Ders gibi hatalar

Fiba Holdingin patronu Hüsnü Özyeğin, perakende sektöründeki yatırımı Gima’nın aldığı en yanlış yatırım kararlarından biri olduğunu itiraf ediyor. Bu yatırım nedeniyle yaklaşık 10 yıl boyunca zarar ettiğini söylüyor. Hedef Grubu Yönetim Kurulu Başkanı Ethem Sancak da yanlış bir yatırımla tekstil sektörüne girmekten dolayı pişman. “Bilmediğimiz işe girdik, bilenlerle çalışmadık. Bunlar bize ders oldu” diyen Sancak, bu yanlışın kendisine 200 milyon dolara mal olduğunu dile getiriyor. Tabii bu kadar değil... İş dünyası yanlış sektörden, yanlış ortağa, yanlış üründen, yanlış ülkeye yaptığı çok sayıda yatırım kararından pişmanlık duyanlarla dolu... İşte iş dünyasında en fazla pişmanlık yaratan yanlış yatırımlar  maliyet. Dünyanın en başarılı yatırımcısı olarak anılan Warren Buffet 1993 yılında Dexter Shoes adını taşıyan bir ayakkabı şirketi satın aldı. Ancak kısa bir süre sonra Buffet’ın bu yatırımı beklediği sonucu vermedi. Çünkü Buffet’ın sağlam olduğunu düşündüğü şirketin fiyat odaklı rekabet gücü pazara yeni oyuncu girişleriyle ortadan kalktı. Buffet, “Benim sürekli rekabet avantajı olarak değerlendirdiğim nokta birkaç yıl içinde anlamını yitirdi. Yaptığım bu en kötü yatırımın hissedarlara maliyeti de 3,5 milyar dolar oldu” diyor. Dünyanın en büyük teknoloji şirketlerinden Toshiba da birkaç yıl önce HD DVD işinden çıkma kararı aldı. Büyük gelecek olduğunu düşünerek üretimine başladığı bu ürünün, Blu-ay ve DVD ile rekabet edememesi şirkete bu kararı aldırdı. Endüstri analistlerine göre Toshiba, HD DVD üretimi yaptığı 2 yılda toplam 1 milyar dolarlık zarara uğradı. Örnekler bu kadar değil. Dünyanın dört bir yanında en başarılı girişimciler de dahil her yatırımcı ve profesyonel yönetici yanlış yatırım kararı alabiliyor. Örneğin Türkiye’de Fiba Holding Yönetim Kurulu Başkanı Hüsnü Özyeğin’den, Çukurova Holding Yönetim Kurulu Başkanı Mehmet Emin Karamehmet’e kadar birçok girişimci ve lider dönem dönem yanlış yatırım karar verdiklerini itiraf etmekten çekinmiyor. Bu hataların kendileri için öğretici olduğunu belirtenlerin sayısı da oldukça çok. Peki alınan yanlış yatırım kararı kime neye mal oluyor? İşte iş dünyasında farklı alanlarda verilen yanlış yatırım kararları ve bu kararların etkileri.

Tabloyu görmek için görsele tıklayın.
PİŞMANLIK YARATAN SEKTÖRLER
İş dünyası en çok yanlış sektöre yatırım yapıp da bundan pişmanlık duyanlarla dolu. Bir dönemin en güçlü iş insanlarından Dinç Bilgin, kendisine sonu getirenin bankacılık sektörüne giriş yapmak olduğunu düşünüyor. Bu yanlış kararın maliyetinin ise milyarlarca dolarlık borç olduğunu ifade ediyor. “1999 yılında Eti-bank’ın sahibi olmak zorunda bırakıldım” diyen Bilgin, devamında da şöyle anlatıyor: “Bankanın satış fiyatı bana cazip gelmişti. Ancak Etibank içinde gizli zarar varmış. Bankayı aldıktan sonra bunu tespit ettik. Bu bana o dönemde 270 milyon dolara mal oldu. Sonra el konan bankaların ortak zararını da bana yazıp, önüme milyarlarca dolarlık borç koydular.” ş dünyasının en güçlü patronlarından Mehmet Emin Karamehmet de en büyük hatasının basın sektörüne girmek olduğunu itiraf ediyor.~
Bu hatanın kendisine milyonlarca dolarlık maliyet getirdiğini belirtiyor. Fiba Holding Yönetim Kurulu Başkanı Hüsnü Özyeğin’in perakende sektöründeki yatırımı Gima da kendi ifadesi ile onun en büyük hatası. Özyeğin bu yanlış yatırımın sonuçlarına ilişkin şöyle konuşuyor: “Gima’yı özelleştirmeden alan birinden satın aldığımda çok yatırım yaptım. Ancak satın aldığım 1996’dan sattığım 2005 yılına kadar her yıl zarar ettim.” Hedef Grubu Yönetim Kurulu Başkanı Ethem Sancak da yanlış bir yatırımla tekstil sektörüne girmekten dolayı pişman. “Tekstile yatırım yaptık, battık ve kapattık. Bilmediğimiz işe girdik, bilenlerle çalışmadık. Bunlar bize ders oldu” diyen Sancak, bu yanlışın kendisine 200 milyon dolara mal olduğunu dile getiriyor.

YANLIŞ FİZİBİLİTENİN SONUCU
Hiç kuşkusuz işte en büyük zararı doğru yapılmayan fizibiliteler doğuruyor. Alışveriş Merkezi Yatırımcıları Derneği (AYD) Başkanı Hakan Kodal, 35 milyar dolarlık yatırımın yapıldığı alışveriş merkezi sektöründe objektif olmayan bilgiler nedeniyle birçok AVM yatırımının yanlış yapıldığını söylüyor. Bir alışveriş merkezinin yatırım tutarının 150-200 milyon dolar olduğunu belirten Kodal, “Bu sadece AVM için yapılan bölüm, aynı zamanda organize perakende bunların içinde binlerce mağaza açtı. Bir mağaza dekorasyonu için 100 bin ile 1 milyon dolar arasında yatırım yapılıyor. Yatırımın boyutu 70-80 milyon dolara çıkıyor. Ancak bu mağazalardan bir bölümü açıldıktan sonra kapanıyor” diyor. Kodal’a göre iyi performans göstermediği için kapanan AVM’lerdeki en temel sorun, “ne kadar ciro yapılır, kim buraya girmeli” konusunda, hem AVM yatırımcısının hem organize perakendenin hem de kiralayan şirketlerin gerçekten objektif bilgiye göre çalışmaması. Benzer bir durum da elektrolitik bakır ürünleri sektöründe yaşanıyor. Sektörün en önemli hammaddesi olan bakır, ağırlıklı yurtdışından ithal edildiğinden ve yüklemelerde deniz yolu tercih edildiği için tesislerin limanlara yakın olması gerekiyor. Ancak sektördeki kuruluşların bu konuyu göz ardı ettiklerini belirten Sarkuysan Yönetim Kurulu Başkanı Hayrettin Çaycı, “Bu nedenle taşımadan kaynaklanan ton arası 10-40 dolarlık maliyet artışına katlanılmak zorunda kalınıyor” diye konuşuyor. Yanlış fizibilitelerin yanında yanlış yönetim de zarar ettiriyor. Pegasus Yönetim Kurulu Başkanı Ali Sabancı da bu konuda Sabancı Holding’de yaşadığı bir deneyimi şöyle paylaşıyor: “Sabancı’da internette Turk.Net yatırımını yaptık. Yatırımın başındaki bendim. Ama oradaki hatamız Turk.Net’in değer yaratması için gereken kurumsal ortamı Sabancı Holding içinde yaratamamak oldu. Yani Turk.Net’i kendimize benzetmeye çalıştık. Orada 25 milyon dolar batırdık.”

ÜRÜNDEKİ HATANIN SONU
Bazen de yanlış ürünler şirketlere ekstra bir maliyet olarak yansıyor. Hızlı tüketim sektöründe bunun çok sayıda örneğini görmek mümkün. Örneğin, Pepsi, 2002 yılı ortalarında Pepsi Blue’yu pazara sundu. Dünyaca ünlü yıldızlar ürünün reklamlarında oynadı. Ancak ürün beklenen satışları gösteremedi ve 2 yıl içinde pazardan çekildi. Benzer şekilde Coca-Cola da büyük bir lansmanla pazara sürdüğü C2’de hayal kırıklığı yaşadı. 20-40 yaş arası erkekleri hedefleyen ancak normal kolanın yarısı kadar kalori içeren ürün, 2004 yılında pazara 50 milyon dolarlık reklam kampanyasıyla sunuldu. Fakat ürün pazarda farkını net olarak ortaya koyamadığı için tutunamadı. Bu yanlışın şirkete faturası 50 milyon dolar oldu. Çoğu zaman yanlış ürün şirkete sadece maddi zarar vermiyor, marka imajında yanlış algılara da neden oluyor. Akman Holding’in yaşadığı deneyim bu kategoride... ~
Yıllar önce Türkiye’de ilk aseptik karton ambalajda ve hijyenik kamışta meyve suyunu pazara sunan Akman Holding, ürün ambajında açık renklerin hakim olduğu sade ve şık bir tasarım yaptı. Hatta bu tasarımın İsveç’te tasarım ödülü de aldığını hatırlatan Akman Holding Başkanı Ali Akman, büyük hazırlıklar sonucu ortaya konan ambalajın ise tam bir hata olduğunu düşünüyor. Bunun nedenini de şöyle açıklıyor: “Biz bu ambalajı tasarlarken Türk tüketici profil detayını atlamışız. Ürün o dönemde ilaç zannedildi. Hatta Doğu ve Güneydoğu Anadolu’da bakkallar yerine eczanelerde satılmaya çalışıldı. Ambalajı düzelttik ama 1 yılımız da ziyan oldu.”

LOKASYON ZORLUYOR
Son yıllarda Türkiye’de mağazalaşmada yaşanan hız beraberinde yanlışları da artırıyor. Boyner Büyük Mağazacılık bundan birkaç yıl önce Rusya’da açtığı 6 bin metrekarelik ilk dev mağazasını kapattı. Boyner Büyük Mağazacılık Genel Müdürü Aslı Karadeniz, mağazanın kapanışı sonrasında “Moskova’da bir alışveriş merkezinin içinde açtığımız çok katlı ve 6 bin metrekarelik mağazayı, verimli olmadığı için kapattık. Mağazanın yerinden memnun kalmadık. Bu mağaza iyi bir tecrübe oldu. Lokasyonun ne kadar önemli olduğunu anladık. Çok fazla kata yayılmamak gerektiğini gördük. Bu personel giderlerini artırıyor. Müşteriler de üst kata çıkıp alışveriş konusunda çok istekli olmuyor” açıklamasında bulundu. Boyner Rusya’daki mağazasını 15 milyon dolarlık yatırımla hayata geçirmişti. Silk&Cashmere de New York’ta mağaza açtığında bu konuda önemli bir hata yaptı. Aslında burada lo-kasyondan çok yapılan anlaşmadaki eksiklik rol oynadı. Mağazanın yer aldığı Roosevelt Hotel’in birden habersiz renovasyona girmesi ve mağazanın kapısına “inşaat alanıdır girilmez” tabelasının asılmasıyla mağaza kapanmak zorunda kaldı. Zamanpur, “Madison Ava'nua’da açtığımız bu güzel mağaza maalesef bu inşaat nedeniyle bir gecede kapandı. Bunun bize maliyeti de 50 bin dolar olurken, bizi bir süre Amerika’dan da soğuttu” diyor. Twiggy de bugüne kadar 4 farklı AVM’deki mağazasını iş yapamadığı için kapatmak durumunda kaldı. Bazı AVM’lerde yerlerinin iyi olmadığını bazılarında da AVM’nin trafiğinin fazla olamadığını belirten Terteks Yönetim Kurulu Başkanı Sinan Öncel, mağaza başına ortalama 200-250 bin TL arasında kayıpları olduğunu açıklıyor.

DAVE ULRICH/ YÖNETİM UZMANI
PAZAR KOŞULLARI YAKINDAN TAKİP EDİLMELİ'
KISA VADELİ DÜŞÜNMEK
İçinde bulunulan duruma bağlı olarak liderler birçok yanlış yatırım kararı alabiliyor. Yatırım yapılacak alanı finansal, stratejik, teknolojik ve yapısal olarak yeterince tanımadıkları zaman doğru karar veremiyorlar, Önemli bir neden de kısa vadeli düşünmeleri.~
SÜREKLİ ÖĞRENMELİ
Liderler yanlış yatırımlardan kaçınmak için sürekli öğrenmeye ve gelişime açık olmalı. Yanlış ya da hatalı yatırım yaptıklarında, bu durumdan öğrenmeye çalışmalı, Hataların arkasına saklanmak yerine onları bir deneyim olarak kabul etmeliler, Hatalı karar almamak için hedef müşterilerle bağlantı içinde olmak, pazar koşullarını yakından takip etmek şart.

DOĞRU BİLGİYİ VEREN KİŞİ
Bu şekilde hem müşterileri beklentilerinin ne olduğunu görür hem alacakları kararların etkilerini tahmin etme şansı elde ederler. Her lider etrafında her zaman ona doğru bilgiyi verecek ve daha iyi karar almasına yardım edecek kişileri tutmalı.

2 KEZ YAPILAN HATA
Yanlış yatırımın maliyetine gelince... Bu iflas, zaman kaybı, para kaybının yanında liderlere ve şirketlere itibar ve güve kaybı getirir. Eski bir söz var. “Beni bir kere kandırırsan seni suçlarım, ancak iki kere kandırırsan beni suçla” diye. Eğer bir lider bir yatırım hatasını bir kez yapıyorsa ve o hatadan gereken dersi çıkaramıyorsa aynı hatayı ikinci kez yapabilir. Bu kez yapılması gereken o liderin devre dışı bırakılması, iyi liderler risk alır, başarı kadar başarısızlıktan da öğrenir ve bu tutum onların ilerlemesini mümkün kılar.

YANLIŞ ORTAĞIN FATURASI
Her ortaklık büyük hayallerle başlıyor. Büyük kazanç beklentileriyle yol alınıyor. Ancak sonuç her zaman istenildiği gibi olmuyor. Yanlış ortaklık kimi zaman ciddi kayıp ve hasar doğuruyor. Hafele Yönetim Kurulu Başkanı Kanat Başar da yanlış ortaklıkla önemli kayıplar yaşayan iş insanlarından... “Kişi her zaman doğru karar veremiyor” diyen Başar, 1984 yılında yaşadığı deneyimi şöyle paylaşıyor: “Güney sayfiye bölgelerimizden birisinde bir grup mühendis müteşebbis ile bir otel yatırımına katıldım. O yıllarda Suudi Arabistan’da dünyadaki en büyük projelerinden birinin teknik müdürü olarak çalışıyordum. Bu otel yatırımında 3 kişi yurt dışından 3 kişi yurt içinden 6 ortak yola çıktık. 4 yıl boyunca kazancımızı bu projeye aktardık. Projenin başındaki ortağımızın plansız yaptığı değişiklikler yüzünden proje bitemedi. Ortaklar arasında huzursuzluk ve itimatsızlıklar çıktı. Sonunda 2 milyon doların üzerinde para yatırılan tesis bir gecede enteresan bir operasyonla el değiştirdi. Biz de bu projeden çırak çıktık.” Son yılların en sürpriz ortaklıklarından Mehmet Emin Karamehmet ve Mehmet Kazancı’nın enerjideki işbirliği de zarar ettiren ortaklıklar arasında adeta tarihe geçti. Başkent Doğalgaz’a en yüksek teklifi vererek sektörde iddialı bir duruş sergileyen iki ortak kısa süre içinde anlaşmazlığa düştü. Karamehmet, Kazancı’yla yaşadığı ayrılık sonrasında, “İşlere girerken ortağınızı çok iyi tanımanız lazım.~
Enerjide bir hata yaptık, bize pahalıya patladı” derken Kazancı da durumu şöyle açıkladı: “Elektrikte de doğalgazda da Karamehmet’le yola çıktığımızda finansmanı o çözecekti. Bu süreçte birçok kredi buldu ama maalesef şirketi ele geçirmek istedi. Bunu duyan bankalar kredi vermekten vazgeçti. Ortaklık baştan yanlış olmuş.” Başkent Doğalgaz’ı 1,2 milyar dolara alan Karamehmet-Kazancı ortaklığı parayı ödemeyince 92,6 milyon dolarlık teminatları yandı. Bu yanlış ortaklığın ikiliye maliyeti de bu oldu.

SONU HÜSRAN OLAN PAZARLAR
Yanlış ülkeye yatırım yapmak da bugüne kadar birçok yatırımcıya büyük hayal kırıklıkları yaşattı. Akman Hol-ding’in patronu Ali Akman da bu yatırımcılar arasında... Çin’in ilk yabancı sermayeli meyve suyu üreticisi olan Akman Holding, 2004 yılında Çin pazarına girdi. Yılda yaklaşık 100 bin ton meyve işleme kapasitesine sahip tesisle meyve suyu ve konsantresini Çin’de üretip Çin dışına ihracat gerçekleştirmeyi hedefleyen Akman, ilk etapta yerel idare tarafından çok ilgi gördüğünü ancak sonrasındaki gelişmelerin kendisine hata yaptığını gösterdiğini anlatıyor. Bu gelişmeleri de şöyle paylaşıyor: “İlk yıllarda her gidişimde vali havaalanında karşılar, ‘hoş geldin’ davetleri verirdi. Daha sonra Çin’in politikaları değişti. Ülke taklidi çok sevdiği için kısa zamanda benzer üretim tesislerini kuruyor ve ondan sonra da yabancı sermayenin ülkeyi terk etmesi için her yolu deniyor. İşletmemizi 60-70 milyon dolara satıp çıkabilecekken, son anda 1-2 milyon dolarlık bir zararla satıp çıktık.”Kimi zaman da öngörülemeyen krizler bir pazardan zararla çıkışa neden oluyor. Son yaşanan global krizle birlikte birçok Türk perakendeci Yunanistan’dan çıkarken, Ortadoğu’da yaşanan siyasal çalkantılar da yine bazı Türk yatırımcıların bu ülkelerden zarar ederek çıkmalarına neden oldu. Geçtiğimiz dönemde İpekyol 8 mağazasını kapatarak Yunanistan macerasını sonlandırdı. İpekyol Yönetim Kurulu Başkanı Yalçın Ayaydın, yaşanan karışıklıklardan dolayı Yunanistan gibi Ortadoğu’yu da defterden çıkardıklarını söylüyor. Büyük hedeflerle Yunanistan pazarına giren Türk markası Gizia da ülkedeki 3 mağazasını devrederek pazardan çıktı. Bu yatırımın Gizia’ya maliyeti ise birkaç yıllık bir kayıp oldu. Gizia Yönetim Kurulu Başkanı İsmail Kutlu, “Yunanistan’a 4 yıl emek verdik. İyi bir noktadayken kriz patladı. Gördük ki Yunanistan 10 yıl daha düzelmez” diye konuşuyor.

PETER FISK / YÖNETİM GURUSU
YANLIŞI DOĞURAN 5 İS MODELİ
ÜRÜN TAKISI
Yanlış yatırım yaptıran 5 iş modeli var, Bunlardan birincisi Sony modeli, Bu modelde ürün takıntısı şirketlerin sonunu getiriyor, Sony eskiden teknolojinin en yenilikçi şirketiydi, Ama hep teknolojik yenilikçiliğe odaklandı, Apple ise teknolojiyi insancıllaştırdı, Sony gibi şirketler ürün ve teknolojiyi
SATIŞA ODAKLANMA
İkinci model GM modeli. Buradaki takıntı satış takıntısı, GM gibi şirketler daha fazlanın daha iyi olduğunu düşünür, Kârlılığın gelirden daha önemli olduğunu anlamazlar, Sadece kısa vadeli sonuçlara odaklanırlar. Bugün yüksek hacmine ragmen GM kârlı bir şirket değil. Daha küçük hacimli olan Porsche, Volkswagen ve hatta Tata bile GM'den çok daha büyük kâra sahip.~
TARİHE TAKILMAK
Kodak modelinde şirketin sonunu getiren tarih takıntısı. Kodak, Kodak filmleri ve fotoğraf makineleri ile fotoğrafın kralıydı. Fakat aynı zamanda kendi dünyası onun takıntısı haline gelmişti, Dijital teknolojiyle yaşanacak bozulmayı göremedi, Görüntüleme ve akıllı telefon markaları onun yerini aldı.
YAYILMA HATASI
Burberry modeli, yayılma takıntısıyla şirketlerin yaptıkları yanlış yatırımları gösteren bir örnek. Burberry lüks bir pazarda niş bir alana hitap eden ilham verici bir markaydı, Fakat markasını herkese ulaştırmak için yaydı. Değer kaybına uğradı. Premium müşteriler markayı istemez oldu, Bu tür markalar daha fazlanın daha iyi olduğunu düşünür, markalarını ve ürünlerini farklı tüketiciye ulaştırmaya çalışır.
GLOBAL YAKLAŞIM
Coca Cola modeli de globallik takıntısıyla gelen hatalara neden oluyor. Coca Cola dünyaya hükmedeceğine inandı ve birbirine çok benzeyen stratejleri benimseyerek her pazara bu stratejiyi adapte etmeye çalıştı, Kültürel farklılıkları göz ardı etti. İnsanlar global benzerliklere tepki verdi. Ancak şimdi şirket yerel stratejileri ile daha iyi iş yapıyor.