Liderliğin şifrelerini çözme: Gerçekten önemli olanlar neler?

Bugünlerde CEO’lara performansı yaratanın liderlik olduğunu söylemek aslında biraz nefes almak için oksijenin şart olduğunu söylemeye benziyor. CEO’ların yüzde 90’ından fazlası zaten liderlik gelişimine yapılan yatırımları artırmayı planlıyor çünkü onlar bunun kendi organizasyonlarının yüzleştiği en önemli insan sermayesi sorunlarından biri olduğunun farkında.(1) Böyle düşünmekte de çok haklılar… Daha önceki McKinsey araştırmaları da ısrarla iyi bir liderliğin, hissedar getirisinin önemli itici güçlerinden biri olan organizasyonel sağlığın kritik bir parçası olduğunu gösteriyordu.( 2) Burada çok büyük ve çözülmem iş bir sorun olarak duran ise organizasyonların hangi tür liderlik davranışlarını teşvik etmesi gerektiğidir. Acaba liderlik standart tanımlamaları veya geliştirme yaklaşımlarını tarif edemeyecek kadar kavramsal mıdır?(3) Yoksa şirketler artık kendi çabalarını rol modelliği, hızlı karar verme, vizyon tanımlama ve uyum sağlamakta başarılı liderleri şekillendirme gibi önceliklere mi odaklamalı? Ya da onlar çoşkulu iletişimlerin nimetlerini mi vurgulamalı? Bu sorular hakkında herhangi bir akademik veya pratik uzlaşının olmadığı bir ortamda, kendi eğitim programlarının meyvesini toplayacaklarından emin olan CEO’ların oranının sadece yüzde 43’le sınırlı olmasını doğrulayacak şekilde liderlik geliştirme programları olağanüstü genişlikte bir sorunlar yelpazesine çözüm bulmaya çalışıyor. Oysa bizim en son yaptığımız araştırma, liderliğin bilhassa da ön cephedeki liderliğin başarısının küçük bir liderlik becerileri alt seti ile yakından ilişkili olduğunu gösteriyor. Kendi pratik deneyimlerimizden faydalanarak ve ilgili akademik literatürü araştırarak 20 farklı liderlik özelliğini içeren kapsamlı bir liste oluşturduk. Ardından belirli liderlik davranışı türlerinin hangi sıklıkta kendi organizasyonları için gerekli olduğunu değerlendirmek için dünyanın dört bir yanından 81 farklı organizasyondan 189 bin kişiyle(4) bir anket çalışması yaptık.
~
 Son olarak da bu örnek kümemizi liderlik performansı güçlü olan (McKinsey’nin Organizasyonel Sağlık Endeksi’ndeki kriterlere göre liderlik etkinliğinde ilk çeyreğe giren) ve zayıf olan (son çeyreğe giren) organizasyonlar şeklinde ikiye ayırdık. Bulgularımıza göre üstün kaliteli liderlik ekiplerine sahip organizasyonlardaki liderler genellikle 20 olası davranış tarzından 4’ünü sergiliyor. Bu dörtlü aslında güçlü ve zayıf organizasyonlar arasında liderlik etkinliği açısından neden yüzde 89’luk bir fark olduğunu da açıklıyor. (bkz. Şekil).
• Soruna etkili çözüm: Bilgilerin toplandığı, analiz edildiği ve değerlendirildiği yani karar vermeden önceki sürece sorun çözme denir. Bunu doğru bir şekilde yapmak şaşırtıcı derecede zordur, ancak sorun çözmek (şirket satın alma& birleşmeleri gibi) önemli meselelerin yanı sıra günlük sorunlar (ekipler arası çekişmelerin nasıl ele alınacağı gibi) hakkında da karar verirken kilit bir girdidir.
 • Sonuç odaklı olmak: Liderlik sadece bir vizyon geliştirerek onun benimsenmesini sağlamak ve hedefler belirlemek değildir. Aynı zamanda sonuç almak için bir işi sonuna kadar kovalamakla da ilgilidir. Güçlü bir sonuç odaklı lider, genellikle verimliliğin ve üretkenliğin önemini ön plana çıkarmaya ve en yüce değerin çalışmak olduğunu vurgulamaya eğilimlidir.
 • Farklı perspektif arayışı: Bu özellik organizasyonları etkileyen eğilimleri takip eden, ortamdaki değişiklikleri koklayan, çalışanları genel performası artırabilecek yeni fikirler yaratmaları için teşvik eden, önemli ve önemsiz sorunları birbirinden net bir şekilde ayırt edebilen ve hissedarların endişelerine uygun derecede ağırlık veren yöneticiler için en dikkat çekici olandır. Bu boyutta başarılı olan liderler genellikle kendi kararlarını sağlam analizelere dayandırır ve yatkın olunan fikirlere karşı önyargılı olmaktan uzak dururlar.
• Diğerlerini desteklemek: Destekleyici liderler diğer insanların nasıl hissettiklerini gayet iyi anlar ve algılarlar. Etraflarındakilere karşı güvenilirlik ve dürüstlük sergileyerek arada güven duygusu oluşmasını sağlarlar ve meslektaşlarının yüzleştikleri meydan okumaların üstesinden gelmelerine yardımcı olurlar. Onlar organizasyonel verimliliği artıracak, harici tehditler karşısında istenmeyen korkuları yatıştıracak ve çalışanların enerjilerinin dahili çekişmelerle boşa harcanmasını engelleyecek grup çalışmalarına müdahale ederler. Biz burada muhteşem liderleri nelerin ön plana çıkardığına dair yüzlerce yıllık bir tartışmayı bitirdiğimizi veya bunun önemli bir konu olmadığını iddia etmiyoruz. Deneyimler farklı iş vakalarında sıklıkla farklı liderlik tarzlarının gerekli olduğunu gösteriyor. Ancak biz kendi araştırmamızın, günümüzdeki şirketlerin çoğunda özellikle de ön cephede çalışan liderler için uygun düşen çekirdek bir liderlik davranış tarzına işaret ettiğine inanıyoruz. Gelecekteki liderlerin geliştirilmesine yatırım yapan şirketler için bu dört alana öncelik vermek iyi bir başlangıç olabilir.
~
(1) İnsan Sermayesinin Durumu 2012—False Zirvesi: Neden İnsan Sermayesinin İşlevinin Halen Katedecek Çok Yolu Var, The Conference Board ile McKinsey’nin ortak raporu, Ekim 2012, mckinsey. com.
(2) Bkz. Aaron De Smet, Bill Schaninger, ve Matthew Smith, “Organizasyonel Sağlığa Nasıl Kavuşulur ve Onun Gizli Değeri Nedir?,” McKinsey Quarterly, Nisan 2014, mckinsey.com.
 (3) Bkz. Ralph M. Stogdill, “Liderlikle İlgili Kişisel Faktörler:Bir literatür anketi,” Journal of Psychology: Disiplinlerarası ve Uygulamalı, 1948, Cilt 25, Sayı 1, ss. 35–71. Ayrıca Egon Zehnder ile ortaklaşa çalışmamız yani organik olarak büyüyen organizasyonlar ile şirket satınalma yoluyla büyüyenler arasındaki çelişki hakkında bkz. Katharina Hermann, Asmus Komm ve Sven Smit’in, “Büyüme stratejilerinize uygun liderleriniz var mı?,” McKinsey Quarterly, Temmuz 2011, mckinsey.com.
(4) Bu 81 organizasyon coğrafyasal (mesela Asya, Avrupa, Latin Amerika ve Kuzey Amerika gibi), endüstriyel (tarım, danışmanlık, enerji, hükümet, sigortacılık, madencilik ve gayrimenkul) ve ölçeksel (7 bin 500 çalışandan 300 bin çalışana kadar) olarak birbirlerinden çok farklıdır.

 Yazarlar bu makaleye olan değerli katkıları için Michael Bazigos, Nate Boaz, Aaron De Smet, Lili Duan, Chris Gagnon, Bill Schaninger, ve Ekaterina Titova’ya şükranlarını sunar.

Claudio Feser McKinsey’in Zürich ofisinde bir direktör, Fernanda Mayol Rio de Janeiro ofisinde bir müdür yardımcısı ve Ramesh Srinivasan New York ofisinde bir direktördür.
~
Üstün liderlik davranış tarzları
1 Destekleyici olmak 
2 Değişimi savunmak 
3 Hedefleri, ödülleri ve sonuçları netleştirmek
4 Doğurgan ve çoşkulu iletişimler kurmak 
5 Diğerlerini geliştirmek 
6 Ortak bir misyon geliştirmek ve paylaşmak
7 Taraftarlar arasında ayrım yapmak 
8 Grup işbirliklerinin önünü açmak 
9 Karşılıklı saygı ortamını desteklemek 
10 Övmekten kaçınmamak 
11 Grubu organize ve işe odaklı tutmak 
12 Kaliteli kararlar almak 
13 Motive etmek ve diğerlerinin içindeki iyi yönleri bulup çıkartmak 
14 Kritik bir perspektif sunmak 
15 Güçlü bir neticelere odaklı yaklaşımla hareket etmek 
16 Başarısızlıklardan dersler çıkartarak çabucak sıyrılmak 
17 Belirsizlikler karşısında sakin ve kendinden emin davranmak
18 Organizasyonel değerlere rol modelliği yapmak 
19 Farklı perspektiflerin arayışında olmak
20 Sorunlara etkin çözümler bulmak