Karar Trafiğinde Müthiş Artış

CEO’ların zihinsel yükü alarm veriyor. Günümüzde bir CEO’nun ortalama karar sayısı beş yıl öncesine göre yaklaşık iki kat artmış durumda. Artık her gün 30 ila 70 arasında karar almak zorundalar. Üstelik bu kararların neredeyse yarısı stratejik ve şirketin uzun vadeli yönünü doğrudan etkiliyor.

Tuba İlze / [email protected]
Capital Dergisi / Ağustos 2025

Bu artış yalnızca iş hacmindeki büyümeyle değil dijitalleşme, küresel belirsizlikler, regülasyon baskıları ve organizasyon içi karmaşanın artmasıyla da doğrudan ilişkili. CEO’ların yaklaşık yüzde 70’i 5 yıl öncesine kıyasla bugün daha fazla sayıda karar almak zorunda kaldığını belirtiyor.

Karar sayısının yanı sıra niteliği de dikkat çekici bir dönüşüm içinde. Günlük kararların yaklaşık yüzde 45’ini stratejik içerikli kararlar oluşturuyor. Bu oran, CEO’ların uzun vadeli yön belirleyici kararlarda doğrudan sorumluluk taşıdığını gösteriyor. Diğer yandan kararların yüzde 30’dan fazlası operasyonel içerikli. Bu oran, organizasyonun günlük akışında CEO’nun hala önemli bir rol oynadığını, operasyonun belirli alanlarında tam devrin hala gerçekleşmediğini ortaya koyuyor. Acil ve kriz içerikli kararlar ise yüzde 20 civarında. Bu da CEO’nun gün içerisinde planlanamayan, hızlı reaksiyon gerektiren konularla da uğraştığını ortaya koyuyor.

KALİTEYE DİKKAT!

Artan karar yükü, zihinsel enerji tüketimini etkiliyor ve karar kalitesinde sorun yaratabiliyor. Bu noktada öne çıkan uygulamalardan biri, karar süreçlerinin hiyerarşi içinde aşağı doğru yaygınlaştırılması. Strateji dışı alanlarda kararları ikinci kademe yöneticilere bırakmak, CEO’ların daha verimli çalışmasını mümkün kılıyor. Bu yöntem iş akışının hızını artırıyor. Aynı zamanda karar yorgunluğuna karşı bir koruma kalkanı da oluşturuyor. Dünya genelinde yapılan araştırmalar da bu eğilimi doğruluyor.

McKinsey’nin CEO Öncelikleri Raporu’na göre karar verme sürelerinin kısalması, liderlerin zaman yönetimi açısından en büyük sınavlarından biri haline geldi. Bu nedenle artık yetki devri, bir verimlilik tercihi olmaktan çıkıp sürdürülebilir liderlik için zorunlu bir stratejiye dönüşmüş durumda. Bain & Company’nin “CEO Excellence” raporuna göre yüksek performanslı liderlerin ortak özelliklerinden biri karar hacmini kontrol altına alabilmek ve yalnızca yüksek etki potansiyeline sahip konulara odaklanabilmek. Amazon’un eski CEO’su Jeff Bezos’un “tek yönlü ve çift yönlü kararlar” ayrımı, bu çerçevede önemli bir örnek olarak öne çıkıyor. Bezos, geri dönüşü kolay ve düşük riskli kararların hızla al��nabileceğini, stratejik sonuçlar doğurabilecek kritik kararların ise daha temkinli ve sınırlı sayıda kalması gerektiğini vurguluyor.

LinkedIn CEO’su Ryan Roslansky, günün erken saatlerinde yaklaşık 30 küçük ama önemli kararı hızlıca alarak zihinsel enerjisini daha yaratıcı işlere ayırdığını ifade ediyor.

HANGİSİ ÖNCELİKLİ?

Karar türlerinin dağılımına bakıldığında ise ortalama olarak kararların yüzde 48’inin stratejik, yüzde 33’ünün operasyonel, yüzde 19’unun ise acil gündemle ilgili olduğu görülüyor. Karar sayısındaki artış, yöneticilerin kararların doğasına göre daha dikkatli bir ayrım yapmasını ve stratejik öncelikleri ön plana almasını gerektiriyor.

Bu durumu en yakından hisseden liderlerden biri Doğanlar Holding CEO’su Adnan Doğan. Günde 60-70 arasında kararla yüzleştiğini belirten Doğan, 5 yıl önce bu sayının 30- 35 olduğunu söylüyor. Proje ölçekleri büyüdükçe ve regülasyonlar detaylandırıldıkça karar alma süreçlerinin daha yoğun hale geldiğini vurgulayarak sözlerine şöyle devam ediyor:

“Ekip liderlerine ve yöneticilere operasyonel konuların büyük kısmını bırakıyorum. İşe alım süreçleri, bütçelendirme gibi konular uzmanlar tarafından yönetiliyor. Ancak şirketin vizyonunu belirleyen, uzun vadeli büyümeyi yönlendiren stratejik kararları yönetim kuruluyla istişare ederek alıyoruz. Şirketin vizyonu, stratejik yatırımlar, büyük ortaklıklar ve satın almalar gibi geleceği şekillendiren kararları bizzat yönetiyorum. Şirketin uzun vadeli başarısını doğrudan etkileyen finansal strateji gibi konularda da doğrudan rol alıyorum.”

OPERASYONELDE YOĞUNLAŞANLAR

Jimmy Key Yönetim Kurulu Başkanı Elvan Ünlütürk, karar alma süreçlerinin büyük bölümünün operasyonel alanlarda geçtiğini ve bu yapının zihinsel olarak oldukça yorucu olabildiğini aktarıyor. Günlük ortalama 25-30 karar aldığını ifade eden Ünlütürk, bu sayının 5 yıl öncesine kıyasla oldukça artmış durumda olduğuna işaret ediyor. “Kararlarımın yaklaşık yüzde 10’u stratejik, yüzde 70’i operasyonel ve yüzde 20’si acil gündemle ilgili. Zamanımın büyük bölümünü operasyonel detaylar alıyor, ancak bu dengeyi değiştirmek için sistematik bir dönüşüm sürecindeyim” ifadesinde bulunuyor.

Ünlütürk, bu yükü dengelemek için organizasyon içinde yeni roller oluşturmayı ve karar paylaşımını teşvik etmeyi istediklerini söylüyor. Özellikle insan kaynağı planlaması ve marka iş birlikleri gibi konuları devretmemeye özen gösterdiğini de vurguluyor.

Lilly Türkiye Genel Müdürü Ryan Dawson, karar sürecinde dengeli bir yapı benimsediğini ifade ederek günde 30-40 karar aldığını ve bu sayının geçmişte 15-20 civarında olduğunu aktarıyor. “Organizasyon içindeki sorumluluğum arttıkça kararların kompleksliği ve etkisi de arttı. Türkiye’nin gelişen düzenleyici ve pazar ortamını öğreniyorum” diyen Dawson stratejik kararların yüzde 20, operasyonel kararların yüzde 50 ve acil gündem kararlarınınsa yüzde 30 oranında olduğunu söylüyor. Dawson, yatırım onayları, yeni ürün lansmanları ve kamu kurumlarıyla ilişkiler gibi konuların doğrudan kendisinin kontrolünde kaldığını vurguluyor.

ESNEKLİK ARAYANLAR

Doğanlar Mobilya Grubu CEO’su İsmail Doğan, günlük karar sayısının 50-70 arasında olduğunu belirterek, “Bu sayı 5 yıl önce yüzde 20-30 daha azdı. Büyüdükçe, uluslararası pazarlara açıldıkça ve organizasyon şeması kalabalıklaştıkça karar sayısı arttı. Ancak süreçleri daha verimli hale getirerek delegasyon sistemini çalıştırarak karar yükünü dengelemek için elimden geleni yapıyorum. Stratejik kararlarla operasyonel ve gündem kararları dengesi, yaklaşık yüzde 30- 70 diyebilirim” diyor.

“Kişiye bağlı olmayan bir sistem yaratıp yönetmek konforlu ve önemli bir konu. Üretim, lojistik ve stok yönetimi gibi günlük operasyonel süreçleri, bayi yönetimi ve bazı iç yönetim süreçlerini, müşteri hizmetleri ve satış sonrası destek konularını delege ettim” diyen Doğan, şirketin yönünü belirleyen kararları bizzat almayı önemsediğini de vurguluyor.

Philips Versuni Türkiye Genel Müdürü Esin Karadede, karar süreçlerinde ekiplerle birlikte düşünme kültürünü önceliklendirdiğini belirtiyor. Günlük 25-30 karar aldığını ve bu sayının sürekli artış gösterdiğini söyleyen Karadede, kararlarının yüzde 30’unun stratejik, yüzde 50’sinin operasyonel ve yüzde 20’sinin acil gündemlerden oluştuğunu belirtiyor.

Karadede, “Günlük operasyonel süreçlerin çoğunu, kampanya detaylarını ve ekip içi görev dağılımlarını ekibime devrediyorum. Günümüzün hızlı ve karmaşık iş dünyasında birçok kararı uçtan uca planlayabilmek için farklı bakış açılarına ve disiplinler arası perspektiflere ihtiyaç var. Farklı fonksiyonlardan gelen geri bildirimler hem karar kalitesini artırıyor hem de uygulamada yüksek sahiplenme sağlıyor” diyor.

ARTAN DELEGASYON

Yemeksepeti CEO’su Mert Baki, günlük karar sayısının 30-40 arasında olduğunu belirtiyor ve bu sayının 5 yıl önce 20-25 civarında olduğunu ekliyor. Stratejik ve operasyonel kararlar yüzde 40 oranında dağılırken, yüzde 20’si acil gündemlerden oluşuyor. “Acil konuların gündemi domine etme potansiyelinin farkındayım, bu nedenle stratejik odağımı korumak adına bu tür kararları günün belirli zaman dilimlerine yaymaya özen gösteriyorum” diyen Baki, vizyon, stratejik yön ve değer önerisi gibi konuların kendi sorumluluğunda olduğunu söylüyor. “Lojistik, kullanıcı ilişkileri, iç süreç yönetimi ve teknik altyapı gibi alanlarda kararlar, bu konularda uzmanlaşmış yönetici arkadaşlarımız ve ekipleri tarafından alınıyor” diye ekliyor.

DCT Trading CEO’su Armağan Saraçoğlu ise günlük 5’ten az sayıda karar aldığını belirtiyor. “Grubumuzun gelişimine bakıldığında bu sayı geçmişte çok daha fazlaydı. Özellikle halka arzın ardından yeni iş dikeylerine yaptığımız yatırımlar ve devam eden ilave yatırımlarla birlikte çalışanlarımızın nitelik ve nicelik olarak artmasına paralel, giderek azalan bir eğilim söz konusu” diyor. Kararlarının yüzde 80’inin stratejik, yüzde 15’inin acil, yüzde 5’inin operasyonel olduğunu söyleyen Saraçoğlu, “Üçüncü taraflara etkisi olabilecek, piyasa, hisse ve itibari değerimize etki edecek konulara ilişkin kararları bizzat alıyorum. Önemli konularla ilgili sorumluluğun bizzat benim tarafımdan üstlenilmesi gereken konuları da mümkün olduğunca kendim karara bağlamayı tercih ederim” diye vurguluyor.

SAYIYI AZALTANLAR

Siemens Healthineers Türkiye Yönetim Kurulu Başkanı ve CEO’su Enis Sonemel, karar sayısında bir azalma olduğunu ancak kararların içeriğinin giderek daha stratejik hale geldiğini belirtiyor. Günlük 8-10 karar aldığını söylüyor. “Stratejik kararlar yüzde 75 oranla önceliğimiz. Operasyonel kararlar yüzde 20, acil konular yüzde 5’lik dilimi oluşturuyor. Operasyonel konuları büyük ölçüde delegasyona dayalı şekilde ekiplere bırakıyoruz” diyor. “Her gün organizasyonumuzu bir önceki günden daha otonom hale nasıl getirebiliriz diye düşünüyorum” diyen Sonemel, kararların ilgili kişilerce alınmasını önemsediğini ve yetki devrinde net sorumluluk tanımı yaptığını vurguluyor.

Limak Çimento Global CEO’su M. Erkam Kocakerim ise karar sayısının dramatik biçimde azaldığını belirtiyor: “Dört yıl önce günde 10-25 karar alırken bugün haftalık karar sayım tek hanelerde. Üstelik karar verdiğim alanların kapsamı da tamamen değişti” Bu dönüşümün, üçüz dönüşüm stratejisi kapsamında yeniden yapılandırılan organizasyon mimarisi ve komite sistemlerinin doğal bir sonucu olduğunu ifade ediyor. “Artık yalnızca neye karar vereceğimiz değil bu kararların nasıl, kimler tarafından ve hangi zihinsel modelle alınacağı üzerine çalışıyoruz” diyen Kocakerim, tüm C seviye ekipte benzer bir evrim yaşandığını aktarıyor.

NİTELİK DEĞİŞTİ

Tam Finans CEO’su Hakan Karamanlı, karar sayısını bilinçli şekilde azaltan liderlerden biri. “Gün içerisinde verdiğim karar sayısı 1-2’yi geçmiyor. 5 yıl önce bu sayı daha fazlaydı. Zamanla karar alma yetkilerini işi yürüten ekip arkadaşlarıma devrettim. Bu sayede hem onların inisiyatif almasını teşvik ediyor hem de daha stratejik konulara odaklanabiliyorum” diyor. Neredeyse hiç operasyonel karar almadığını, acil gündemle alınan kararların yüzde 5’i geçmediğini söyleyen Karamanlı, şöyle devam ediyor: “Strateji değişikliği gerektiren ve yatırım içeren kararlar doğrudan benim sorumluluğumda. Belli bir tutarı aşan bütçe dışı harcamalar, şirket temsiline dair konular, regülasyon ve hukuki uyum gibi kritik başlıklar da doğrudan dahil olduğum alanlar. Ayrıca yönetici atamaları da bizzat ilgilendiğim konular arasında. Ancak bu başlıklarda bile kendimi karar verici değil, son onayı veren pozisyonda konumlandırmaya çalışıyorum.”

Sürat Lojistik CEO’su Tarkan Türkel, günlük 5-6 karar aldığını ve bu sayının yıllar içinde değişmediğini ancak kararların niteliği, etkisi ve kapsadığı alanın çok farklılaştığını söylüyor. “Geçmişte daha çok operasyonel kararlarla meşgulken bugün artık çok katmanlı, uzun vadeli stratejileri şekillendiren kararlara odaklanıyorum. Yalnızca karar sayısını değil kararların şirkete kattığı değeri ölçümlemeyi önemsiyorum. Bu bağlamda son 5 yılda karar alma yetkinliğimizi bireyden kuruma taşıyan bir dönüşüm süreci yönettiğimizi vurgulamak isterim” değerlendirmesini yaparak operasyonel kararların ekip içinde hızla çözümlendiğini ve kendisine yalnızca öncelikli konuların ulaştığını söylüyor.

“KARAR YORGUNLUĞU TÜKENMİŞLİĞİ TETİKLİYOR”

MELİS ABACIOĞLU / WELLBEES CEO’SU

POLİKRİZ ÇAĞI

Dünya Ekonomik Forumu’nun 2024 Küresel Riskler Raporu’nda tanımladığı gibi tam anlamıyla bir polikriz çağındayız: Liderler sürekli olarak savaş veya kaç (fight or flight) modunda çalışıyor. Bu sürekli ve karmaşık karar yüklemesi de kısa vadeli düşünce ve duygusal tükenmeyi beraberinde getiriyor. Gallup’un 2025 State of the Global Workplace raporuna göre lider bağlılığı özellikle genç çalışanlarda ve kadınlarda son bir yılda yedi puan birden düştü. Bu da liderlerin karşı karşıya olduğu yeni bir zorluk. Wellbees’in 2025 kurum içi verileri de üst düzey yöneticilerin hem mental hem duygusal anlamda ciddi bir yük altında olduğunu gösteriyor.

DELEGASYON

Türkiye’de kararların merkezileşmesi, riskten kaçınma ve mikro yönetim eğilimi halen çok yaygın. ‘Kontrol bende olsun’ kültürü, karar yorgunluğunu katmerliyor. Oysa günümüzde yüksek güven kültürü, yetki devri ve sistematik karar paylaşım mekanizmaları olmadan organizasyonların esnek ve çevik kalması neredeyse imkansız hale geldi. Kararların paylaşıldığı yapılar ise hem liderlerin zihinsel yükünü hafifletiyor hem de ekipler arasında daha sağlıklı ve dengeli bir çalışma ortamı oluşturuyor.

HANGİ KARARLARI DEVRETTİLER?

OPERASYONEL DEVİR

Doğanlar Mobilya Grubu CEO’su İsmail Doğan, karar yoğunluğunu dengeleyebilmek için üretim, lojistik ve stok yönetimi gibi günlük operasyonel süreçleri devrettiğini belirtiyor. Aynı şekilde bayi yönetimi, iç yönetim uygulamaları, müşteri hizmetleri ve satış sonrası destek gibi alanlardaki kararlar da belirli bir sistem dahilinde ekipler tarafından alınıyor.

YETKİ DENGESİ

Siemens Healthineers Türkiye Yönetim Kurulu Başkanı ve CEO’su Enis Sonemel, tüm operasyonel süreçlerin ekipler tarafından yürütüldüğünü söylüyor. Şirketin dış iletişimine yönelik sözcülük konularında genel müdür yardımcılarıyla dengeli bir görev paylaşımı yaptıklarını belirten Sonemel, operasyonel bir karar kendisi dışında bir yönetici tarafından alınacaksa o toplantıya katılmamayı tercih ettiğini ifade ediyor.

ESNEK YAPILANMA

Lilly Türkiye Genel Müdürü Ryan Dawson, satış ve pazarlama uygulamaları, yerel tedarik zinciri düzenlemeleri ve önceden belirlenmiş bütçe tahsisleri gibi alanlarda karar yetkisini alanında uzman ekip liderlerine devrettiğini aktarıyor. Bu sistemin stratejik sınırlar içinde hareket etmeyi mümkün kıldığını ve hem hız hem de esneklik sağladığını vurguluyor.

VERİ DESTEĞİ

Limak Çimento Global CEO’su M. Erkam Kocakerim, kendisinin özellikle çok katmanlı ve çapraz fonksiyonlu yapıların entegrasyonunun tasarımı, hızı ve kıvamı üzerinde çalıştığını vurguluyor. Bu süreçte büyük veri altyapısından yoğun şekilde faydalandıklarını söyleyen Kocakerim, “Bugünkü yapı, geçmişe göre daha fazla karar vermeyi gerektirse de çok daha büyük ve yapılandırılmış bir veri dünyasıyla destekleniyor. Bu da karar kalitesini doğrudan etkiliyor” diyor.

KARAR YORGUNLUĞU İÇİN NE YAPIYORLAR?

“EKİPLERİ CESARETLENDİRİYORUM”

Tam Finans CEO’su Hakan Karamanlı, delegasyondan yana olduğunu söylüyor ve ekliyor: “Hiçbir konuda ‘Neden bana sormadan karar aldınız’ diye sormuyorum. Heyecanlanıp konuya daldığım ve karar aldığım oluyor. Ancak çoğunlukla sonradan pişman oluyorum. Bu yüzden olabildiğince ‘Sizin işiniz, kararı siz verin’ demeye gayret ediyorum. Bana geldiklerinde alternatifleri çıkarmış ve bir konuda tercihlerini belirlemiş olmalarını istiyorum.”

“ZAMAN PLANIM VAR”

Doğanlar Holding CEO’su Adnan Doğan, kararlarla ilgili bir zaman planı olduğunu söylüyor ve ekliyor: “Örneğin enerjimin yüksek olduğu sabah saatlerini önemli kararlara ayırıyorum. Günlük operasyonları yönetmek için şirket içinde oluşturduğumuz standart süreçlerle her ayrıntıyı yeniden değerlendirmek yerine sistematik karar alma mekanizmalarıyla ilerliyoruz.”

“ŞABLONLAR GELİŞTİRDİK”

Yemeksepeti CEO’su Mert Baki, karar sürecini şöyle anlatıyor: “Güne en kritik kararlarla başlarım; zihnimin en dinç olduğu sabah saatlerini önemli konulara ayırırım. Gün sonunu daha çok hızlı onay ve geri bildirim süreçlerine bırakırım. Tekrar eden durumlar için karar şablonları ve prensipler geliştirdik. Veri odaklı gösterge panelleri, düzenli raporlar ve güçlü bir liderlik ekibi gibi yardımcı karar mekanizmaları bu süreçte bana önemli ölçüde destek oluyor.”