Wal-Mart, Target, Coca-Cola, Unilever gibi dev şirketler, başarıya ulaşmak için ekosistemiyle birlikte çalışıyor.
“1990’LARIN BAŞLARINDAN İTİBAREN pek çok Amerikalının her
gün kullandığı bir ürün çeşidinde değişim yaşanmaya başlandı. O güne kadar
deodorantlar, kağıt kutularda satılıyordu ve deodorant kutudan çıkarılınca kutu
atılıyordu. Wal -Mart kağıt kutu kullanmanın gereksiz bir israfa yol açtığını
gördü. Deodorant üreticilerinden bu kutuyu kaldırmalarını istedi. Böylece
deodorantlar kutudan çıktı. Bir deodorant kutusunun karton ambalajının 5 sente
mal olduğu görüldü. Wal-Mart bu miktarı paylaştırdı; elde edilen tasarrufun bir
kısmını deodorant üreticilerine bırakırken geri kalanını da müşterilerine
indirim olarak verdi. Bugün hiçbir satış noktasında deodorantlar, ayrıca bir
ambalajda satılmıyor.”
Charles Fishman, “Wal-Mart Etkisi” adlı kitabında şirketin, sadece iç görüsünü
ve kas gücünü kullanarak tüm ekosistemini nasıl değiştirdiğini bunun gibi pek
çok örnekle anlatıyor.
Fishman, “Milyonlarca ağaç kesilmekten kurtuldu, parçalanıp atılacak dönümlerce
karton imal edilmedi, her yıl bir milyon karton deodorant kutusu çöp dağlarını
boylamadı” diyor.
Coca-Cola, ambalajının “hafifletilmesi”, sera gazı salınımlarının azaltılması
ve on milyonlarca dolarlık tasarruf önlemleri alınmasında, kendi şişeleme
ortaklarıyla yoğun bir şekilde çalışıyor. Unilever, çocuk işçi çalıştıran,
çalışanlarının sosyal güvenliğini sağlamayan, çevreye ve insan sağlığına zarar
veren tedarikçileri ekosisteminden uzaklaştırıyor.
Örneklerden de görüldüğü gibi artık dev şirketler, ekosistemleri içindeki
tedarikçilerin, yan sanayi şirketlerinin, bayilerin ve diğer iş ortakların
nasıl çalıştığını yakından takip ediyor. Bunun en önemli nedeni ise ekosistemdeki
herhangi bir sorundan, aksamadan veya israftan ana şirket doğrudan etkileniyor.
İşte bu yüzden dev şirketler, ekosisteminden verimlilik, tasarruf, çalışma
standartlarına ve çevreye uyum, kaliteli ve temiz üretim gibi temel konularda
hassas olmalarını bekliyor. Sonuçta ortaya ‘kazan-kazan’a dayalı bir iş
ilişkisi çıkıyor.
HIZLANDIRIP BÜYÜTTÜLER
Başarılarında üretim ve servis hızının öneminin büyük olduğu hazır giyim, fast
food ve mobilya sektörlerinden şirketler de adeta bir tedarikçi ordusuyla çalışıyor.
Tedarikçilerinden en büyük talepleri, hızı artıracak önlemler almaları olurken
bunu başaranlar yine karşılıklı kazanıyor. Örneğin Boytaş Mobilya, bin 650 bayi
ve 850 tedarikçiyle çalışıyor. Bu geniş ekosistemde oluşturdukları en önemli
gelişmenin hızlanma olduğunu söyleyen Boytaş Genel Müdürü Şahin Nursaçan,
“Yapmış olduğumuz çalışma ile tedarik sürelerimizde yüzde 50 iyileşme sağlamayı
başardık” diyor. Bu değişimin ana şirkete ve ekosistemlerindeki şirketlere olan
katkısını ise şöyle dile getiriyor:
“Müşterilerimizin isteklerini eskiye oranla daha hızlı karşılamaya başladık.
Beklemeye tahammülü olmayan müşterilerimizi artık kaybetmemeye, aksine
kazanmaya başladık. Bayilerimizi ve tabii ki kendimizi stoka üretim yapma veya
mal alma külfetinden kurtardık. Piyasayla bağımızı daha kuvvetli hale getirdik.
Bir önceki yıla oranla reel olarak ciromuzu ve kârlılığımızı da yüzde 30
civarında artırdık.”
Kiğılı da üretim süreçlerini iyileştirip hızlandırarak kendisiyle birlikte
tedarikçilerini de geliştiren bir diğer şirket. Kiğılı’nın ekosisteminden
talepleri arttıkça tedarikçiler de teknolojik anlamda yenilenmek durumunda
kaldı. Ana şirket, yeni ürün geliştirince tedarikçisinden de o ürüne yönelik
farklı tekniğe sahip olmalarını istedi. Örneğin Kiğılı’nın 7 yıl önce 200
metrekarelik küçük atölyelerde iş yapan tedarikçileri bugün, yenilenmiş üretim
parkurlarında ve 7 bin 500 metrekarelik fabrikalarında hammadde geliştirir hale
geldi.
KALİTE YOLCULUĞU
Rakiplerinden her zaman bir adım önde olmak isteyen şirketler, “rekabetçi
kaliteli üretim” formülünde buluşmuş durumda.