Havayolları
100 milyon dolar veya daha değerli uçaklar kapılarda atıl bekler.
Uçuşlar arasındaki duruş süreleri genellikle yüzde 30’un üzerindedir.
Yalın teknikler sayesinde, ye-
ni bir aktarma sistemi aracılığıyla saatler dakikalara düşürülebilir.
Stephen J. Doig, Adam Howard, ve Ronald C. Ritter, “Havayolu
faaliyetlerinde gizli kalmış değer," McKinsey Quarterly, Kasım 2003,
mckinsey.com.
Restoranlar
Yalın teknikler daima bir yandan ürün ve hizmet kalitesinin
artırılmasının diğer yandan da atık ve işçilik maliyetlerinin
azaltılmasının peşinde koşar. Gıda hizmetleri operatörleri için burada
ekstra bir tuzak da bu gibi ilerlemelerin müşteri sadakatiyle
bağdaştırılmasında yatar. John R. McPherson ve Adrian V. Mitchell,
“Yalın kuzen," McKinsey Quarterly, Şubat 2005, mckinsey.com.
Varlık yönetimi
Enerji şirketleri elektrik talebindeki oynaklıklarla esnek ve maliyet
etkini bir yoldan başa çıkabilmek için “geçici" santrallerden
faydalanır. Benzer şekilde arka ofis ortamlarının çoğundaki yöneticiler
de işlemleri ve faaliyetleri kendi çeşitliliklerine göre organize ederek
ve sonra farklı olanları ana yüke veya geçici ekiplere havale ederek
kendilerini çok daha esnek kılabilir ve atık miktarını azaltabilirler.
Dan Devroye ve Andy Eichfeld, “Arka-ofis hizmetlerindeki talep
çeşitliliğini azaltma," McKinsey Quarterly, Eylül 2009, mckinsey.com.
Yeni ufuklar
Bu örneklerden de anlaşılabieceği üzere yalınlık nadiren durağandır.
Aslında üst düzey yöneticilerin yalınlık anlayışları evrimleşmeye devam
ettikçe biz onun dünyanın dört bir yanındaki hizmet ortamlarına daha
fazla nüfuz etmesini bekliyoruz.
Sadece son birkaç yılda bile yalınlığın Hindistan’da ipotekli ev
kredilerinin takibinde, Kolombiyalı emeklilik fonlarının müşteri
deneyimlerinin iyileştirilmesinde, İsveç’te politik iltica taleplerinin
daha iyi ve daha hızlı işlenmesinde ve Birleşik Arap Emirlikleri’nde
şirket hizmetlerinin modernize edilmesinde nasıl başarılı bir şekilde
uygulandığına şahit olduk.(1)