Ekosistem dönüşümü

“1990’LARIN BAŞLARINDAN İTİBAREN pek çok Amerikalının her gün kullandığı bir ürün çeşidinde değişim yaşanmaya başlandı. O güne kadar deodorantlar, kağıt kutularda satılıyordu ve deodorant kutudan çıkarılınca kutu atılıyordu. Wal -Mart kağıt kutu kullanmanın gereksiz bir israfa yol açtığını gördü. Deodorant üreticilerinden bu kutuyu kaldırmalarını istedi. Böylece deodorantlar kutudan çıktı. Bir deodorant kutusunun karton ambalajının 5 sente mal olduğu görüldü. Wal-Mart bu miktarı paylaştırdı; elde edilen tasarrufun bir kısmını deodorant üreticilerine bırakırken geri kalanını da müşterilerine indirim olarak verdi. Bugün hiçbir satış noktasında deodorantlar, ayrıca bir ambalajda satılmıyor.”
Charles Fishman, “Wal-Mart Etkisi” adlı kitabında şirketin, sadece iç görüsünü ve kas gücünü kullanarak tüm ekosistemini nasıl değiştirdiğini bunun gibi pek çok örnekle anlatıyor.
Fishman, “Milyonlarca ağaç kesilmekten kurtuldu, parçalanıp atılacak dönümlerce karton imal edilmedi, her yıl bir milyon karton deodorant kutusu çöp dağlarını boylamadı” diyor.
Coca-Cola, ambalajının “hafifletilmesi”, sera gazı salınımlarının azaltılması ve on milyonlarca dolarlık tasarruf önlemleri alınmasında, kendi şişeleme ortaklarıyla yoğun bir şekilde çalışıyor. Unilever, çocuk işçi çalıştıran, çalışanlarının sosyal güvenliğini sağlamayan, çevreye ve insan sağlığına zarar veren tedarikçileri ekosisteminden uzaklaştırıyor.
Örneklerden de görüldüğü gibi artık dev şirketler, ekosistemleri içindeki tedarikçilerin, yan sanayi şirketlerinin, bayilerin ve diğer iş ortakların nasıl çalıştığını yakından takip ediyor. Bunun en önemli nedeni ise ekosistemdeki herhangi bir sorundan, aksamadan veya israftan ana şirket doğrudan etkileniyor. İşte bu yüzden dev şirketler, ekosisteminden verimlilik, tasarruf, çalışma standartlarına ve çevreye uyum, kaliteli ve temiz üretim gibi temel konularda hassas olmalarını bekliyor. Sonuçta ortaya ‘kazan-kazan’a dayalı bir iş ilişkisi çıkıyor.
HIZLANDIRIP BÜYÜTTÜLER
Başarılarında üretim ve servis hızının öneminin büyük olduğu hazır giyim, fast food ve mobilya sektörlerinden şirketler de adeta bir tedarikçi ordusuyla çalışıyor. Tedarikçilerinden en büyük talepleri, hızı artıracak önlemler almaları olurken bunu başaranlar yine karşılıklı kazanıyor. Örneğin Boytaş Mobilya, bin 650 bayi ve 850 tedarikçiyle çalışıyor. Bu geniş ekosistemde oluşturdukları en önemli gelişmenin hızlanma olduğunu söyleyen Boytaş Genel Müdürü Şahin Nursaçan, “Yapmış olduğumuz çalışma ile tedarik sürelerimizde yüzde 50 iyileşme sağlamayı başardık” diyor. Bu değişimin ana şirkete ve ekosistemlerindeki şirketlere olan katkısını ise şöyle dile getiriyor:
“Müşterilerimizin isteklerini eskiye oranla daha hızlı karşılamaya başladık. Beklemeye tahammülü olmayan müşterilerimizi artık kaybetmemeye, aksine kazanmaya başladık. Bayilerimizi ve tabii ki kendimizi stoka üretim yapma veya mal alma külfetinden kurtardık. Piyasayla bağımızı daha kuvvetli hale getirdik. Bir önceki yıla oranla reel olarak ciromuzu ve kârlılığımızı da yüzde 30 civarında artırdık.”
Kiğılı da üretim süreçlerini iyileştirip hızlandırarak kendisiyle birlikte tedarikçilerini de geliştiren bir diğer şirket. Kiğılı’nın ekosisteminden talepleri arttıkça tedarikçiler de teknolojik anlamda yenilenmek durumunda kaldı. Ana şirket, yeni ürün geliştirince tedarikçisinden de o ürüne yönelik farklı tekniğe sahip olmalarını istedi. Örneğin Kiğılı’nın 7 yıl önce 200 metrekarelik küçük atölyelerde iş yapan tedarikçileri bugün, yenilenmiş üretim parkurlarında ve 7 bin 500 metrekarelik fabrikalarında hammadde geliştirir hale geldi.
KALİTE YOLCULUĞU
Rakiplerinden her zaman bir adım önde olmak isteyen şirketler, “rekabetçi kaliteli üretim” formülünde buluşmuş durumda.