E-hizmet neden önemli?

Avrupalı bir telekomünikasyon şirketi müşteri hizmetleri faaliyetlerinin maliyetini düşürmek istiyordu. Ancak o güne kadar geleneksel çağrı merkezlerinin çok iyi becerdiği çapraz satıştan elde ettiği gelirlerden mahrum kalmaktan da endişeleniyordu.

Bu şirket önündeki seçenekleri araştırırken mevcut müşteri hizmetleri ilişkilerinin yüzde 70’inin diğer endüstrilerde de kendini ispatlamış dijital çözümler aracılığıyla sürdürülebileceğini öğrendi. Müşteri hizmetleri faaliyetlerinin bir kısmını akıllı bir stratejik yaklaşıma sahip dijital hizmet programlarına geçirerek hiçbir gelir kaybına uğramaksızın o birimin maliyetlerini yüzde 30’a varan oranlarda düşürebilmeyi başardı.

Bugünlerde e-hizmet (e-care) denilen ve bankacılık ile finansal servislerde daha şimdiden tıkır tıkır çalışan dijital müşteri hizmetleri artık diğer endüstrilerde de hızla benimseniyor. E-hizmet aslında müşteri hizmetlerinin çağrı merkezleri, perakende mağazaları ya da servis dükkanları gibi kamuya açık yapılar aracılığıyla değil de web tabanlı kullanıcı hesapları, cep telefonları ve interCnet ile yürütülmesi demek.

Bu gibi dijital hizmetler günümüzde ürünleri araştırmak ve gözden geçirmenin yanı sıra alınan hizmetten dolayı yaşanan hayal kırıklıklarının da paylaşıldığı dijital platformları kullanmaya zaten alışkın müşteriler tarafından her geçen gün daha fazla talep görüyor. Finansal bir bakış açısıyla da oldukça mantıklı görünüyor: e-hizmet kendi içinde müşteri hizmetleri faaliyetlerinin maliyetini ciddi oranda düşürmenin yanı sıra müşteri memnuniyetini artırma potansiyeli de barındırıyor.

Ancak elbette ki bu sadece geleneksel müşteri hizmetleri kanallarına dijital seçenekler eklemek kadar basit bir iş değil. Bizim deneyimlerimize göre e-hizmete bir veya iki yıllık çok aşamalı bir dönüşüm süreci olarak yaklaşmak gerekli. Bu hizmeti çok önemli bir ürün lansmanı veya diğer türden bir stratejik girişime verilen planlama ve hassasiyet çabalarıyla ele almak ve başlangıçta üst düzey yöneticilerin yoğun desteğiyle omuzlamak da önemli. ~

Bunun dışında arzu edilen dijitalleşme derecesi üzerinde de çok iyi düşünülmesi gerekli. Dijital hizmet tamamiyle self-servis olabilir ya da canlı müşteri hizmetleri çalışanlarıyla birleştirilebilir. Her dijital platformda bütün seçeneklerin illa da olması gerekmeyebilir ve e-hizmete müşteriyi daha pahalı olanı satın almaya ikna etmekte ciddi potansiyelin olduğu alanlarda saldırganca başvurulması iyi sonuçlar vermeyebilir.

Ancak biz e-hizmetin benimsenmesiyle kazanılacakların uğraşmaya değer olduğuna inanıyoruz. Neredeyse bütün müşteriyle yüz yüze çalışan ve yoğun müşteri ilişkileri yönetimine ihtiyaç duyan endüstrilerin bu hizmeti uygulamaktan kârlı çıkacaklarını düşünüyoruz.

Nasıl geçilmeli?
Dijital müşteri hizmetleri artık hem mal hem de hizmet alışverişlerinde çok önemli bir faktör haline geldi. Bugün telekomünikasyon hizmeti satın alımlarının yaklaşık yüzde 70’i ve seyahat rezervasyonlarının yüzde 90’ı ya kısmen ya da tamamıyla çevrimiçinde yapılıyor.(1) Dijital müşteri hizmetleri beraberinde fevkalade bir müşteri memnuniyeti de getiriyor.

Bizim araştırmamız telekomünikasyon müşterilerinden yüzde 76’sının tamamıyla dijital müşteri hizmetleri deneyiminden memnun olduğunu gösteriyor. Ancak geleneksel kanallar aracılığıyla edindiği deneyimden sadece yüzde 57’sinin memnuniyet duyduğuna işaret ediyor.

Bizim tecrübelerimize göre e-hizmete doğru olan bu geçişle telefon ve faaliyet giderlerindeki yüzde 25 ila 30’a varan bu düşüş göz önüne alındığında bu hizmetten ne kadar kazançlı çıkılacağı su götürmez bir gerçek.~

Ancak bu istatistikler satın alma yolculuğu veya hizmet etkileşimleri gibi süreçlerin çok azının tam anlamıyla dijital ortamlarda yürütüldüğü gerçeğini maskeliyor. Bizim anketimize göre telekomünikasyon şirketleriyle olan hizmet etkileşimlerinin yüzde 41’i bir e-hizmet platformunda başlıyor. Bu hizmetlerin başından sonuna kadar dijital olanlarının oranı ise sadece yüzde 15.

Ayrıca geleneksel müşteri hizmetleri sunumuyla atbaşı giden hakikatlere dayalı titiz bir yönetime sıklıkla e-hizmette rastlanmıyor. Anketimizde mobil kanallardaki müşteri deneyimiyle ilgili kilit performans göstergelerini takip eden şirketlerin oranı yüzde 40’ın altında kalıyor. Bu kitle arasından ise sadece yüzde 50 ila 60’ının bu işi çevrimiçi etkileşimlerde yaptığını görüyoruz. Oysa bugün tipik bir çağrı merkezi müşteri deneyimini takip etmek için bile beşten fazla ölçüm kullanıyor.

Burada asıl sorun müşteriler hizmetle ilgili sorunlarını çözmek için sıklıkla bir kanaldan diğerine başvururken, şirketlerin tek tek kanalların verimliliğini ölçerken sıklıkla e-hizmetin performansını ölçmeyi ihmal etmelerinden kaynaklanıyor.

İşte bu yüzden e-hizmetin kanal verimliliğini ölçmek çok önemlidir. Ancak çok sayıda şirket halen bunu başaramıyor. Örneğin kaç tane müşteri, çağrı merkezlerine başvurmaya gerek duymadan sorununu doğrudan dijital kanallar ile çözmeye çalışıyor? Kaç tane hizmet talebi bir kanalda başlatılıp başka bir kanalda bitirilerek arama başına maliyeti artırıyor?

Müşteri hizmetleri yöneticilerinin e-hizmet çabalarının verimliliğini sorgularken kendilerine en azından aylık bazda işte bu türden verilerle ilgili soruları sormaları gerekli. Telekomünikasyon şirketlerinin müşteri ilişkileri hizmetlerinin yüzde 70’ini dijitalleştirmiş olmasına rağmen bu dijitalleşmenin maliyet tasarrufunda çok küçük bir pay alıyor olması ise buradaki en büyük paradoks.~

Biz en başarılı e-hizmet açılımlarının bu çaba için tahsis edilmiş tek bir çapraz işlevli ekibe sahip olduklarını ve bu ekibin doğrudan üst yönetime rapor verdiğini gördük. Telekomünikasyon şirketlerinden birinde bu ekip doğrudan CEO’ya bağlıydı. Organizasyonun tepesine olan yakınlık sayesinde dijital hizmet ekibi şirketin geri kalanıyla çok daha rahat yardımlaşabiliyordu. Daha da önemlisi şirketin geri kalanına dijital hizmetin ne kadar önemli olduğunun mesajı veriliyordu.

Birinci sınıf e-hizmet şirketleri, dijital müşteri hizmetlerine bir süs olarak değil uzun vadeli stratejik bir dönüşüm gözüyle bakar. Onlar bu süreç boyunca momentumlarını ve odaklarını korur ve gözlerini bir anlığına bile olsa müşteri deneyimi ve müşteri kaybı gibi potansiyel iş risklerinden ayırmazlar. Biz e-hizmet hakkındaki çalışmalarımıza ve araştırmalarımıza dayanarak başarılı bir e-hizmet stratejisinde olması gereken altı aşamayı tanımladık:

1. Neyin arızalı olduğunu tespit etmek:
Tüketicilerinizin perspektifinden yani sizin ne gibi dijital hizmet temas noktaları ve işlevsellikler sunduğunuz ve onları nasıl sunduğunuza dayalı bir gerçekler temeli geliştirerek mevcut e-hizmet programınızın bir envanterini çıkarın. Sıklıkla sorunların alelade olduğunu göreceksiniz.

Örneğin Batı Avrupalı bir telekomünikasyon şirketi, sadece müşteriler için önemli olan bazı temas noktaları ve işlevsellikler sunamadığını değil aynı zamanda kendi web kanalındaki müşteri deneyiminin çağrı merkezine olan trafiği hafifletemeyecek kadar yetersiz olduğunu da fark etmişti. Ayrıca müşteri hizmetlerindeki taleplerin teftişi de öncelikleri netleştirebilir.

Bir şirket müşterilerin çağrı merkezini aramaları için 2 bin civarında farklı neden olmasına rağmen sadece 60 sorunun yani bunlardan sadece yüzde 3’ünün çağrı hacminin yüzde 65’ini oluştırduğu-nu ve maliyetlerden de yüzde 55 oranında pay aldığını görmüştü. Ayrıca bu 60 sorundan sadece 15’inin çevrimiçinde doğrudan çözümü vardı. Bunun anlamı ise her şey aynı kalmak koşuluyla geriye kalan 45 öncelikli soruna yönelik çevrimiçi çözümler tasarlamanın bu şirketin çağrı merkezine gelen aramaların ve maliyetlerin yarı yarıya kadar düşürülme potansiyeli yarattığı gerçeği...~

2. Bir e-hizmet irtibat stratejisi haritası oluşturmak:
Nereye gideceğinizi biliyorsanız bir seyahati planlamak çok kolaydır. Bir şirket hangi temas noktalarında hangimüşteri taleplerinin çözülebileceğini gösteren granüler bir harita çıkararak dijital işlevselliklerin nerelerde geliştirilmesi gerektiğini anlayabilir. Bu aşamada hangi türden hizmet taleplerinin dijital ortamda aşırı dikkate alınmaması ya da çapraz satış fırsatlarını tehlikeye atmaması gerektiğini tanımlamak da çok önemlidir.

Gelir kaybını engellemek için bazı dijital temas noktalarında da hizmet-satış işlevselliği olmalıdır. Örneğin Avrupalı bir telekomünikasyon operatörü, dijital hizmet alan müşterilerine çapraz satış hizmeti sunmak için videolu sohbeti son derece başarılı bir şekilde uygulamıştı.

3.Bir gösterge tablosu yaratmak:
Kontrol kurmanın ve sürekli iyileştirmenin tek yolu müşterilerin deneyimlerini kanal bazında ve onların kanallar arasında geçişleri bazında ölçmektir. Bir şirket için çapraz kanal faaliyetleri takip edilerek yönetimin müşteri hizmetleri taleplerinin doğasını anlaması ve şirketin onlara ne kadar iyi veya kötü çözümler bulduğunu kavraması sağlanmıştı.

Bu sayede çevrimiçinde yanlış bilet alan müşterilerin yüzde 37’sinin ardından aynı gün içinde çağrı merkezini aradığını ve dolayısıyla masada çok sayıda tasarrufpotansiyeli yattığını ve müşteri açısından verilen bu hizmetin fevkalade karmaşık olduğunu öğrenmişti.

4.Hedefler belirlemek:
Bazı rakamları izlemek gerekli. Hedef alınması gereken ilk rakamlar ise self-servis kullanımıyla çağrı merkezinin faaliyet tasarrufları olmalı. Burada da hedeflerin gra-nüler olması ve tek tek irtibat nedenleri seviyesinde tanımlanması şarttır. Örneğin bir telekomünikasyon şirketi bakım onarım ve idari bilgiler gibi belirli faaliyetler için bir geçiş hedefi belirlemişti. Eğer onun e-hizmete geçişi yolunda giderse çağrı hacmi gelecek iki yıl içinde yüzde 20 oranında azalacak.~

5. “Çekme” ve “itme” stratejilerinden faydalanmak:
Müşterilerin e-hizmet uygulamalarını benimsemelerini hızlandırmak için onlara belirli işleri daha kolay yapabilecekleri vaadi verilerek onları çevrimiçine “çekmek" gerekir. Mesela bir şirket müşterilerini yeni bir ürün satın alınan satış noktasında eğitmiş ve kendi dijital hizmetlerinin tanıtımını çağrı merkezi kayıtları ve acentaları aracılığıyla yapmıştı.

Bir başka şirket ise tatmin edilmiş dijital hizmet kullanıcılarına bel bağlayan “Bir arkadaşına gönder" sosyal kampanyası aracılığıyla kendi dijital temas noktalarının kolaylığını hiç bıkıp usanmadan anlatmıştı.

Şirketler “çekme" çabalarına tamamlayıcı olarak müşterileri artık işleri eski yollardan yapmamaya doğru da “iterek" katkı sağlayabilirler. Bir itme planının yeni bir hizmetin aktif hale getirilmesinin, kurulumunun ve bakım onarımının sadece dijital kanallar aracılığıyla yapılmasına olanak vermesi de gerekir.

6. Modern ver modeli kurun:
Dijital müşteri hizmetleri faaliyetlerinin yönetimiyle ilgili tüm projelere liderlik yapması için bir çapraz şirket komitesi atayın. Performans yönetimini aynı hizaya getirin. Çapraz işlevsel iletişimleri ve dijital projelerin hi-zalanmasını iyileştirin ve organizasyon genelindeki e-hizmetle ilgili kilit performans göstergelerini takip edecek modern bir veri modeli kurun.

E-hizmete yönelik sistematik bir yaklaşım benimsenerek sadece maliyetler düşürülüp hizmet kalitesi iyi-leştirilmekle kalmaz aynı zamanda şirketiniz günümüzde ürünleri araştırmak ve gözden geçirmek, hizmet satın almak ve sorunlarını iletmek için aktif bir şekilde dijital kanalları kullanan müşterilere daha da yakınlaştırılmış olur.

Dijital müşteri hizmetleri müşteri tatminini artırır. Ancak bu hizmet üstünkörü bir şekilde geleneksel müşteri hizmetleri kanallarının üstüne çakılamaz. E-hizmete geçiş süreci en başından itibaren üst yönetimce desteklenen bir veya iki yıllık çok aşamalı bir projedir. Ancak biz e-hizmete geçişin harcanacak onca çabaya değeceğine ve müşteriyle yüz yüze olan ve ileri müşteri ilişkilerine sahip her endüstrinin bu hizmetten kazançlı çıkabileceğine inanıyoruz.

(1) Bu araştırma McKinsey tarafından Batı Avrupa’da yaklaşık 2 bin kişiden toplanan cevaplar derlenerek yapıldı. Daha fazla bilgi için: Francesco Banfi, Boris Gbahoue, ve Jeremy Schneider tarafından yazılmış, “Daha düşük maliyetlere daha yüksek müşteri tatmini: Müşteri hizmetlerinizi dijitalleştirmek” Mayıs 2013 makalesine bakabilirsiniz.