Dışbank’ın “M” Operasyonu

Kaan Cesur / Dışbank Genel Müdür Yardımcısı

Kaan Cesur, Dışbank’ın genel müdür yardımcısı. Operasyonlardan sorumlu olarak görev yapıyor. Son dönemde bankada yaşanan büyük değişimin, operasyonların merkezileştirilmesi ayağını yürütüyor. Böylece bireye yaklaşma, şubeyi müşteriye açmada da başarıyı yakaladıklarını söylüyor. Ona göre, operasyonların merkeze alınmasıyla, müşteriye ayrılan alan artacak, rekabette bir adım öne geçilecek. Cesur, “Yeni dönemde hedefimiz en büyük 6-7 banka arasına girmek” diyor.
 
Enflasyonu düşürme programının en çok etkilediği sektör bankacılık... Bu doğrultuda bankalar, yeni stratejiler oluşturuyor, yapılanmasını değiştiriyor. Kurumsal ağırlıklı yapı yerini bireysel bankacılığa bırakıyor. Teknolojik altyapıyı daha iyi kullanmak, şubeleri pazarlama ağırlıklı satış kanalları haline getirme isteği ise giderek ağırlık kazanıyor.

Bu strateji doğrultusunda pazarlama faaliyetleri, platformun önüne daha çok çekilirken, operasyon şubelerden çıkarılıp merkezde toplanıyor. Böylece, hızlılık, verimlilik ve maliyetleri kontrol altına alma hedeflenirken, pazarlamaya daha fazla ağırlık verilmesi sağlanıyor.

Dışbank da geçtiğimiz dönemde değişiklikler yapan ve merkezi operasyonu tercih edenler arasında yer alıyor. Ve önümüzdeki 6-8 yıl içinde Türkiye’deki bankacılık piyasasının yüzde 80-85’ini oluşturacak 6-7 bankanın arasına girmeyi hedefliyor.

Dışbank’ta tek merkezde toplanan operasyon hizmetlerinin patronluğunu ise yönetim kurulu üyesi ve genel müdür yardımcısı Kaan Cesur üstlendi. Yeni dönemde bankalardaki en önemli bölümlerden birini yöneteen Kaan Cesur, yeni uygulamaya başladıkları merkezi operasyona geçişi, Dışbank’ın önümüzdeki yıllara yönelik hedeflerini Capital’e anlattı:

Eskiden her bankada şubelerin arka tarafında bir operasyon bölümü vardı. Şimdi hemen hemen tüm bankalarda merkezileşmeye gidiliyor. Bunun maliyete etkisi ne yönde oluyor?

Birincisi, eski şube yapılarında her şubede operasyon birimi oluşturmak zorunda kaldığımızdan, bugüne göre daha büyük şube mekanları kiralamak durumundaydık. İkincisi de bu büyük mekanlarda çalışacak operasyon kadrosu için makine-teçhizat yatırımını da bu ölçüde yapmak durumundaydık.

Şimdi operasyonların merkezileşmesiyle öncelikle şubelerde ayırdığımız bu alan gün geçtikçe küçülüyor. Belki önümüzdeki birkaç yıl içinde operasyon hizmetleri için özel alan ayırmamıza gerek bile kalmayacak. Dolayısıyla bir kere, büyüyen bir bankada bu ciddi bir maliyet azalması sağlayacak. Yani açtığınız her şubeyle, daha küçük birimlerde büyüme gerçekleştirdiğiniz için, maliyetlerde eskiye göre ciddi bir azalma söz konusu.

Biz, şubelerde operasyona ayırdığımız alanı küçültüp, müşteriye ayırdığımız alanı daha büyüttük. Dolayısıyla müşteriyi daha çok davet eden, müşteriye banka ve hizmetlerini daha çok tanıtan alanlar oluşturabildik. Her şubede yapılan operasyon her ne kadar genel müdürlük tarafından çeşitli prosedürlere oturtulmuş bile olsa, oradaki kişilerin yetenekleri ve anlayış düzeyleriyle bağlantılı olarak farklılıklar içerebiliyor. Oysa merkezileşmeye gittiğiniz zaman tüm banka genelinde uniform (tek tip) bir operasyon düzeni oluşturmuş oluyorsunuz. Bu da, hataların azalmasına, dolayısıyla verimin artmasına katkıda bulunuyor.

Böylelikle hatalardan kaynaklanan, ki bunlar bankacılık sektöründe olduğumuz için, finansal hatalar oluyor ve bankalar açısından ciddi komisyonlar, ücretler ödemek durumunda da kalabiliyorsunuz. Bunları gidermek anlamında önemli bir katkısı var.

Şubelerde ek alan yaratıldı, hizmetlerde farklılık ortadan kaldırıldı ve oluşan hatalar için ödenen ücret/komisyonlar ortadan kalktı. Ya eleman ve parasal verimlilik için ne diyeceksiniz?

Söyleyebileceğim bunun verim anlamında bir artış sağladığıdır. Örneğin, eğer kambiyo yetkili bir şubeyse, şubede bir kambiyo yetkilisi bulundurmak durumundasınız. Oysa o şubede belki de kambiyo yetkilisinin sadece günde 2 saat çalışmasına yetecek kadar bir kapasite var. Dolayısıyla topladığınız zaman atıl işgücünü de tutuyor durumundaydık.
 
Merkezileşmeye gittiğiniz zaman bu anlamda da bir tasarruf sağlanmış oluyorsunuz. Üstelik belli bir kalitenin üzerinde elemanı istihdam ederek, daha az sayıda elemanla, çok daha kaliteli bir hizmet vermek söz konusu oluyor. Dolayısıyla, operasyonun merkezileşmesinin en büyük avantajları bunlar diye düşünüyorum.

Merkezi operasyona geçiş sürecinin Dışbank’da nasıl olduğunu somut olarak tanımlayabilir misiniz?

Bizim için aslında geçiş süreci daha bitmedi. Biz daha başlangıcın başındayız. 1998 yılından itibaren banka olarak ciddi bir atılım içine girdik. Öncelikli konular arasında yer alan, operasyondan önce gelen birçok konuyu hallettik.

1999 sonunda, yeni bir bilgi sistem altyapısına geçtik. Ondan sonra bu çalışmalarımız daha hızlandı. Bizim şu ana kadar gerçekleştirebildiğimiz, dış işler operasyonlarının merkezileşmesi oldu. Kredi prosesini, yine merkez şubelerde gerçekleştirilir hale getirdik. Çek operasyonlarını da önümüzdeki iki ay içinde merkezileştirmeye, operasyon merkezimizde gerçekleştirmeye başlayacağız.

Bu yıl için hedeflerimiz dış işler operasyonlarını, ana şubelerden operasyon merkezine almak olacak. Hedefimiz, bu yıl içinden başlayarak kredi prosesini önümüzdeki sene merkezde gerçekleştiriyor olmak. Ama biz geçtiğimiz yıl itibariyle kredi kartlarında, kart operasyonlarının tamamını artık şubelerde hiçbir işlem yapılmasına gerek kalmayacak biçimde, merkeze aldık.

Sizin de bahsettiğiniz gibi, şubelerde fiziksel olarak ortaya çıkan boşluğu, müşterilere hizmet vermek yönünde mi değerlendireceksiniz?

Orada da yine birkaç yaklaşımımız var. Birincisi, biz şubeleri artık operasyon ağırlıklı şubeler olmaktan çıkarıp, satış ağırlıklı şubeler haline getiriyoruz. Dolayısıyla operasyon yapan elemanların yerlerini, satış elemanlarımız alıyor.

Bizim sadece kurumsal müşterilere hizmet veren şubelerimiz var. Bunları, zaten ayrı tutuyoruz. Ama diğer yaygın olarak gördüğünüz şubelerimizde ticari bankacılık, bireysel bankacılık ve her ikisinin arasında kalan şubelerimizde, özel girişimcilere yönelik bir bankacılık için satış elemanlarımız olacak. Biz bu özel girişimcilere, “dinamik girişimci” diyoruz.

Elbette buradaki tasarım daha farklı. Dediğim gibi, müşteriyi daha çok içeriye davet eden, ayrıca müşteri içeriye girdiği zaman da her ürün grubu, her bankacılık kurumu hakkında bilgi veren bir yaklaşım olacak. Dolayısıyla, şubenin içinde tanıtım materyalleri daha fazla kullanılıyor.

Aynı zamanda bizim yoğun işlem alanı dediğimiz bankolarda da müşteriyi daha az bekleten sistemler kurarken, beklemeler sırasında müşteriyi bilgilendirecek özel terminallerle bilgi vereceğiz. Bunun dışında bizim getireceğimiz bir yenilik de, şube içinde satış köşeleri oluşturmak olacak. Yurtdışı bir danışmanla yaptığımız tasarımlar var. Özellikle grubumuzun ürünleri veya hizmetlerini burada müşterilerimize sunuyor olacağız.

Merkezileşmenin her banka için maliyetleri nasıl değişimler gösteriyor?

Amaç hepsinde aynı. Bu tamamen bankaların yapılarıyla ilgili. Yani buna net bir şey söylemek mümkün değil. Ayrıca, merkezileştirmenin yapısıyla da bağlantılı. Dolayısıyla bunu değerlendirebilmek için o bankaların personel yapısına, bilgi sisteminin yeniliğine eskiliğine ve sürecin ne kadar tam anlamıyla “re-engineering” prensipleriyle gözden geçirildiğine bakmak lazım. Çünkü, bazı durumlarda biz yeni yapıları hiç düşünmeden, eski süreçte olduğu gibi, bilgi sistemleri ortamına aktarıyoruz.

Dolayısıyla o süreçte bir iyileştirme, yeni teknolojinin getirdiği anlamda sağlanıyor ama süreç yine eski süreç olduğu için, çok da fazla bir tasarruf sağlanmıyor. Fakat yeni teknolojinin getirdiği nimetleri kullanarak süreci baştan yapılandırdığınızda, hem zamandan tasarruf edebiliyorsunuz; hem de kullanılan formlardan bilgi materyallerine kadar her şeyi ortadan kaldırarak belki, maliyeti çok daha fazla düşürebiliyorsunuz. Dolayısıyla bu, bankanın yapısı ve sürecin ne kadar iyileştirildiğiyle ilgili olarak farklılaşabilir.

Operasyonla pazarlama arasında şubede sürekli bir iletişim vardır. Merkezileştirme bu anlamda bürokrasiyi artıracak ve bazı şeyleri zorlaştırmayacak mı sizce?

Tabii ki operasyon pazarlama ilişkilerinde kişisel veya yüz yüze iletişimi önemsememek mümkün değil. Bu önemli. Ancak, bu, tamamen süreci nasıl oluşturduğunuzla bağlantılı. Eğer iyi bir doküman yönetimi ve işletim sistemi kurabilirseniz, belki bu yüz yüze iletişimden çok daha etkin, kişisel hatalara, unutmalara kapalı, çok daha verimli bir sistem oluşturabilirsiniz.

Ayrıca, işlemlerin öncelik sıraları, bu işlemlerin büyüklükleri, önemi ile bağlantılı olarak farklılık gösterebilecektir. Yani ille de ilk giren ilk çıkar gibi bir yöntem kullanmak zorunda değiliz. Bu anlamda bürokrasiyi arttıracağını ben düşünmüyorum.

Yeni bir sistem olması nedeniyle, başlangıçta, her yeni sistemde olduğu gibi, verim kayıpları olabilir ama daha sonra eskisinden çok daha iyi olacaktır. Bu verim kaybının düşeceği dönem de yönetimin başarısı ile ilgili bir dönem.

Peki Dışbank için önümüzdeki dönemde ne gibi değişiklikler bekleniyor?

Önümüzdeki 6-8 yıl içerisinde Türkiye’de bankacılık piyasasının üzde 80-85’ini oluşturacak 6-7 bankanın içine girmeyi hedefliyoruz. Dolayısıyla bütün çalışmalarımız bu hedef doğrultusunda gerçekleşiyor. Ve bizim buradaki felsefemiz de, bunun kısa süreli bir koşu değil, bir maraton koşusu olduğudur. Dolayısıyla kaynaklarımızı, gücümüzü bu maraton koşusuna uygun bir şekilde düzenliyoruz.

Dışbank’ın geçmişten gelen imajı hep bir kurumsal banka imajıydı. Fakat özellikle 2000 yılında yaptığımız yeniliklerle biz bunu değiştiriyoruz. Biz artık her alanda hizmet veren bir banka haline geliyoruz. Ve geçtiğimiz yıl başlattığımız, özellikle bireysel bankacılık ve alternatif dağıtım kanallarındaki yeniliklerimize devam edeceğiz.

Ağırlıklı olarak grubumuzun ve diğer stratejik ortaklıklarla yapacağımız işbirliklerinde yeni ürünler piyasaya sürüyor olacağız. Onun dışında bizim geçen yıl oluşturduğumuz ticari bankacılık grubumuz, ki bu önümüzdeki senelerde Türkiye’de en büyük potansiyeli oluşturan grup,  bir yapılanma içinde. Bu alanlardaki çalışmalarımız ve verimliliğimiz artacaktır.

Bir de yine ticari bankacılık grubu içindeki diğer dış segment var; Dışbank statüsünde biz bu gruba “dinamik girişimci” diyoruz. Bu segmentteki çalışmalarımız bu seneye damgasını vuracak çalışmalar olacaktır. Tabii bir yandan da, sizin de sorduğunuz bu birleşmeler, büyüme çalışmaları bizim ağırlıklı gündemimizde.

Kasım ayındaki kriz ortamında yaşanan sıkıntılardan Dışbank ne kadar etkilendi?

2000 yılının sonundaki yaşadığımız kriz bankacılık sektörüne çok şeyler öğretti. Dolayısıyla maraton koşusu felsefesi burada da önemli. Şunu da belirtmeden edemeyeceğim; Türkiye’de belli sıkıntılı bir dönemden geçiliyor. Bankacılıkta sıkıntılı bir dönemden geçildiğini çok önceden öngörüp bazı tedbirleri almıştık. Dolayısıyla bu krizden yükseerek çıktık.

Ayrıca, özellikle geçtiğimiz sene içinde sık gündeme gelen risk yönetimi modelleri, risk yönetimi felsefesi bankamızda zaten son iki yıldır uygulandığı için, dediğim gibi bu krizden herhalde en yükselerek çıkan bankalardan biri olduk. Bunu da özellikle Moody’s’in ratinginde belirttiği tanımlamaya baktığımızda rahatlıkla görüyoruz.

Bugün bireysel bankacılığa geçiş yaşanıyor, bireysel bankacılığın önemi gittikçe artıyor. Siz de bu alana önemli yatırımlar yapıyorsunuz. Burada gelişme ne yönde olacak?

Biz kurumsal bankacılık imajı olan bir bankaydık. Ancak, 1999 sonundaki sistem değişikliğinden sonra bireysel bankacılık alanında büyümemizi hızlandırdık. Aslında Dışbank’ın kredi kartı hizmetleri yaklaşık 1980’lerden beri var ama çok küçük hacimlerdeydi. Geçtiğimiz sene içinde internet bankacılığını, call center’ı hizmete geçirdik. Kredi kartı paketimizi yeniledik. Kredi kartı basic bir ürün ama burada farklı ürünlerle bu pazardaki payımızı artırmayı planlıyoruz.

Ayrıca alternatif dağıtım kanalları da buna destek verecektir. Bunun dışında yine dağıtım kanalları ile müşterimize 7 gün 24 saat bankaya rahat erişebileceği ve kaliteli ve farklı hizmet alabileceği bir altyapı oluşturuyoruz.

Yine kurumsal bir banka olmaya da devam edecek değil mi Dışbank?

Her alanda hizmet veren bir banka olacak ama kurumsal bankacılığın banka içindeki göreceli önemi önümüzdeki senelerde eskisine göre azalacaktır.

“DIŞBANK VE DOĞAN GRUBU SİNERJİ YARATIYOR”

Dışbank Doğan Grubu’yla nasıl bir sinerji yaratıyor?

Doğan Grubu, medya ve özellikle son yıllarda elektronik medya üzerinde çok güç kazanan bir grup. Bunun dışında da özellikle dağıtım kanalları anlamında Yaysat gibi çok ciddi gücü olan bir grubuz. Bizim alternatif dağıtım kanalları projelerimizde grupla birlikte çalışmalarımız olacak. Bunun dışında Petrol Ofisi’ndeki (POAŞ) ortaklık dolayısıyla benzin istasyonlarında çalışıyor olmak, yine bankacılık anlamında bizim çalışmalarımızın odağını oluşturacaktır.

Örneğin Milpa’yı ele aldığınızda herhalde Türkiye’de en çok araba satan pazarlama şirketlerinden biri. Doğan Grubu’ndaki kuruluşlar bankacılık anlamında bizlerle ciddi işbirlikleri, sinerjiler oluşturuyor. Bunlar hemen aklıma gelenler.

Ayrıca Dışbank grubun gelişmesine faydalı olarak da bu çerçevedeki işbirliklerine devam edecektir. Bu bizim için büyük bir güç, onu belirtmeliyim. Doğan Grubu’yla yapacağımız işler, yapabileceğimiz işler bizim için önemli.

“TÜM OPERASYONLARI TEK MERKEZDE TOPLADIK”

Operasyon daha çok ne tür işler yapıyor? Yani bu merkeze kayacak olan
işlemler hangileri?

Çok kısaca bahsetmeye çalıştığım gibi, dış işler, krediler ve çek operasyonları operasyonun içinde. Bunlar yoğun olarak nakit hareketi gerektirmeyen, yani müşteriyle bir nakit alışverişi gerektirmeyen işlemler. Sadece bireysel müşteriye yönelik işlemleri de biz alternatif dağıtım kanalları üzerine yönlendiriyoruz ki o da bizim operasyon grubumuz içinde.

Geçtiğimiz aylar içinde internet bankacılığını ve call center’ı devreye soktuk. Dolayısıyla bireysel müşterimizin de, işlemlerini şubeler dışında alternatif kanallardan yapmasını sağlıyoruz. Bunun dışında daha çok ticari tarafta yer alan çek operasyonları, ithalat ihracat işlemleri ve kredi işlemleri var. Zaten bunları topladığımız zaman da, nakit işlemler haricinde hemen hemen operasyonun bugün şubelerde yaptığı bütün işleri kapsamış oluyoruz.

“TÜM BANKALARA MERKEZİ HİZMET VERİLEBİLİR”

Bazı bankaların birleşmesinin gerçekleşebileceği konuşuluyor. Bankaların operasyon merkezlerinin de birleşmeleri söz konusu olabilir mi sizce?

Türkiye’nin bugünkü yapısına, anlayışına baktığımızda zor gibi görünüyor. Ama dünyaya baktığımızda da, bu örnekler yaklaşık 1990’ların başından beri var. Belli birlik prensiplerini sağlamak koşuluyla operasyonların merkezileşmesi önümüzdeki yıllarda olabilir. Yani buna olmaz demek, çok fazla muhafazakar bir yaklaşım olur. Zaten şu anda birden fazla bankası olan gruplar operasyonlarını merkezileştirme yoluna gittiler.

Önümüzdeki yıllarda gerçekten yetkin bir servis sağlayıcı ve güvenilir bir servis sağlayıcı çıkarsa bunun olmaması için de bir neden yok, bu olabilir. Ama şu andaki duruma ve bankaların yapısına baktığımızda çok yakın bir gelecekte olacak gibi görünmüyor.

DIŞBANK HANGİ BANKAYA TALİP?

Dışbank fon bünyesindeki bankalardan bazılarıyla ilgileniyor. Bununla ilgili olarak ne diyeceksiniz?

Bu çalışmaya girerken imzaladığımız bir gizlilik anlaşması var. Dolayısıyla şu anda “Şu bankayla ilgileniyoruz” diye bir şey söylemek kanuni açıdan zaten mümkün değil. Bu süreç yeni başladı. Dolayısıyla yoğun değerlendirme döneminden sonra bize, birleştiğimizde ya da aldığımızda bizim bir sinerji yaratabileceğimiz bir banka olursa, bunu zaten öncelikle bankacılık düzenleme kuruluna, daha sonra da zaten halka, kamu oyuna açıklayacağız.

Mutlaka bir banka almak isteniyor sanırım değil mi?

Yani 2 yöntem var. Bir; kendi bünyemiz içinde büyümek, ikincisi bir banka satın almak. Dediğim gibi burada “mutlaka alacağız” şeklinde bir inatla gitmek doğru olmaz. Çünkü sonuçta bu bir ekonomik karar. Önümüzdeki 6-8 yıl içerisinde Türkiye’nin en büyük bankaları arasına girmek gibi bir hedefimiz var. Eğer bu hedefe ulaşmamızı sağlayacak bir birleşme veya satın almaysa bu, bunu yaparız. Bunu ancak araştırmalardan, çalışmadan sonra görmek mümkün olacak. Eğer evetse bankanın yönetim organları karar verecek, o zaman bakacağız. Şu anda dediğim gibi “muhakkak alacağız” veya “kesinlikle almayacağız” diye bir şey söylemek doğru olmaz.

Peki ortalama olarak bir rakam verebilir misiniz? Yani bir bankanın merkezi operasyona gitmesinin maliyeti ne oluyor?

Ortalama bir rakam vermenin çok doğru olacağı kanısında değilim. Çünkü dediğim gibi çok büyük yatırım da yapabilirsiniz, dolayısıyla bunun başa baş noktasına gelmesi işlem sayısına da çok bağlı. Örneğin, bir operasyon merkezinde eğer günde 100 işlem gerçekleşiyorsa, farklı bir verimden ve maliyetten; 10 bin işlem gerçekleşiyorsa farklı bir verimden bahsedebiliriz. Ama sonuçta şunu söylemek mümkün; tüm bankaların bu yola gireceği kesin. Bunu yapılmasının tek sebebi dediğim gibi maliyet kaygısı değil, aynı zamanda hizmet kalitesinin de arttırılması olacaktır.

Dışbank fon bünyesindeki bankalardan bazılarıyla ilgileniyor. Bununla ilgili olarak ne diyeceksiniz?

Bu çalışmaya girerken imzaladığımız bir gizlilik anlaşması var. Dolayısıyla şu anda “Şu bankayla ilgileniyoruz” diye bir şey söylemek kanuni açıdan zaten mümkün değil. Bu süreç yeni başladı. Dolayısıyla yoğun değerlendirme döneminden sonra bize, birleştiğimizde ya da aldığımızda bizim bir sinerji yaratabileceğimiz bir banka olursa, bunu zaten öncelikle bankacılık düzenleme kuruluna, daha sonra da zaten halka, kamu oyuna açıklayacağız.

Dışbank’ın fondaki bankalarla ilgilendiğini biliyoruz. Burada hedeflenen nedir?

2 yöntem var. Bir; kendi bünyemiz içinde büyümek, ikincisi bir banka satın almak. Burada “mutlaka alacağız” şeklinde bir inatla gitmek doğru olmaz. Çünkü sonuçta bu bir ekonomik karar. Önümüzdeki 6-8 yıl içerisinde Türkiye’nin en büyük bankaları arasına girmek gibi bir hedefimiz var. Eğer bu hedefe ulaşmamızı sağlayacak bir birleşme veya satın almaysa bu, bunu yaparız. Bunu ancak araştırmalardan, çalışmadan sonra görmek mümkün olacak. Eğer evetse bankanın yönetim organları karar verecek, o zaman bakacağız. Şu anda “muhakkak alacağız” veya “kesinlikle almayacağız” diye bir şey söylemek doğru olmaz.