İkinci kuşak hızlı koşuyor

Murat Ülker, babasından devraldığı holdingi 7 kat, Ferit Şahenk 2 kat büyüttü. Nezih Barut ise ilaç sektöründe 32'nci sıradayken devraldığı aile şirketi Abdi İbrahim'i pazar lideri yaptı. Başarılarıyla dikkat çeken ikinci kuşak patronlar, büyümede daha agresif... Öncelikleri ise yurtdışında büyüyüp global bir marka haline gelmek. Bunun için kurumsallaşmaya, markaya ve ortaklıklara önem veriyorlar. Güçlü yöneticilerden oluşan iyi yetişmiş ekipleri var. Babalarına göre danışmanlardan daha çok yararlanıp AR-GE'ye, pazarlamaya ve yeni teknolojilere daha fazla yatırım yapmaları ise dikkat çekici. Yeni kuşağı çok başarılı buluyorum. Dünyadaki iş hayatını daha iyi biliyor ve riskleri daha iyi tahlil ediyorlar. Bizim devremize göre tahsilleri de daha iyi." Bu sözler, Borusan Holdingin onursal başkanı Asım Kocabıyık'a ait. Duayen iş adamı Asım Kocabıyık'ın bu saptaması, 2'nci kuşağın mevcut yüksek performansına ışık tutar nitelikte. Öyle ki bugün 50-60 yıl önce kurulmuş 2'nci kuşağın yönetimindeki birçok holding, kurucularının dönemindekinden çok daha iyi durumda... Yıldız Holding'den Doğuş Grubu'na Abdi İbrahim'den Çelebi'ye kadar 2'nci kuşağın yönetimindeki gruplar, yüksek büyüme performanslarıyla dikkat çekiyor. Uzmanlara göre, 2'nci kuşağın en önemli özelliği babalarına göre daha agresif olmaları. Özellikle büyümede ve kârlılıkta daha hırslılar. Kurumsallaşmaya, AR-GE'ye, tasarıma, pazarlamaya ve danışmanlık almaya daha çok önem veriyorlar. Yaptıkları işlerde 1'inci kuşağı geçme arzuları yüksek. Capital, babalarının kurdukları şirketleri büyüten, yurtdışına açan 2'nci kuşağın performansını araştırdı. Birinci kuşağa göre farklı liderlik özelliklerini, yönetim becerilerini ortaya koydu.

Tabloyu görmek için görsele tıklayın.

KENDİ EKİPLERİNİ KURDULAR
Günümüzde 2'nci kuşak patronlar, kurumsallaşma ve profesyonel yönetime, babalarına göre daha fazla önem veriyor. Bugün Ahmet Kocabıyık'tan Ferit Şahenk'e, Sinan Tara'dan Cem Boyner'e kadar başarılı olmuş 2'nci kuşak patronların hemen hepsi kurumsallaşmaya verdikleri önemle tanınıyor. 2001 yılında Borusan Holding'de babası Asım Kocabıyık'ın yerine geçen Ahmet Kocabıyık da işe önce kendine ayrı bir ekip kurarak başladı. Başta 6 sigma olmak üzere daha modern ve daha kurumsal yönetim modellerini uyguladı. Aynı yıllarda Doğuş Grubu'nun başına geçen Ferit Şahenk de en iyi profesyonellerden oluşan güçlü yönetim takımları kurmasıyla tanınıyor. MCT Genel Müdürü Tanyer Sönmezer, "Şahenk, en iyi profesyonelleri yanına toplayıp onlara karar ve icrada fırsat tanıdı. Üst düzey yöneticileriyle çok sıkı dostluklar kurdu" diyor. ~
Aile şirketi Arzum'u 10 yılda 10 kat büyüten Murat Kolbaşı da "Yönetime geçtikten sonra danışmanlık ve dış kaynak kullanımını artırdım. Bu şekilde en iyi uygulamalar ve kanıtlanmış yöntemler şirket bünyesine kazandırılmış oldu" diyor. Babası Celal Aras'ın ani vefatının ardından genç yaşta Aras Holding'in başına geçen Evrim Aras da krize rağmen holdingi yüzde 65 büyütmeyi başardı. Aras, zor dönemde elde ettiği bu başarısını kurumsallaşmaya ve güçlü takımına bağlıyor. Aras, "Kurumsallaşma, insana yatırım ve teknoloji son 4 yılda hızla büyümemizi sağladı" diye konuşuyor.

EVRİM ARAS / ARAS HOLDİNG YKB
"İlk hedefim kurumsallaşmak oldu"
KURUMSALLAŞMAYI SAĞLADI
İçinde doğup büyüdüğüm şirketimiz kurucu neslin işi kurması ve markalaştırması ile büyük bir yol almıştı. Ben de 2'nci nesil olarak bu misyonla hareket ettim. Sistemi güçlendirerek markayı kurumsallaştırmak ve bir dünya markası haline getirmek ideolojisi ile yola çıktım.
HIZLI KARAR ALMA
2001 yılından bugüne şirkette aktif olarak rol almam sektör ve şirket hakkında derin bir bilgi sahibi olmama olanak verdi. Bu durum aynı zamanda, karar verici konumuna geldiğimde daha hızlı karar alıp harekete geçmemi sağladı. Bugünkü pozisyonuma ilk geldiğimde ise çalışma arkadaşlarımla birlikte yapılması gerekenleri önümüze koyduk.
AİDİYET DUYGUSU
Öncelikli planlarımız arasına motivasyonu aldık. Aidiyeti yüksek bir grup oluşturmak ana amacımızdı ve bu amaca ulaştık. Daha sonraki planımız teknoloji üzerine ilerlemek oldu. Teknolojiyi doğru kullanmak için adımlar attık. Yazılımlarımızı değiştirdik, sistemler entegre ettik. Dolayısı ile ölçülebilir bir yapıya kavuştuk.

BÜYÜMEDE AGRESİFLER
İkinci kuşak, kurucu kuşağa göre büyümede ve yeni yatırımda da oldukça agresif bir strateji izliyor. Hatta çoğu zaman yaptıkları cesur yatırımlarla 1'inci kuşağı geride bırakıyorlar. Uzmanlara göre, bunun iki nedeni var; Birincisi, kurucu kuşak daha temkinli hareket ederken 2'nci kuşak daha cesur yatırım kararları alıyor. İkincisi ise eski kuşağın mevcut vizyonu, hızlı büyüme trendinin desteklenmesine yetmeyebiliyor. Yönetim Danışmanı Doç. Dr. Uğur Zel, "İkinci kuşağın babayı geçme arzusu hızlı büyümede etkili oluyor" diyor. Koç Holding Yönetim Kurulu Başkanı Mustafa Koç'un "Birinci kuşak kurar, 2'nci yönetir, 3'üncü batırır' derler biz Koç'ta bunu değiştirdik" sözleri de işin başına geçen yeni jenerasyonun başarıda kurucuların gerisinde kalmak istemediklerini ortaya koyuyor. İkinci kuşağın yönetiminde hızlı büyüme sergileyen gruplara bir başka örneği de Yıldız Holding oluşturuyor. Sabri Ülker, sıfır sermayeyle başladığı işinde oldukça tedbirli bir strateji izleyerek şirketini büyütürken oğlu Murat Ülker, çok daha cesur yatırımlara ve ortaklıklara imza attı. Murat Ülker'in 2007 yılında 850 milyon dolara Godiva'yı satın almasından sonra holding 1 yılda yüzde 30 büyüdü. Murat Ülker'in fiilen işin başına geçtiği 2000 yılından bu yana ise holdingin cirosu 7'ye katlandı ve 1 milyar dolardan 7 milyar dolara yükseldi. Sadece Ülker değil, Doğuş Grubu'nun yönetim kurulu başkanı Ferit Şahenk de yönetim danışmanları tarafından 2'nci kuşağın en başarılı isimlerinden olarak gösteriliyor. 2001 krizinde izlediği akıllı stratejilerle Doğuş Grubu'nu hızla toparlamayı başaran Şahenk, bankasının piyasa değerini 26 milyar dolara yükseltmeyi başardı.~

NEZİH BARUT / ABDİ İBRAHİM YÖNETİM KURULU BAŞKANI
"Büyümeye odaklandım"
ŞİRKETİ YENİDEN KURDU
Babamın vefatının ardından işleri uzun bir süre eniştem yürüttü. Bir dönem sendikayla anlaşmazlık çıkınca şirketi kapatmak zorunda kaldık. 2 ay sonra 7 işçiyi ve bir yöneticiyi işe geri alarak yeniden faaliyete başladık. Ben de bu olaydan sonra 1976 yılında üretim bölümünde çalışarak işe başladım.
3 ALANA YATIRIM YAPTI
1985 yılında yönetim kurulu başkanı oldum. O zaman Abdi İbrahim ilaç pazarında 32'nci sıradaydı. Yönetimi devraldıktan sonra büyümeye odaklandım. Fırsatları değerlendirdim, daha cesur adımlar attım. En çok da AR-GE, üretim ve lojistiğe odaklandım. Üretim tesisimize, lojistik merkezine büyük yatırımlar yaptık.
PAZARDA LİDER OLDU
Sonuçta ilaç pazarında 32'nci sıradan liderliğe yükseldik. Ciromuz 800 milyon dolara yaklaştı. İş hayatımdaki bana göre en büyük başarım, Türk insanının ilaç sektöründe pazarın lideri bir şirket yaratabileceğini göstermek oldu.
HEDEF GLOBAL OLMAK
Bugün 40 kadar ülkeye ihracat yapıyoruz ancak bu başarı yeterli değil. Bundan sonra da en büyük hedefim dünyaya açılıp global bir marka yaratmak. Bunun için de en büyük arzum molekül üretmek. Ayrıca biyoteknoloji ürünleri üretmek istiyoruz.

KÜRESEL DÜŞÜNÜYORLAR
Büyük bölümü yurtdışında okuyan ikinci kuşak patronlar babalarına göre daha küresel bir yönetim anlayışına sahip. Management Center Türkiye Genel Müdürü Tanyer Sönmezer, "İkinci kuşak patronların hemen hepsi mevcut pazarı genişletmenin yolunun yurtdışına açılmak olduğu bilinciyle hareket ediyor" diyor. Sönmezer'e göre 1'inci kuşak ülke şampiyonu olurken, 2'nci kuşak bölgenin şampiyonu olmaya çalışıyor. 3'üncü kuşak ise dünyanın şampiyonu olmayı hedefliyor. Yönetim danışmanı Dr. Yılmaz Argüden de Türkiye'deki 2'nci kuşak patronların 1'incilere göre en önemli liderlik farkının küresel düşünmek olduğunu söylüyor. İkinci kuşak patronlardan CSA Holding Yönetim Kurulu Başkanı Ali Abalıoğlu da başarılarında izledikleri global vizyonun etkili olduğunu söylüyor. 1999'da holdingin başına geçen ve ciroyu 156 milyon dolardan 1,6 milyar dolar seviyesine çıkaran Abalıoğlu, "2000 yılında aldığımız stratejik kararla sadece Denizli'de lokal faaliyet gösteren grubumuz uluslararası bir grup haline geldi" diyor. Abalıoğlu'nun bugün Türkiye dışında ABD, Romanya, Mısır ve İtalya'da üretim tesislerinin bulunduğunu söylüyor. 2 yıl önce İnci Holding'in yönetim kurulu başkanı olan Meral Zaim İnci de holdingin cirosunu 450 milyon TL'den 2 katına çıkarırken izlediği yeni pazarlara açılma stratejisinin etkili olduğunu söylüyor. İhracat yaptıkları ülke sayısını 67'ye çıkardıklarını belirten İnci, "Göreve geldiğim günden bu yana önceliğim yurtdışında yeni iş ve ortaklık fırsatlarını geliştirmek oldu" diyor.

CAN ÇELEBİOGLU / ÇELEBİ HOLDİNG YKB
"En zor olanı seçtik"
EĞİTİM YARIM KALDI
1982 yılında babamız Ali Cavit Çelebioğlu'nun vefatı ile birlikte ben ve kardeşim, henüz çok genç yaşta şirketin yönetimine geçtik. O dönemki zorluklar ve sonraki süreçte kamudan gelen aşırı baskılar karşısında, şirketi devretmek belki de çok kolay bir yoldu. Ancak biz zoru seçtik ve zorluklar, baskılar karşısında adeta savaştık. Hatta o dönem eğitimimizi bile nöbetleşe tamamlayabildik.
"İLKLERİ GERÇEKLEŞTİRDİK"
Çelebi'yi bugünkü büyüklüğüne taşıyan, bizim yönetimimizdeki ilk ve belki de en önemli mihenk noktası da bu oldu. Her zaman sektörümüzde ilkleri gerçekleştirmeye, yurtdışına açılmaya odaklandık. Çelebi'nin bugün 4 ülkede toplam 13 bini aşan çalışanı, 300 milyon doları aşan cirosu ile uluslararası arenada önemli bir marka olmasının altında bu önemli adımlar yatıyor.
YATIRIMLAR ARTACAK
Önümüzdeki dönemde Türkiye ve Hindistan pazarlarındaki konumumuzu güçlendirecek yatırım fırsatlarını değerlendireceğiz. Ayrıca gelişmekte olan ve az gelişmiş ülkelerdeki yatırım fırsatlarına öncelik vereceğiz. Bundan 5 yıl sonra geriye baktığımızda, yukarıda belirtilen başarı hikayelerinin çok daha fazlasını ve etkileyicisini sayacağımıza olan güvenimiz tam ve bu yönde çalışmalarımız artarak devam edecek.~

ORTAKLIĞI SEVİYORLAR
Uzmanlara göre, 2'nci kuşağın en önemli liderlik özelliklerinden biri de hem yurtdışında hem yurtiçinde güçlü ortaklıklar gerçekleştirmeleri. Uzmanlara göre yurtdışına açılma ve yabancılarla ortaklık konusunda son dönemin başarılı 2'nci kuşak patronlarından biri de Arzum'un yönetim kurulu başkanı Murat Kolbaşı. Kolbaşı, 1990'lı yılların başında Hong Kong'da ofis açıp, başta Çin olmak üzere Uzakdoğu'da fason üretim yaptırmanın markasını daha rekabetçi yapacağını görüyor. Çizdiği bu başarılı rota sayesinde aile şirketinin son 10 yılda 10 kat değer kazanmasını sağlayan Kolbaşı, son olarak da şirketin hisselerinin yüzde 49'unu İngiltere merkezli yatırım fonu Ashmore'a sattı. Kolbaşı, "Danışmanlardan edindiğimiz bilgiler doğrultusunda daha fazla ancak daha organize bir şekilde yerli ve yabancı üreticiyle çalışmaya başladık. Bunlar da hem insan kaynakları hem de ürün çeşitliliğini hızla artırabilme anlamında önemli bir bilgi birikimine sahip olmamıza neden oldu" diyor. Yurtdışında kurduğu satın alma ve ortaklıklarla hızla büyüyen holdinglerden biri de otomotiv yan sanayinde dünyanın önde gelen grupları arasına giren Orhan Holding. Bu başarıda hiç kuşkusuz holdingin ikinci kuşağı Halil Murat Orhan'ın küresel vizyonunun etkisi büyük. Yurtdışında kurduğu ortaklık ve satın almalarla 17 yılda ciroyu 100 milyon Euro'dan 670 milyon Euro'ya çıkardıklarını söyleyen Orhan, şöyle devam ediyor: "Son yıllarda krize rağmen büyümeye devam ettik. Küresel yayılımı büyüme stratejilerimiz için önemli gördüğümüzden, Rusya, Güney Kore ve Hindistan'dan sonra da en son olarak Çin'deki yatırımımızla bulunduğumuz ülke sayısını 13'e çıkardık. Bugün itibarıyla yurtdışı ciromuz grup ciromuzun üçte birini oluşturuyor."

ÇİLER YILDIZ / YÖNETİM DANIŞMANI
2'nci kuşağın farkı nerede?
İYİ EĞİTİM ALDILAR
İkinci kuşak genellikle çok iyi eğitim almış, küçük yaştan itibaren geleceği bir ölçüde planlanmış, kısaca göreve "yetiştirilmiş" kişiler oluyor. Oysa ilk kuşak işe "gönlünü ve hayatını vermiş" bir nesil. Birçok açıdan ikinci kuşak daha donanımlı, pazarlama nedir, müşteri ilişkisi nedir bunları görerek ve eğitimini alarak geliyor.
GÖNÜL BAĞI YOK
Deneyerek öğrenmek yerine eğitilerek, parçası olarak öğreniyorlar ve dünyaya daha açık oluyorlar. Bu da yönetim sistemlerine, vizyonlarına yansıyor. Ancak ilk kuşaktaki "gönül bağı" eğitimle elde edilebilecek bir faktör değil. O maalesef nesilden nesile aktarılamıyor.

ALTYAPIDAN YETİŞİYORLAR
Bugün 2'nci kuşak yöneticilerin başarılı sonuçlar elde etmesinin en önemli nedenlerinden biri de işe küçük yaşlarda atılmaları. Yüksel Holding'in CEO'su Emin Sazak, holdingde kuzenleriyle birlikte 2'nci kuşak olarak işleri daha ileriye taşımalarını uzun yıllar 1'inci kuşakla birlikte çalışmalarına bağlıyor. Sazak, "Başarımızda amcalarım ve babamla birlikte çalışarak kazandığımız tecrübenin etkisi büyük oldu" diyor. Kütahya Porselen ile Sunar Grup'ta da benzer durum söz konusu. Kütahya Porselen Yönetim Kurulu Üyesi Erkan Güral da "İşi bugünlere getirmemizde babamın yanında çalışarak kazandığım tecrübe önemli oldu" diyor. Bugün Adana merkezli Sunar Grup'u 60 ülkeye ihracat yapar hale getiren ve 20 yılda cirosunu 300 milyon TL'ye çıkaran ikinci kuşak temsilcisi Hüşeyin Çomu da "Çocukluğumdan itibaren aile şirketlerinde babamın ve çalışma arkadaşlarının yanında çalışarak iş hayatına ilk adımımı attım" diyor.