"Yatırımcılarımızdan hisseleri geri alabiliriz"

InsiderOne’ın kuruluşundan küresel büyüme yolculuğuna, Asya pazarlarına giriş stratejisinden kurucu CEO olmanın zorluklarına uzanan söyleşide Hande Enes’in odağında Türkiye vardı.

Özlem Aydın Ayvacı / [email protected]

Enes, şirketin yalnızca bir teknoloji girişimi değil, Türkiye’den dünya çapında bir şirket kurulabileceğini gösterme misyonu taşıdığını vurguladı. Ona göre halka arz ya da çıkış tek başına bir hayal olmamalı. Asıl hedef, şirketin önünde farklı yolların bulunduğu bir yapı kurmak.

Halka arz ya da çıkış, InsiderOne için bir hedef mi?

Halka arz ya da çıkış tek başına bir hedef olmamalı. En büyük hayalim, önümüzde birçok seçenek bulunan bir şirket kurmak. 2028’de halka açılmak istersek bunu yapabilecek durumda olmalıyız. Başka bir yol seçmek istersek onu da yapabilmeliyiz. Sonsuza dek özel şirket olarak kalıp InsiderOne’ı farklı alanlarda büyütmek de bir seçenek.

Yeni iş alanlarında daha fazla girişimci yetiştirmek istiyorum. Yatırımcılarımızdan hisselerimizi geri alıp mevcut işimizi büyütmeye devam etmemiz de mümkün. Zaman içinde hangi seçeneklerin önümüzde olduğunu göreceğiz. Önemli olan büyük düşünmek ve büyük hayal kurmak.

Bu seçenekleri yaratırken şirketin bugünkü ölçeğini nasıl değerlendiriyorsunuz?

InsiderOne’ın yıllık tekrarlanan geliri 300 milyon dolara ulaştı. Şirket yüzde 36 büyüyor ve şu anda kârlı. Bu yıl düzenli olarak kâr etmeye başladık. Kurucular cesur ve hızlı kararlar alabiliyor; ancak şirket büyüdükçe onu yönetmenin farklı sorumlulukları da ortaya çıkıyor. Bugün en büyük zorluğum, kurucu ve CEO rollerim arasında doğru dengeyi bulmak. 300 milyon dolar ölçeğindeki bir şirketin CEO’su olmayı öğreniyorum. 500 milyon dolara geldiğimizde ne olacağını ise bilmiyorum.

“InsiderOne, Türkiye var olduğu için var”

Girişimci olarak sizi bugün en çok ne motive ediyor?

Türkiye. Insider’da kalmaya ve InsiderOne’ı kurmaya devam etmemin en büyük motivasyonu ülkemiz oldu. Bizim gibi şirketlerin Türkiye’yi değiştireceğine inanıyorum. Türkiye’nin eğitim ve yoksulluk gibi sorunları var. Girişimciler ve şirketler bu sorunları çözmenin en iyi yollarından biri.

InsiderOne bugüne kadar bir milyar doların üzerinde yatırım aldı. Yatırımcılarımdan biri şirkete 500 milyon dolar yatırdı. Böyle bir yatırım kariyerinizde çok büyük bir bahis anlamına geliyor. Bana bu kadar güvenilmişken nasıl motivasyonumu kaybedebilirim? Özellikle ilk dönemden beri bizimle çalışan insanlar hâlâ yanımızda.

Motivasyonumu kaybedecek gibi olduğumda kendime şunu söylüyorum: “Hande, unutma; InsiderOne, Türkiye var olduğu için var. Bu, Türkiye için bir misyon. Devam et.”

Türkiye için hayata geçirmek istediğiniz projeler neler?

Üç hedefimiz var. Bunların hiçbiri doğrudan InsiderOne’la ilgili değil. InsiderOne bu amaçlara ulaşmak için bir araç.

İlk projemiz lise öğrencileriyle ilgili. Türkiye’de çok yetenekli gençlerimiz var. Onların daha fazla girişimci olmasını istiyorum. Başarılı öğrencilerin çoğu tıp ya da mühendislik okumayı seçiyor; üstelik mühendislerimizi yurt dışına kaptırıyoruz. Okul ortamını değiştirmeye, hatta ders içeriklerine dokunmaya yönelik bir projemiz var.

İkinci olarak, biyoteknoloji ve sağlık alanında, özellikle de öngörüye dayalı çalışmalar yapmak istiyorum. Sağlık Bakanlığı’yla kanserin erken tahminine yönelik bir proje yürütüyoruz. Pankreas kanseriyle ilgili erken tahminde yüzde 75 doğruluk oranına ulaştık. Proje devam ediyor.

Üçüncü hedefimiz daha fazla girişimcinin yetişmesine katkıda bulunmak. Bu nedenle InsiderOne Studio adında bir program başlattık.

“İlk 100 milyon dolara Asya’da ulaştık”

InsiderOne’ın küresel büyüme stratejisinde hangi kararlar belirleyici oldu?

Girişiminize vasat insanlarla başlarsanız, sonradan bu vasatlığı aşmanız mümkün değil. Bu nedenle önce kendimi gerçekten çok iyi yetenekleri bulabileceğime ikna etmem gerekiyordu.

İkinci önemli kararımız, ABD’den değil Asya’dan başlamaktı. Bu bölgedeki girişimlerin çoğu ABD’de başlamaya hevesli. Ancak orada farklılaşmak ve bilinirlik kazanmak için çok para harcamanız gerekiyor. Bu, girişimi zor bir duruma sokabiliyor. B2B SaaS şirketi olarak ilk 100 milyon dolara Asya’da ulaştık; Avrupa’da ya da ABD’de değil.

Önemli kararlarımızdan biri de mümkün olduğunca az harcamak ve vasatlıkla yetinmemekti. 2012’de çevrenizde bir Silikon Vadisi ekosistemi yokken B2B SaaS şirketi kurmaya çalışıyor ve insanları size katılmaya ikna ediyorsunuz. Buna rağmen taviz vermedik.

Asya’da ülke ülke büyümek nasıl bir deneyimdi?

Önce Singapur’a, sonra Malezya’ya ve Endonezya’ya girdik. Serhat yeni bir ülkeye gidiyor, pazara bağlı olarak neredeyse bir yıl kalıyor ve insanları InsiderOne’a katılmaya ikna ediyordu. Malezya’da bir yeteneği, Türkiye’nin haritadaki yerini bile bilmeyebileceği bir ortamda, bir Türk B2B SaaS şirketine katılmaya ikna etmek kolay değildi.

İlk üç dört ay, tanıdığınız biri olana kadar tamamen yalnızsınız. Kendinizi her sabah yeniden motive etmeniz, ekibe katılacak birini bulmaya çalışmanız ve ilk kurumsal müşterileri kazanmak için aylarca beklemeniz gerekiyor. Kurumsal satış döngüleri de uzun.

Japonya’da büyüme konusunda neden çekimser kaldınız?

Farklı nedenlerle Japonya’da başarılı olamayacağımıza karar verdik. Bence en önemli neden kültürdü. Kurumsal şirketlerin yazılım satın alma biçimi, ürün hakkında geri bildirim verme şekilleri ve kurumsal SaaS’a yaklaşımları farklı ve temkinli.

Örneğin, müşterilerden 1 ile 10 arasında puan vererek NPS değerlendirmesi istiyorduk. Sonradan ölçeğin Japonya’da tersine işlediğini anladık. Bunu fark etmemiz altı ay sürdü. Bu küçük bir örnek ama pazara uyum sağlamanın ne kadar önemli olduğunu gösteriyor.

“İşiniz hayatınızın işi olmalı”

Sektörde güçlü ve köklü rakiplerle nasıl rekabet ediyorsunuz?

Birisi, “Bu sektörde çok güçlü rakipler var. Onlarla nasıl rekabet ediyorsunuz?” diye sormuştu. Cevabım, “Sizin hayatınız buna bağlı olsaydı, siz de rekabet ederdiniz” oldu.

Girişimcinin işi gerçekten hayatının işi hâline gelmeli. Buna inanıyorsanız çevrenizdekiler de bunu hisseder. Duygular bulaşıcıdır. Özellikle yapay zekâ çağında en büyük farkınızı bu yaratacak.

Kurucu ve CEO rollerini aynı anda üstlenmek nasıl bir sorumluluk?

Kurucu ve CEO rollerini birlikte yürütmek, özellikle bu ölçekte, tartışmalı bir konu. Kurucunun şirkete duyduğu bağlılık ve işi içeriden tanıması önemli bir avantaj. Ancak büyüdükçe şirketi yönetmenin zorlukları da artıyor. Profesyonel bir CEO belki daha objektif ve pragmatik olabilir; kurucular ise daha duygusal davranabilir.

Bugün benim için önemli olan, kurucu ve CEO rollerim arasında doğru dengeyi bulmak.