Aile modeli çözülüyor mu?

Türkiye’nin en köklü aile şirketlerinde tarihi bir dönüşüm yaşanıyor. Sabancı Holding, 27 Mart 2025’teki genel kurul toplantısıyla yönetim kurulu başkanlığını ilk kez aile dışındaki bir profesyonele devretti. 21 yıldır başkanlığı yürüten Güler Sabancı, koltuğunu yaklaşık 35 yıldır toplulukta görev yapan Hayri Çulhacı’ya bıraktı. Bu önemli adımın hemen ardından, Yıldız Holding’de de benzer bir gelişme yaşandı. Ali Ülker, yönetim kurulu başkanlığından ayrılarak görevi uzun yıllardır grupta üst düzey görevlerde bulunan Mehmet Tütüncü’ye devretti. Art arda gelen bu kararlar, “Türk aile şirketlerinde kurucu model çözülüyor mu” sorusunu iş dünyasının gündemine taşıdı.

Özlem Aydın Ayvacı / [email protected]
Capital Dergisi / Ağustos 2025

Geleneksel aile tipi iş yapısı ciddi bir dönüşümden geçiyor. Kurucuların yönetimi ikinci ve üçüncü kuşaklara bıraktığı şirketlerde, kimi zaman genç nesiller aile işine ilgi göstermiyor kimi zaman da nesiller arası fikir ayrılıkları profesyonelleşme ihtiyacını tetikliyor. Aile etkisini korumak isteyenler ise hibrit modelleri tercih ediyor. Yönetimde profesyonel isimler öne çıkarken, aile üyeleri daha çok hissedar ve danışman rolünü üstleniyor. Kısacası, Türkiye’nin dev holdinglerinde geleneksel “patron” modeli yerini yeni bir yönetişim anlayışına bırakıyor. Bu sadece şirketleri değil Türkiye ekonomisinin DNA’sını da dönüştürecek büyüklükte bir değişim. Öyle ki 2024 yıl sonu verilerine göre ülkenin önde gelen 23 holdinginin toplam cirosu 186 milyar doları aşmış durumda. Koç ve Sabancı tek başlarına trilyon TL’lik ekonomik büyüklüğe hükmediyor. Vergiden istihdama, yatırımlardan tedarik zincirine kadar her şey bu dönüşümden etkileniyor.

TAMAMEN PROFESYONEL

Yönetimi tamamen profesyonellere devredenler arasında Yıldız Holding ve Sabancı Holding öne çıkıyor. Her iki grup bu adımı 2025 yılı ilk yarısında attı. Halihazırda hayatta ve başkan olan aile üyeleri, yönetim kurulu başkanlığını profesyonel yöneticilere devrederek Türkiye kurumsallaşma tarihinde bir ilki gerçekleştirdi. Geçmişte CEO pozisyonlarına profesyonellerin getirilmesi yaygın bir uygulamayken, yönetim kurulu başkanlığı koltuğu genellikle aile üyelerinde kalıyordu. Bu gelenek bozuldu.

Sabancı Holding’de yalnızca başkanlık değil, yönetim kurulu yapılanmasında da değişim yaşandı. Genel kurulda yapılan seçimle, finans ve iş dünyasının deneyimli isimlerinden Tayfun Bayazıt bağımsız üye olarak yönetim kuruluna katıldı. Sabancı Holding Yönetim Kurulu Başkanı Hayri Çulhacı, bu dönüşümü şöyle yorumluyor: “Sabancı Holding Yönetim Kurulu Başkanlığı görevini üstlenmenin gururunu yaşıyorum. Dünya devi yabancı şirketlerle yaptığımız ortaklıklarla her zaman kurumsallaşmanın ülkemizdeki öncüsü olmuştuk. Şimdi ana hissedar ailenin mensubu olmayan bir profesyonelin yönetim kurulu başkanı olarak seçilmesi, Sabancı’nın kurumsallaşma yolculuğunda yeni bir döneme işaret ediyor. Kurumsal tarihimizin bu önemli dönemecinde yer almak aynı zamanda ağır bir sorumluluğu da yanında taşıyor.”

Güler Sabancı ise “Topluluğumuz kurumsallaşmada öncü yönetim sistemleri ve örnek iş ahlakıyla yeni bir döneme hazır. Topluluğumuzun itibarını hak ettiği şekilde temsil etmiş olmanın verdiği iç huzuruyla Sabancı Holding Yönetim Kurulu Başkanlığı görevini bıraktım” diyor.

YILDIZ’DA YENİ MODEL

Aile modelinden profesyonel yönetime geçişte en dikkat çekici adımlardan bir diğeri de Yıldız Holding’den geldi. Ali Ülker, pandeminin ortasında, 2020’de Yıldız Holding Yönetim Kurulu Başkanlığı’nı Murat Ülker’den devraldı. Beş yıllık başkanlık döneminde önemli başarılara imza atarak holdingde “odaklanma” stratejisini hayata geçirdi. Mayıs 2025’te ise görevini CEO Mehmet Tütüncü’ye devrederek bir ilke imza attı. Ali Ülker, bu şok eden kararla başkanlığı devrederken yönetim kurulundan da ayrıldı ve bu kararı şöyle açıkladı:

“15 yaşında yaz tatillerinde başladığım kariyerimde 40 yılı aşmış bulunuyorum. Kurumlar kalıcı, insanlar geçicidir. Bu bilinçle beşinci yılın sonunda yönetim kurulu başkanlığını devretme kararı aldım.”

Oysa sadece 10 gün önce Uluslararası Ekonomi Zirvesi (UEZ) 2025’te, INSEAD’de yönetim kurulu başkanlarına özel bir eğitim programına katıldığından söz etmişti. Programda, yapay zekanın yönetim süreçlerine entegrasyonu üzerine dikkat çekici bir vaka çalışması paylaşmış ve “Şimdi en büyük hedefim yapay zekayı yönetim kurulu odasına taşımak. Yönetim kurulları tecrübeleriyle stratejik vizyon sağlamalı. Günlük operasyon değil şirketin uzun vadeli vizyonu ve farklı pazarlarda yeniden konumlanması için yol göstermeli. Fırsat eşitliği ve liyakat bizim için çok önemli” demişti. Başkanlığın profesyonele devriyle Ülker, ajandasının bir kısmını hayata geçirmiş oldu.

SANKO’DA PROFESYONEL CEO’YA DOĞRU

Türkiye’nin en köklü aile şirketlerinden biri olan Sanko Holding, 121 yıllık yolculuğunda yeni bir dönüm noktasına hazırlanıyor. Dördüncü kuşaktan Adil Sani Konukoğlu’nun liderliğinde büyümesini sürdüren grup, 2026’da yönetim kurulu başkanlığını Fatih Konukoğlu’na devretmeye hazırlanırken, ilk kez profesyonel bir CEO’nun holdingin icrasını üstleneceği bir sisteme geçiyor. Aileden şirkette yaklaşık 10 kişi çalışıyor. Sanko Holding Yönetim Kurulu Başkanı Adil Sani Konukoğlu, ailedeki bu dönüşümü şöyle özetliyor: “Kurumlar kalıcı, insanlar geçici. Bizde yönetim kurulu başkanı 65 yaşına geldiğinde görevi bırakır. Görev sürem bitmeden holdingi profesyonel bir CEO’ya teslim ederek icra ile yönetimi tamamen ayırmak istiyorum.”

Sanko’da yeni kuşağın şirkete katılımı sistematik bir sürece bağlı. Üniversiteden sonra gençler farklı şirketlerde en az 5 yıl çalışıyor. Sanko’ya dönmek istediklerinde oryantasyon programından geçiyor ve hangi şirkette görev alacaklarına amcaları karar veriyor. Konukoğlu Ailesi çok geniş. Dolayısıyla kendi işini yapmak isteyen mutlaka oluyor. Konukoğlu, yeni döneme dairse “Artık hiçbir aile üyesi genel müdür olamayacak. Alt şirketlerde yönetim kurulu başkanlıkları da profesyonellere bırakılacak” diyor.

DEDEMAN’A DIŞARIDAN BAŞKAN

Türkiye’de aile şirketleri açısından kurumsallaşma kritik öneme sahip. Sonuçta çoğu aile şirketi üçüncü kuşağa geçemeden yok olup gidiyor. Dedeman Otelcilik bu konuda ezberleri bozan bir örnek. Üçüncü kuşak temsilcisi Banu Dedeman, geçen yılın başlarında yönetim kurulu başkanlığını profesyonel yönetici Ergün Demiray’a devretti. Dedeman’ın daha önceleri danışmanlık aldığı Demiray, hem grubu büyüme rotasına soktu hem yeni nesli yetiştirme görevi üstlendi. Aile şirketlerinde “kurucu model”in aşamalı olarak profesyonellere devri, özellikle halka açılma sürecinde kurumsallaşmayı sağlamak açısından hayati bir strateji. Dedeman Otelcilik de halka arza hazırlanıyor. Öte yandan Demiray, Banu Dedeman’ın oğlu ve şirketin dördüncü nesil temsilcisi Dedeman Hotels Yönetim Kurulu Başkan Vekili Murat Özmestçi’yi de yetiştiriyor. Banu Dedeman ve Rıfat Dedeman ise yönetim kurulu üyesi olarak görev yapıyor. Yurt dışında okuyup Türkiye’ye dönen Özmestçi, “Liderlik ve işe bakış açısından Ergün Demiray benim için önemli bir rol model. Kendisinin konaklama sektöründeki deneyimi ve detaylara gösterdiği özen, benim de iş yapış şeklimi ve liderlik tarzımı şekillendiriyor” diyor.

AKSOY’DA HİBRİT YAPI

Aile ve profesyonellerin birlikte ilerlediği hibrit modeller Türkiye’de büyük gruplarda en çok karşılaştığımız yapı. Aksoy Holding de bunlar arasında yer alıyor. Aksoy Holding ve Turcas CEO’su Batu Aksoy, profesyonelleşmeye sonuna kadar inandıklarını söylüyor. Gruptaki tüm iştiraklerde profesyonel yöneticilerin görev aldığını ifade eden Aksoy, “İştiraklerde aile üyeleri olarak sadece yönetim kurullarında bulunuyoruz. Ancak holdingin hibrit bir yapısı var. Dört ana iş kolumuzdan üçü yani akaryakıt, enerji ve otelcilik tamamen profesyonellerce yönetiliyor. Biz aile olarak günlük icrada hiç yokuz, stratejik kararlar için yönetim kurulunda yer alıyoruz. Dördüncü iş kolumuz olan gayrimenkul ise biraz farklı. Son 15 yıldır büyüttüğümüz ve benim de bizzat yönettiğim bir alan. Burada icranın içindeyiz çünkü henüz bebeğimiz olarak gördüğümüz bir iş kolu. Hibrit modelimizde yüzde 75 profesyonel yönetim, yüzde 25 girişimcilik var. Profesyonelleşmek kadar girişimci ruh da önemli. Ailenin içinde bu ruhu taşıyan biri varsa o kişiye alan açmak kritik” diyor. Kurucu Erdal Aksoy’un iki kardeş olarak kendilerine fırsat verdiğini anlatan Aksoy, şöyle devam ediyor: “İkinci jenerasyon olarak aktifim ama bu yapının kalıcı olması gerekmiyor. Yarın bir profesyonel CEO atayıp yönetim kuruluna çekilebiliriz.” Aksoy’da üçüncü nesle gelince… Şimdiden yeğeninin “Ben sizinle çalışmak istiyorum” dediğini ifade eden Aksoy, “Bu isteği görmek çok değerli. Stratejimiz onlara işi sevdirmek, sonra eğitmek ve fırsat vermek. Tıpkı babamızın bize yaptığı gibi. Hata yapmalarına izin vererek, motive ederek ve profesyonellerle birlikte çalıştırarak büyütmeyi planlıyoruz. Yeter ki istesinler. Profesyonelleşme trendi artar ama aile liderliği de hala çok değerli” diyor.

AİLE TAM GAZ

Türkiye’de hala pek çok grupta yönetim kurullarının büyük kısmı aile bireylerinden oluşuyor. Gürok Grubu, bu duruma en uygun örneklerden biri. Gürok Grubu’nda ikinci, üçüncü ve dördüncü kuşak aile üyeleri birlikte çalışıyor. Rıza Güral’ın başkanlığında üçüncü nesilden Esin Güral Argat ve Erol Güral başkan vekilliğini sürdürüyor. Grup içindeyse dördüncü neslin temsilcileri çeşitli pozisyonlarda görev alıyor. Grubun dördüncü kuşağından Eda Gürok, “Grubumuzda kurumsallaşma dedemin değerleriyle şekillendi” diyor ve şöyle anlatıyor: “İşi başlatan büyük büyük dedem Ali Güral’dı. Ancak dedem Rıza Güral’la birlikte grubun kurumsal yapılanma süreci başladı. Gürok, dedemin değerleriyle yapılandı; insan yetiştirmeyi seven, öğretmeyi benimseyen bir kurum haline geldi. Herkes ona ‘Ustamız Rıza Bey’ derdi. Biz de bu kültürle büyüdük. Gerçekten de dedemin değerleri, babama, oradan da bana geçti. Yönetim kurulumuzda ailemizden pek çok üye bulunuyor. Ailemizin liderlerinde hata yapmayı teşvik eden, öğreten, vizyoner bir liderlik anlayışı var. Şimdi aile işimizde çalışıyorum. Resmi olarak yönetim kurulu üyesi değilim ama her yönetim kuruluna gözlemci olarak katılıyorum. Bu da bana önemli bir öğrenme fırsatı sunuyor. Şu an Avoya’nın global iş geliştirme lideriyim. Resmi unvanım ‘marka yöneticisi’ olsa da grubun uluslararası büyümesine katkı sağlamak için çalışıyorum. Kardeşlerim ve kuzenlerimle dedemin mirasını geleceğe taşımak için her birimiz farklı alanlarda sorumluluk üstleniyoruz.”

İKİNCİ NESİL İCRADA

Kervan Gıda, kurucu aile üyelerinin yönetim kurulunda olduğu bir aile şirketi. Kurucular yani birinci nesil yönetim kurullarında, ikinci nesil aile üyeleri ise sahada yani icrada. Kervan Gıda İcra Kurulu Üyesi Mustafa Başar, ailenin icra kurulundaki önemli bir ismi. Başar, ailedeki ve şirketteki kuşak geçiş stratejisini şöyle anlatıyor: “Şu anda yönetim kurulumuzda ailemizin kurucu hissedarları ve üyeleri olan ilk kuşak temsilcileri yer görev yapıyor. Ancak 2. nesil üyeler de uzmanlıkları, donanım ve kabiliyetleri doğrultusunda önemli görevler yürütüyor. Uzun yıllar önce kurucu aile üyelerinin ortak aldıkları karar doğrultusunda şirkette çalışan 2. nesil üyelerin geleceğe hazırlanmaları sağlanıyor. Kurucu üyelerimizin tamamı yaşlı sayılamayacak kadar genç ve üstelik bilinçliler. Belirgin bir halef-selef ilişkisi ve takvime bağlanmış bir delegasyon sürecimiz yok. Ancak kurucu nesil üyeleri, planlı bir şekilde önce 2. kuşak üyelerinin çeşitli iştirak şirketlerinde farklı kademe ve görevlerde sorumluluk almalarını sağlıyor, ardından sürekli gözlem altında tutarak aktif bir şekilde icra faaliyetleri içerisinde eğitilmelerini sağlıyorlar. Kurumsallaşmayı tek bir kelimeyle özetleyebiliriz: Liyakat. Yakın gelecekte Kervan Gıda üst yönetiminde ve en önemli pozisyonlarında daha fazla profesyonelin yer alacağını öngörebiliyorum.”

“HİBRİT MODELİ BENİMSİYORUZ”

YUNUS ÖZDEMİR

ÖZALTIN HOLDİNG YÖNETİM KURULU BAŞKAN VEKİLİ

İKİNCİ VE ÜÇÜNCÜ NESİL BİRLİKTE

Yönetim kurulunda ikinci ve üçüncü nesil üyeler olarak birlikte görev alıyoruz. Kuşak geçişini bir bayrak yarışı olarak değil bir ortak akıl süreci olarak görüyoruz. Genç kuşakların vizyonu ve enerjisiyle deneyimli kuşağın birikimini entegre ederek sürdürülebilir bir yönetim yapısı oluşturmayı hedefliyoruz.

“HAZIR OLMAK ÖNEMLİ”

Değişime ayak uydurabilmek ve liderliği sürdürülebilir kılabilmek için yapıların da dönüşmesi gerekiyor. Biz bu süreci yalnızca bir kuşak değişimi değil aynı zamanda bir kültürel evrim olarak görüyoruz. Bu nedenle geçiş sürecini uzun vadeli planlarla ve iç dinamiklere duyarlı bir yaklaşımla yürütüyoruz. Başkanlık görevinin gelecek kuşağa devri konusunda önemli olan zamanlamadan ziyade hazır olma düzeyi olduğuna inanıyorum.

PROFESYONEL YÖNETİME GEÇİŞ RADARDA

Profesyonel yönetime geçiş konusu da radarımızda. Ancak her holdingin bu sürece dair kendi dinamikleri ve kültürü var. Biz, aile üyelerimizin liderlikte aktif rol aldığı aynı zamanda profesyonel yöneticilerle birlikte çalışan hibrit bir modeli benimsiyoruz. Yönetim kurulumuzda hem aile üyelerinin hem alanında uzman profesyonellerin bir arada bulunması, stratejik karar süreçlerinde denge ve derinlik sağlıyor.

“ORTAK KONTROL EŞİT TEMSİL HEDEFLEDİK”

KİLİT POZİSYONLAR

2017 yılının sonunda grubumuzun hissedarları olan Yazıcılar Holding, Özilhan Sınai Yatırım ve Anadolu Endüstri Holding, kurucu Yazıcı ve Özilhan ailelerinin eşit oranda temsil ve yönetim hakkı temelinde, AG Anadolu Grubu Holding A.Ş. çatısı altında birleşti. Oluşan kurumsal yapıda yönetim kurullarımızın çoğunluğu profesyonellerden ve bağımsız kişilerden oluşuyor. Holding icra başkanı, iş ve fonksiyon başkanları ve genel müdürler gibi tüm kilit pozisyonlar için profesyonel operasyonel yönetim yapısı benimsendi.

AİLE SADECE YK’DA

Kurucu ailelerin temsilcileri sadece şirketlerin yönetim kurullarında yer alıyor. Yönetim kurullarında kendileri için belirlenmiş üyelik kotalarının bir kısmına profesyonel yöneticiler atandı. Gruptaki iş hayatıma başladığımda dedem Kamil Yazıcı, grubun ilk yönetim kurulu başkanı olarak görevdeydi. Diğer kurucumuz rahmetli İzzet Özilhan da gruptaki ilk 14 yılımda bizimleydi. Tuncay Özilhan’la her zaman çok yakın çalıştık. İş hayatıma her biri Türk iş dünyasının birer duayeni olan bu kadar değerli üç yöneticiyle başlamak benim için çok büyük bir şanstı.

25 YILLIK TECRÜBE

Kariyerimin başından bu yana grubun muazzam kültürünün içinde büyüdüm, eğitim hayatımı saymazsak hazırlık sürecinden bu yana tam 25 yıldır grubumuzda görev alıyorum. Bu yolculuğun yarısını yurt dışındaki operasyonlarımızda geçirdim, farklı birimlere liderlik ettim, genel müdürlük yaptım. 2017’den beri grubumuzun yönetim kurulu başkan vekili olarak görev aldım.

DÖRT KUŞAK BİRLİKTE

Yeni düzenimizde 3. kuşak temsilcilerimiz birbirinden kıymetli profesyonel ve bağımsız üyelerimiz ile yönetim kurullarımızda görev alıyor. Onursal başkanlarımız 1. ve 2. kuşağın temsilcileri olarak göreve devam ediyor. Aile üyelerimizin kariyerlerinin başında tecrübe kazanması için planlanmış programlarımız kapsamında 4. kuşak üyelerimiz de grubumuzda çalışmaya başladı. Şu an itibarıyla dört kuşağımız, birbirinin bilgi ve tecrübelerinden güç alarak bir arada çalıştığını söyleyebiliriz.

“AİLE-PROFESYONEL MODELİ SAĞLIKLI”

HAMDİ AKIN

AKFEN HOLDİNG YÖNETİM KURULU BAŞKANI

ERKENDEN KATILDI

Kuşak geçişi konusu bizim için sadece bir planlama süreci değil aynı zamanda bir kültür aktarımı meselesi. Ailede birikmiş olan iş yapma yaklaşımını, değerleri ve uzun vadeli bakış açısını, genç nesillere sadece sözle değil uygulamayla aktarabileceğimizi düşünüyoruz. Bu nedenle ikinci neslin sürece dahil olmasını erken dönemde planladık. Yönetim kurulundaki temsil yalnızca bir unvan değil aynı zamanda sorumluluk üstlenerek birlikte karar alma kültürünü yaşatma yöntemi.

BAŞKANLIK DEVRİ

Bu konu grubun yapısına ve ihtiyaçlarına göre değişir. Akfen Holding’in yönetim anlayışı, stratejik kararların aile üyeleriyle şekillendiği; operasyonel yapının ise tamamen profesyonellerle birlikte yürütüldüğü bir denge üzerine kurulu. Biz devir meselesine ‘ne zaman’ değil, ‘doğru koşullar oluştuğunda’ şeklinde bakıyoruz. Elbette her ihtimal değerlendirilir. Ancak şu anda hem aile hem profesyonel ekip bu dengeyi başarıyla sürdürüyor.

YENİ NESİL İCRADA

Bizim işimiz proje geliştirmek ve yatırım. Bu alanlarda hızlı karar almak, sahada olmak, girişimci refleks göstermek gerekiyor. İcra tarafında genç neslin dinamizmi ve teknolojiye hakimiyeti büyük avantaj. O nedenle bu geçişi zamana yaymadan, sorumluluk vererek yapmayı tercih ettik. Bu sayede bir yandan yeni nesil iş yapış biçimi gelişiyor, bir yandan da kurumsal yapı güçleniyor.

“RAKİP DEĞİLLER”

Profesyonelleri ve aile üyelerini rakip değil tamamlayıcı olarak görüyoruz. Aile, şirketin değerlerini ve uzun vadeli vizyonunu temsil ediyor. Profesyoneller ise bu vizyonu hayata geçiren, teknik kararları alan ve sürdürülebilirliği sağlayan yapı. Biz Akfen’de bunu birbirine karışmadan ama birbirini destekleyen bir sistem içinde uyguluyoruz. Hem hesap verebilirlik hem sahiplenme duygusu açısından bu modeli sağlıklı buluyoruz.