“Fit” kalma reçeteleri

Küresel ekonomide büyüme beklentilerinin yüzde 2’nin altına indiği, faizlerin ve jeopolitik risklerin zirvede seyrettiği 2025, iş dünyası için yalnızca büyüme değil hayatta kalma yılı oldu. Yavaşlayan tüketici talebi, artan maliyetler ve öngörülemez piyasa dinamikleri, şirketleri operasyonel olarak “fit” kalmaya zorluyor. CEO’lar, daha çevik, daha yalın ve daha hesaplı yönetim modelleri geliştiriyor. 

Nil Dumansızoğlu / ndumansı[email protected]
Capital Dergisi / Temmuz 2025

Örneğin Walmart, organizasyonel karmaşıklığı azaltmak ve hızlı karar alabilmek için 1.500 çalışanını işten çıkardı. Deutsche Bank CEO’su Christian Sewing, 2025’i “hesaplaşma yılı” ilan ederken Target CEO’su Brian Cornell, Çin’e olan tedarik bağımlılığını azaltarak kârlılığı korumaya çalıştıklarını belirtiyor. 

Türkiye’de de benzer refleksler görülüyor. DHL eCommerce, bölgesel yapılanmasını sadeleştirip otomasyon yatırımlarını hızlandırıyor. Brisa, esnek üretim ve dijital hizmet modelleriyle müşteri deneyimini dönüştürüyor. KoçZer, sıfır bazlı bütçelemeyle harcamaları kökten ele alırken Groupe SEB, pazar araştırmalarıyla uyumlu ürün ve kanal stratejileriyle ilerliyor. 

Sonuç olarak küresel ve yerel düzeyde CEO’lar, ekonomik belirsizlikler karşısında şirketlerini formda tutmak için odaklarını verimliliğe çevirmiş durumda. Bunun için maliyet yönetiminden dijitalleşmeye, kültürel dönüşümden lojistik sadeleşmeye kadar her alanda stratejik bir yeniden yapılanma süreci yaşanıyor.

OPERASYONEL YAPILANMA

Kargo sektöründeki şirketler, 2025’e yalınlaşma, esneklik ve dijitalleşme odağıyla girdi. Özellikle operasyon yapılarının sadeleştirilmesi, verimliliğin artırılması ve otomasyon yatırımları, öne çıkan önlemler arasında. DHL eCommerce CEO’su Kaan Gündüz, şirketin 2025’e “fit” bir yapıyla devam etmesi için kapsamlı bir dönüşüm süreci yürüttüklerini belirtiyor. Şirketin organizasyon şemasından kargo ağına kadar birçok alanda yeniliğe gittiklerini söyleyen Gündüz, şöyle devam ediyor: 

“Bölgesel yapılanmaları yeniden ele aldık. Talebin yüksek olduğu yerlerde yatırımları artırırken bazı bölgelerde daha yalın operasyon yapıları oluşturduk. Manuel işleri azaltıyor, otomasyon süreçlerini hızlandırıyoruz ve performansa dayalı ekip yapılarını benimsiyoruz. Şirketi fit tutmak, yalnızca maliyetleri düşürmek değil verimli çalışmak, kaynakları akıllıca kullanmak ve dijitalleşmeyi doğru entegre etmek demek. Biz şu an tam da bunu yapıyoruz.” 

Brisa CEO’su Haluk Kürkçü de benzer bir doğrultuda ilerlediklerini belirtiyor. Kürkçü, üretimden ihracata kadar birçok alanda verimlilik ve odaklılık stratejileri hayata geçirdiklerini söylüyor ve ekliyor: 

“Premium segmentte büyümeye çalışıyoruz. Mobilite çözümleri sunan bir şirket olma vizyonumuz doğrultusunda 33 yeni ürün geliştirdik, 19 Ar-Ge projesine başladık. Otopratik bakım noktalarını yaygınlaştırıyor, dijital servis platformlarımızla müşteri deneyimini dönüştürüyoruz. Lassa markamızla Avrupa’daki iş birliklerini artırırken esnek üretim modelimizle farklı pazarlara hızla yanıt verebiliyoruz. Brisa’yı yalın ama çevik bir yapıya kavuşturduk. İç pazardaki daralma ve küresel dönüşüm dinamiklerine uyum sağlamak için yapısal hazırlıklarımızı tamamladık.”

ÇOK KANALLI BÜYÜME VE YATIRIM

Perakende ve hızlı tüketim alanında faaliyet gösteren şirketler, 2025’e güçlü bir büyüme ajandasıyla girdi. Yeni mağaza açılışları, ürün portföyü genişletmeleri ve lojistik yatırımları, şirketlerin formda kalma stratejilerinin başını çekiyor. Groupe SEB Türkiye Genel Müdürü Ege Pekkınran, 2025’e çoklu senaryolarla hazırlandıklarını ifade ediyor. Planlarını birkaç farklı senaryoya göre şekillendirdiklerini belirten Pekkınran, şunları söylüyor: 

“Tek bir satış kanalına ya da ürün grubuna bağlı kalmadan ilerliyoruz. Yeni mağazalar açtık, yeni satış noktalarına girdik ve bizi lojistik olarak rahatlatacak yeni depo yatırımımızı hayata geçirdik. Ütü, tava, tencere gibi güçlü olduğumuz kategorilerde yatırımlarımız sürüyor. Rowenta markamızla kişisel bakım segmentine giriyoruz. E-ticarette yüzde 40 büyüme hedefimiz var. Pazar araştırmalarıyla senkronize ürün stratejisi geliştiriyoruz.” 

Brisa CEO’su Haluk Kürkçü ise sektörde dönüşüme öncülük ettiklerini belirtiyor. Elektrikli ve hibrit araçlara uygun lastikler geliştirdiklerini söyleyen Kürkçü, “Artık sadece üretici değil mobilite çözümleri sunan bir şirket olma yolunda ilerliyoruz. Müşteri deneyimini veriyle şekillendiriyoruz. Ürün geliştirme yatırımlarımızın odağında çeviklik ve kullanıcı ihtiyacı var” diyor.

ÜRÜN ODAKLI YENİLİK VE ESNEKLİK

Tüketiciye yakın sektörlerde faaliyet gösteren şirketler, ürün portföylerini dinamik biçimde yeniliyor. Veriye dayalı ürün geliştirme, tüketici alışkanlıklarını izleme ve hızlı yanıt verebilecek esnek yapılar, 2025’te rekabet gücünü formda kalma stratejisiyle birleştiriyor.

Ege Pekkınran, ürün stratejilerinde inovasyonun belirleyici rolünü vurguluyor. Pekkınran, “Tüketici taleplerini karşılamak ve doğru ürünleri pazara sunmak önceliğimiz. Dikey ve çoklu temizlik yapabilen süpürgeler ve ütü kategorisinde farklılaşacağız. Temizlik ve mutfak alışkanlıklarına dair yaptırdığımız pazar araştırmalarının çıktılarıyla ürün geliştiriyoruz. Türk tüketicisi talepkar ve bilinçli. Biz de güç, kalite ve kullanıcı dostu tasarımları bir araya getiriyoruz” diyor. 

Formda kalmanın inovasyonla eşdeğer olduğunu söyleyen Banvit CEO’su Tolga Gündüz, stratejilerini şöyle anlatıyor: 

“Ürün portföyümüze düzenli olarak yenilikler ekliyoruz, ambalajlarımızı güncelliyor, daha enerjik ve raflarda dikkat çeken tasarımlar geliştiriyoruz. Değişen tüketici trendlerine hızlı yanıt vermek, beklentileri zamanında karşılayabilmek bizim için kritik. Tüketici tercihleri değiştikçe biz de bu dönüşüme öncülük etmek, pazarda yön belirleyen marka olmak istiyoruz. Hedefimiz, sadece ürün sunan değil trendlere yön veren bir marka olarak sektördeki öncülüğümüzü sürdürmek.”

TEKNOLOJİYLE DAYANIKLILIK ARAYIŞI

Yeni dönemde şirketler, dijitalleşme ve yapay zekayı yalnızca verimlilik değil aynı zamanda dayanıklılık aracı olarak konumlandırıyor. TD SYNNEX Türkiye Başkanı Behçet Yumrukçallı, katma değerli teknoloji dağıtımı yaptıklarını vurgulayarak yüksek büyüme potansiyeline sahip teknolojilere hazırlanmanın şirketleri “formda” tutmak açısından kritik olduğunu belirtiyor. IDC’nin projeksiyonlarına göre 2028 yılına kadar 2,7 trilyon dolarlık bir hacme ulaşması beklenen AI, bulut, güvenlik ve veri analitiği gibi alanlara odaklanan Yumrukçallı, bu yıl başlattıkları “Destination AI” programıyla iş ortaklarına teknik destek, eğitim ve stratejik rehberlik sunduklarını aktarıyor. Yapay zeka yazılım üreticileriyle hiper ölçekleyicileri bir araya getirdikleri bu yapı sayesinde, teknolojiyi uygulayabilen organizasyonlara dönüşümün yolunu açtıklarını söylüyor. 

Benzer bir dijital odak, sağlık sektöründe de dikkat çekiyor. Lilly İlaç Türkiye Genel Müdürü Ryan Dawson, insan odaklı çözümler üretirken yapay zekayı sadece araştırma değil kurum içi süreçlerde de etkin biçimde kullandıklarını belirtiyor. “Get Better” felsefesiyle ilerlediklerini söyleyen Dawson, Lilly’nin global gelirinin dörtte birini Ar-Ge’ye ayırdığını hatırlatıyor. Teknolojiyi, diyabet ve obezite başta olmak üzere pek çok terapötik alanda daha etkili ve erişilebilir çözümler üretmek için kullandıklarını belirten Dawson, aynı zamanda çalışan bağlılığına ve kurum kültürüne de öncelik verdiklerini ifade ediyor. Her iki şirket de 2025’te formda kalmayı yalnızca ekonomik bir hedef olarak değil teknolojik ve kültürel bir dönüşüm süreci olarak değerlendiriyor.

KÜLTÜREL DÖNÜŞÜM ETKİSİ

Kurumsal hizmet, medya ve teknoloji tarafında faaliyet gösteren şirketler, dijital altyapı yatırımlarını kültürel dönüşüm adımlarıyla birlikte yürütüyor. Sıfır bazlı bütçeleme, çevik organizasyon, dijital satın alma ve entegre medya çözümleri, 2025’e dair öne çıkan stratejiler arasında. Bu dönüşüm, sadece operasyonel verimliliği değil aynı zamanda organizasyonel formu da korumayı hedefliyor. KoçZer Genel Müdürü Serhan Turfan, ekonomik belirsizliklerin arttığı bu dönemde formda kalmak için kapsamlı bir yeniden yapılanma yürüttüklerini belirtiyor ve şöyle konuşuyor: 

“Yurt dışı büyüme, yeni şirket yapılanmaları, kültürel dönüşüm ve dijital yatırımlar 2025’te odağımızda. Romanya’da KoçZer Romania’yı kurduk. Medya tarafında Ingage’in online gücüyle KoçZer’in offline yetkinliklerini birleştirdik. Maliyet ve verimlilik odaklı yeni döneme uyum sağlamak için Zero Based Budgeting (sıfır bazlı bütçeleme) uygulamasına geçtik. Ayrıca Promena, ZerOnline, ZerCard ve ZerGO gibi dijital platformlara yaptığımız yatırımlarla müşterilerimizin süreçlerini uçtan uca dijitalleştiriyoruz.” 

Kaspersky Türkiye Genel Müdürü İlkem Özar ise 2025’te büyümeyi pazarlama yatırımı ve insan kaynağıyla desteklediklerini söylüyor ve ekliyor: 

“2024’te kurumsalda yüzde 82 büyüdük. Bu nedenle 2025’te hem pazarlama bütçemizi artırdık hem yeni eleman alımı yaptık. Harcamalarını kısan pek çok şirketin aksine biz pazarlama aktivitelerimizi artırdık. Eski ve yeni müşterilerde pek çok fırsatı takip ediyoruz. İş ortaklarımızla pazarlama ve teknik eğitim etkinliklerini sürdürüyoruz.”

“VERİMLİLİK OLMADAN MALİYET YÖNETİLEMEZ”

ZEKİ SARIBEKİR / SARTEN AMBALAJ CEO’SU

MÜŞTERİYİ ELDE TUTMA PLANI

Piyasanın yavaşladığı dönemlerde biraz kaplumbağa gibi olmak, kafayı içeri çekip beklemek lazım. Şu anda o dönem. Ama önümüzdeki yıldan itibaren tekrar tavşan gibi koşacağız. 2026’dan sonra tekrar sıçrama öngörüyoruz. 2024’te müşterilerimizi elimizde tutup iyi hizmetle bu kriz dönemini aşmaya çalıştık. Bu yıl dayanabilenler, müşterilerini tutabilenler, maliyetlerini kontrol altında tutabilenler önümüzdeki dönem kârlı çıkacaktır.

EN DEĞERLİ FORMÜL

Maliyetlerimiz dolar bazında yüzde 40 arttı. Buna uygun çözümler bulmamız lazım. Bu problemin karşısında daha verimli olmamız gerekiyor. Daha çok üretip maliyetleri azaltmamız için verimlilik şart. Yeni dünya düzenine göre herkes ülkesinde üretim istiyor. Biz de buna göre adım atıyoruz. In-house üretimi artırarak hem karbon ayak izini düşürüyoruz hem müşterinin yanında olarak birlikte hareket etmenin avantajlarını görüyoruz.

“MOBİLİTEDE DİJİTAL DÖNÜŞÜME ODAKLANDIK”

İNAN EKİCİ

OTOKOÇ OTOMOTİV ŞİRKET LİDERİ

MÜŞTERİ ODAKLILIK

Otokoç Otomotiv olarak 2025’te öncelikli hedefimiz, müşteri deneyimini mükemmelleştirmek. Mobilite değer zincirinde temas ettiğimiz her noktayı bu bakışla yeniden tasarlıyoruz. Sosyal medya, anketler ve doğrudan iletişim kanallarından topladığımız verileri, hizmetlerimizi geliştirmek ve yeni ürünler tasarlamak için hızlıca kullanıyoruz.

YETENEK GELİŞİMİ

Mobilite alanındaki dönüşüme öncülük edecek dijital yol haritamızı somut yatırımlarla destekliyoruz. Bununla birlikte insan kaynağımızı da geleceğe hazırlamak için dijital yetkinliklerle donatıyoruz. Yetenek gelişimi, ajandamızda önemli bir yer tutuyor.

VERİ ANALİTİĞİ

Mevcut konjonktürde en fazla odaklandığımız başlıklardan biri operasyonel verimlilik. Süreçlerimizi optimize ediyor, veri analitiğiyle sıfır araç satışı, kiralama, stok ve pazarlama gibi tüm alanlarda hızlı ve bilinçli kararlar alıyoruz. Bu sayede hem maliyet avantajı yaratıyor hem de iş gücümüzün yetkinliğini daha etkili kullanıyoruz.

“2025’İN KOD ADI: VERİMLİLİK”

GÜLİZ ÖZTÜRK / PEGASUS HAVA YOLLARI CEO’SU

STRATEJİK HEDEF

Her yıl bizim için yeni bir verimlilik yılı. 2025’in de kod adı verimlilik. Bizim iş modelimizin en önemli parçalarından biri etkin maliyet yönetimi. Şirkette kime sorsanız en önemli hedefimizin bu olduğunu söyler. Bu nedenle verimlilik ve maliyet yönetimi, bizde stratejik hedef olmaktan hiç çıkmaz. Bu işi verimli yapıp maliyeti etkin bir şekilde yönetip misafire en uygun, en ucuz ücreti verebilmeniz gerekiyor. Bu modelde yan gelirler de çok önemli. Ayrıca maliyetleri sadece kriz anlarında değil güçlü olduğunuz dönemlerde de etkin yönetmeniz gerekir.

GÜNLÜK TAKİP

Günlük kâr-zarar çıkarıyoruz. Doluluk oranlarımızı, zamanında kalkış oranımızı, satış ve ciroyu günlük olarak takip ediyorum. Operasyonu çok iyi yönetmek, çok planlı olmak ve birden fazla senaryoyla çalışmak zorundayız. Elimizde her zaman B ve C planlarımız olur. Bizde senaryo hazırlamak sadece üretim takımının işi değil. Her iş kolu alternatif senaryoları çalışarak iş çıktısı üretir.

YATIRIMIN YÖNÜ

Operasyonel kârlılıkta ve etkin maliyet yönetiminde dünyanın en iyi ilk 3 hava yolu şirketinden biri olmayı hedefliyoruz. Teknoloji tarafında da dünyada ilk 3’e girmek istiyoruz. Bu nedenle 2023 sonunda Silikon Vadisi’nde bir inovasyon merkezi kurduk. Oradaki start up’larla birlikte optimizasyon, planlama, ses klonlama, yapay zeka uygulamaları gibi alanlarda çalışıyoruz. Tüm bu yatırımların ortak noktası verimlilik ve performans artışı sağlamak.

VAHAP KÜÇÜK

LC WAİKİKİ YÖNETİM KURULU BAŞKANI

“KONTROLLÜ AMA CESUR ADIMLAR ATIYORUZ”

ODAK MAĞAZALAR

Bizim en önemli avantajlarımızdan biri finansman gücümüz. Ürünleri vadeli değil peşin alıyoruz. Bu da özellikle faizlerin yüksek olduğu dönemlerde bize ciddi bir avantaj sağlıyor. Vade maliyeti olmadığı için fiyat avantajı sağlayabiliyoruz. Kaynaklarımızı kendi içimizde tutmamız, bizi daha dayanıklı kılıyor. Yeni AVM yatırımları yapılmıyor ama imkan bulduğumuz sürece verimli mağazaları büyütmeye çalışıyoruz.

“KRİZLERE HAZIRLIKLIYIZ”

Amortisman süresi dolmuş mağazalarımızı da yeniliyoruz. Bu dönemde biraz temkinli davrandık; artık yeni mağaza açma iştahımız yeniden arttı. Biz buna “kontrollü güç” diyoruz. Kontrollü ama cesur adımlar atıyoruz. Bu sayede krizleri büyüyerek aşabiliyoruz. Bazen 4-5 yılda alınabilecek yolu, krizden sonra bir yılda alıyoruz. Çünkü krize hazırlıklı giriyoruz. Önemli olan, o krizlere hazırlıklı olmaktır.