen, yetki devrini kolaylaştırarak merkezileşmiş kontrol anlayışını kademeli biçimde azaltıyor. Rao ise kurum içi iş birliği ve iletişimin yalnızca yeni sistemler kurarak değil çoğu zaman bu sistemleri sadeleştirerek güçlendirilebileceğini savunuyor. Walmart örneği de bunu destekliyor. Şirketin İK Başkanı Donna Morris, ekipler arası iletişimin neden aksadığını sorguladığında kök nedenin bizzat “daha iyi iletişim için konulan sistemler” olduğunu fark ediyor. Çünkü zamanla bu sistemler kendi başına birer bariyere dönüşüyor. Toplantılar çoğaldıkça odak dağılıyor, raporlar arttıkça insanlar birbirine değil belgelere konuşuyor. Rao, Morris’in gereksiz raporlama zincirlerini sadeleştirmesini ve paralel toplantıları azaltmasını bu yapısal kolaylaştırıcılık anlayışının güçlü bir uygulaması olarak tanımlıyor. Ona göre sadeleşme, yalnızca verimlilik için değil insanlar arasındaki bağı yeniden kurmak için de gereklidir.

DİYET ZAMANI

Bu tür liderlik reflekslerinin kurumsal davranışa yerleşmesi için yalnızca engelleri bulup çözmek değil aynı zamanda yükleri hafifletmek gerekli. Sutton ve Rao, bu noktada liderlere yönelik farklı bir kavram öneriyor: Liderlik diyeti. Yalnızca prosedürleri azaltmakla sınırlı kalmayan bu yaklaşım, yöneticilerin ajandasında biriken gereksiz sorumlulukları da ayıklamayı hedefliyor. Prof. Robert Sutton, birçok yöneticinin kendini her işe koşmak zorunda hissetmesini şöyle değerlendiriyor: “Bu bireysel bir tercih değil yapısal bir tasarım hatası.” Ona göre, “İyi liderlik, her soruna müdahale etmeden doğru sorumluluğu doğru kişiye devretmektir.” Cisco’yu bu anlayışa örnek gösteriyor: “Şirketin ürün geliştirme süreçlerinden 70’in üzerinde onay adımı çıkarıldı ve bu sadeleşmenin inovasyon hızı üzerinde doğrudan olumlu etki yarattığı gözlemlendi. Unutmayın, diyetin amacı zayıflamak değil çeviklik kazanmaktır. Ajandanıza bakın. Hangi toplantı, hangi rapor, hangi onay gerçekten gerekli? Geri kalan her şeyi cesaretle çıkarın.”

Sutton ve Rao’ya göre yeni liderlik modeli, bilgi birikiminden çok sezgi ve seçiciliğe dayanıyor. Prof. Huggy Rao, bu dönüşümü şöyle tanımlıyor: “Her şeyi bilmek yerine neyin gereksiz olduğunu görebilmek asıl yetkinlik.”

“KÜLTÜREL DİRENÇ DEĞİŞİMİ İÇERİDEN SABOTE EDER”

STRATEJİK İNİSİYATİFLER

Direnç yalnızca operasyonel değil aynı zamanda kültüreldir. Microsoft’un CEO’su Satya Nadella, göreve geldikten sonra kurum içi değişim planlarını hayata geçirmeye çalıştığında en büyük engelin “yapılmış gibi görünen ama aslında uygulanmayan” stratejik inisiyatifler olduğunu gözlemledi. Yıllar içinde yerleşmiş davranış kalıpları, yeniliğe karşı sessiz ama etkili bir direnç oluşturmuştu. Nadella, açık iletişim toplantıları ve bire bir mentorluk oturumlarıyla bu direnci yıkmaya çalıştı. Liderler bu görünmez duvarları sabırla ve şeffaflıkla aşmalıdır.

BASİT DİL

Kurum içi iletişimde kullanılan dil, direncin en sinsi kaynağı olabilir. Deutsche Bank, iç yazışmalarda kullanılan teknik terimler nedeniyle orta düzey yöneticilerin yüzde 35’inin aldığı maillerin içeriğini anlamadığını tespit etti. Üst düzey yöneticilerin mesajları, çoğu zaman eyleme dönüşmedi. Twitter gibi teknoloji şirketlerindeyse sade dil politikasıyla e-postalarda 200 kelime sınırı uygulanıyor. Açık ve yalın dil, kararları hızlandırıyor. Sadeleşen dil, hızlanan aksiyondur.

GÖLGE YAPILAR

Resmi organizasyon şeması başka, fiili karar yapısı başkaysa burada çatışma kaçınılmazdır. Boeing’in 737 Max krizi sürecinde teknik ekiplerin uyarılarının karar mekanizmalarına ulaşamaması gölge karar yapılarının nasıl ölümcül sonuçlar doğurabileceğini gösterdi. Gerçekte teknik ekipten alınan geri bildirimler, yöneticilerin politik kaygılarla filtrelediği bir karar zincirine takıldı. Yetki bulanıklığı felaketle sonuçlandığında anlaşılıyor. Şirket içi adalet, resmi prosedür ve uygulamalarla gerçeğin hizalanmasından doğar.

“YIKICI BÜROKRASİ LİDERİN SESSİZ DÜŞMANIDIR”

KURAL TIKANMASI

Kurumsal yapılarda zamanla biriken politikalar işleyişi yavaşlatan engellere dönüşüyor. Örneğin General Electric, 2010’ların başında çalışanlarının bir ürün değişikliği yapabilmesi için 15 ayrı onay sürecinden geçmesi gerektiğini fark etti. Bu yapı içinde karar alma süreleri dramatik biçimde uzamıştı. Liderler, çoğu zaman bu kuralların iptalini riskli bulduğu için dokunmamayı tercih ediyor. Oysa bu kuralların güncelliğini sorgulamak, stratejik sadeleşmenin ilk adımı. GE, “FastWorks” isimli bir yalınlık girişimiyle bu süreçleri yüzde 60 oranında kısaltarak verimlilikte ciddi bir sıçrama yakaladı.

DURAĞAN İNİSİYATİF

İş yapış biçimlerinde direncin artması, ekiplerin inisiyatif alma gücünü de törpülüyor. Uber’in ilk yıllarında, müşteri deneyimini geliştirme konusunda sürücülerden gelen öneriler anında sisteme entegre ediliyordu. Ancak şirket ölçeklendikçe, raporlama yapıları ve kontrol mekanizmaları çoğaldı, saha önerileri aylarca bekletilmeye başlandı. Çalışanlar sistemin içinde sıkışıp kalmaktan korktuğu için sessiz kalmayı tercih ediyor. Oysa Lyft gibi daha küçük rakipler, lokal düzeyde inisiyatif alan yöneticilere özgürlük tanıyarak daha hızlı tepki verebiliyor. Dirençsiz alanlar, yeniliğin beslendiği iklimlerde oluşuyor.

TOPLANTI ENFLASYONU

Toplantılar, uzun e-postalar, gereksiz kontrol süreçleri… Bunlar kurumsal zamanın düşmanları. IBM’de 2015 yılında yapılan bir iç denetim, yöneticilerin haftada ortalama 28 saatini toplantılarda geçirdiğini ortaya koydu. Özellikle orta kademe yöneticiler arasında “meşgul görünme” kültürü, zaman kaybını meşrulaştırıyor. Slack gibi platformlar ise karar alma sürecinde yazılı ve net mesajlaşmayı teşvik ederek bu kültürü kırmaya çalışıyor. Zamanın kalitesi, verimliliğin kalbidir. Liderlerin en büyük sorumluluğu, başkalarının zamanına saygı göstermektir.