Liderlik nasıl geldi?

Son yıllarda pek çok kategoride liderlik yarışı hareketlendi. Bu durum, zirve koltuğunda oturan pek çok şirketin değişmesine neden oldu. Nielsen’ın verilerine göre de bisküvi, kek, sakız, maden suyu ve margarin gibi alanlarda ilk sırada artık başka şirketler var.

Otomotiv, televizyon, PC, hayat dışı sigorta, aromalı süt de zirve değişiminden nasibini alan sektörler arasında... Lideri koltuğundan eden sıkı takipçilerin sırrına gelince... Her biri farklı stratejiler izlese de çoğunun pazarı iyi koklayarak, müşterilerini dinleyerek ve onlara özel çözüm sunarak zirveye çıkmış olması dikkat çekici.

Dünyaca ünlü online kitap şirketi Amazon’un satışları 2000’li yılların başlarında 1 milyar dolar civarındaydı. Takip ettiği rakibi Barnes&Noble ise 4,5 milyar dolarlık satışa sahipti. Bugün ise Amazon’un sadece Kuzey Amerika bölgesindeki kitap satış miktarı yıllık 12 milyar dolar.

Barnes&Noble ise aynı bölgede 4 milyar dolara geriledi. 2013 sonunda Amazon 74 milyar dolar ciro elde ederken Barnes&Noble 6,8 milyar dolara ancak ulaşabildi. Amazon, kendisini pazar liderliğine taşıyan adımları oldukça dikkatli attı... Öncelikle teknolojik liderlik, müşteri memnuniyeti ve inovasyona sürekli yatırım yaptı.

O sırada Barnes&Noble ise rakibini yeterince önemsemedi. Amazon kindle ile e-kitap cihaz ve ürünlerini çıkardı. Barnes&Noble Nook ile yıllarca geriden gelerek bu alanda takipçisi Amazon’a önemli bir fırsat verdi.

Bununla birlikte Amazon, dünyada henüz müşteri şikayet etmeden problemi anlayacak sistemler geliştirip müşterisini bilgilendiren ilk şirket oldu. Müşteri deneyiminde edindiği yetkinlikler Amazon’u sadece kitap satışlarında liderliğe taşımadı, bulut bilişim alanına girmesinede neden oldu ve şirkete lider olacağı yeni bir sektör sunmuş oldu.~

GERİDEN GELENLERİN ZAFERİ
Türkiye’de de Amazon gibi geriden gelip inovasyona, pazarlamaya, müşteri deneyimine yaptığı yatırımlarla liderliği alan pek çok marka var. Örneğin unlu mamullerde yıllardır hakimiyet süren Ülker, 2 yıl önce liderliği en büyük takipçisi olan Eti’ye kaptırdı.

Ayrıca maden suyunda son 2 yılın birincisi olan Beypazarı, liderliği Kızılay’dan aldı. Binek otomotivde, hayat dışı sigortada, su ısıtıcılarında, TV’de ve aromalı sütte de son 5 yılda lider değişti.

Peppers&Rogers Group Türkiye Genel Müdürü Selim Uçer, müşteri beklentilerini doğru anlayıp hedef segmentlerde doğru stratejileri geliştirenlerin pazar payı kazandığını söylüyor. AR-GE ve inovasyona yapılan yatırımın da rekabette farklılaşma fırsatı yarattığına dikkat çeken Uçer, “Bu doğrultuda lidere karşı geliştirilen avantaj yıllar içinde koltuk değişimlerine yol açıyor.

Lider olmak sektöre yön vermek ve kuralları koymak açısından bir avantaj sağlar. Daha büyük bütçeler birçok aksiyon için fırsat yaratırken liderlerin koltuklarını sağlamlaştırmasına da imkan veriyor” diyor. Uçer ayrıca anlamlı liderliklerin en az 3 yıl sürmesi gerektiğini ve liderlerin takipçiyle arasında en az yüzde 10’luk bir fark olması gerektiğini söylüyor. Sabancı Üniversitesi Yönetici Geliştirme Birimi Direktörü Dr. Cüneyt Evirgen ise “Yeni satış kanalları oluştu.

YALIN YÖNETİMİN ROLÜ
Otomotiv sektöründe otomobil ve hafif ticari araçların toplamını ifade eden binek otomotiv pazarında 2013 yılında taşlar yerinden oynadı. Volkswagen, 2012 yılının lideri Ford’u geçti. 2013 sonunda toplam 112 bin 56 adet araç satarak yüzde 13,1 pazar payına ulaştı. ~

Volkswagen, 2014’ün ilk 6 ayında da liderliğini sürdürdü. Daralan pazarda payını artırarak yola devam eden marka, şu an yüzde 15,8’lik paya ulaştı. Onu yüzde 13,2 payla Renault ve yüzde 11,3 ile Fiat takip ediyor.

Peki Volkswagen bunu nasıl başardı? Doğuş Otomotiv CEO’su Ali Bilaloğlu, liderliği nasıl aldıklarını şöyle anlatıyor: “Son yıllarda otomotiv pazarı büyüdü, rekabet arttı. Tüketiciye sunulan seçenek çeşitlendi. Otomobil müşterileri, araçlarını seçerken sadece fiyatına değil, ikinci el değeri, güvenlik sistemleri, kalite, konfor, verimlilik gibi özelliklere de dikkat ediyor.

Volkswagen de tüm bu konu başlıklarında sunduğu özellik ve hizmetle öne çıktı. Ürün gamımızı, model seçeneklerimizi oldukça genişlettik. Sosyal medyada gerçekleştirdiğimiz aktiviteler, reklam kampanyaları ve pazarlama stratejimizle marka imajını ve iletişimini çok iyi yönettiğimizi düşünüyorum.”

Bilaloğlu, müşteri memnuniyetinde maksimum başarıyı hedeflediklerini söylüyor. “Satış adediyle liderlik önceliklerimiz arasında değildi. Pazar liderliği doğal olarak geldi. Yalın yönetim anlayışı doğrultusunda yapılandırılan çalışmaların da büyük rolü oldu” diye konuşuyor.

KONUMLAMA ÇOK ÖNEMLİ
Pınar, Türkiye’de gıda sektörünün pek çok kategorisinde uzun yıllardır lider. 2013 sonu itibarıyla da aromalı sütte yüzde 20 paya ulaşan şirket, liderliği 2012 yaz döneminde Nestle’den almayı başardı. Pınar Pazarlama Koordinatörü Cüneyt Şahin, Pınar Kido ile liderliğe yürüyüşlerini şöyle anlatıyor:~

“Pınar Kido, 2009 yılında pazarda 4’üncü sırada yer alıyordu. Rakipleri arasında yerli ve yabancı güçlü markalar vardı. Kategorinin genelinde de çocuklara cazip gelen dünyaca bilinen karakterler kullanılıyordu.

2009’da yapılan relansmanla Kido’nun güç kaybını durdurarak, lider olmayı hedefledik. Amacımız stratejik yaklaşımla, doğru konumlandırma ve yenilenen Kido karakteriyle düzenli iletişim yaparak hedef kitlemize ulaşmaktı. ”

Şahin, bu doğrultuda da Pınar Kido’yu, “Süte Eğlence Katıyo!” sloganıyla çocukların eğlenerek süt içmesini sağlayacak bir çocuk markası olarak relanse ettiklerini söylüyor. Kido karakterini de süper kahraman yerine çocukların arkadaş olabildiği, eğlenceli ve çocuklara yakın bir karakter olarak tasarladıklarını belirtiyor ve “Kido, 2009 yılında yapılan relansman öncesinde pazar payı sıralamasında yüzde 15 pazar payı ile 4’üncüyken, 2012 Temmuz ayında aromalı süt kategorisinde lider oldu.

2014 yılı itibarıyla sahip olduğumuz yüzde 20,8’lik pazar payıyla da Pınar aromalı sütte liderliğini sürdürüyor” diye konuşuyor.

SATIN ALMAYLA GELEN LİDERLİK
2013 yıl sonu verilerine göre Allianz, Türkiye’de 2 bin 500 çalışanı, 12 bölge müdürlüğü ve 3 bin 700 acentesi ile faaliyet gösteriyor. 2013 yılında sağlık branşında yüzde 37,7 pazar payı, sağlık dahil tüm hayat dışı branşlar toplamında ise yüzde 15,4 pazar payıyla lider oldu. Emeklilik branşında ise fon büyüklüğüne göre yüzde 19,7 pazar payıyla liderin takipçisi konumunda.

Allianz’ın bu büyük başarısını getiren en önemli gelişme ise Yapı Kredi Sigorta ve Yapı Kredi Emeklilik şirketlerinin hisselerini satın alması oldu. Allianz Türkiye CEO’su Solmaz Altın, “Şirketlerin Allianz çatısı altında bir araya gelmesi sonucu oluşan sinerjiyi ve maksimum faydayı hayata geçirebilmek için çalışmalarımıza hala devam ediyoruz.~

Bu süreçte Yapı Kredi Emeklilik markasını Allianz Yaşam ve Emeklilik olarak değiştirdik. Şu anda Allianz Sigorta, Yapı Kredi Sigorta, Allianz Hayat ve Emeklilik ve Allianz Ya-şam ve Emeklilik olmak üzere 4 ayrı şirket olarak faaliyet gösteriyoruz.

Bu satın alma ile hem hayat dışı toplamında hem de sağlık alanında liderliği yakaladık” diye konuşuyor. Son açıklanan 2014 Mayıs ayı verilerine göre hayat dışı toplamında Allianz olarak yüzde 14,3 pazar payı ile liderliğini sürdüren şirket, sağlık sigortalarında da yüzde 31,9 pazar payı ile zirvedeki yerini koruyor.

Altın, 2014’te mevcut müşterilerinin memnuniyetini artırmayı ve yeni müşterilere ulaşmayı hedeflediklerini söylüyor. Hayat ve emeklilik tarafında 2014 yılı sonu itibarıyla müşteri ve katılımcı sayısında ve fon büyüklüğünde paylarını artırmak istediklerinin de altını çiziyor.

TÜKETİCİYE GÖRE YENİLİK
Vestel Grubu, televizyon sektöründe 2014’ün başında Samsung’u geçerek pazar lideri oldu. Ocak 2014 itibarıyla Vestel Grubu markalarının pazar payı yüzde 25’e ulaştı. Şu anda en yakın takipçisine 5 puan fark attıklarını söyleyen Vestel Ticaret Satış ve Pazarlamadan Sorumlu Genel Müdürü Ergün Güler, sektördeki değişimi şöyle anlatıyor:

“Vestel Grubu televizyon sektöründe liderliği ele geçirmeden önce genelde iki Uzakdoğulu marka arasında bir rekabet vardı. 2013 yılında başlattığımız hamle sayesinde, 2013 son çeyrekte ilk sinyaller gelmeye başladı. Nihayet 2014 yılının ilk çeyreğiyle birlikte Vestel olarak biz de bu rekabet içinde yer almaya başladık ve lider konumuna geldik.”

Başarıya ulaşırken en temel konulara, pazarlamanın 4P’sine odaklandıklarını söyleyen Güler, liderliği nasıl aldıklarını ise şöyle açıklıyor: “2013 yılında Vestel televizyonlarda ürün gamımızı ve segmentasyonumuzu tüketici ihtiyaçlarına göre dizayn ettik. ~

Her türlü tüketici ihtiyacına, toplumdaki bütün gelir gruplarına hitap eden bir ürün gamına sahip olduk. 2013 sonu itibarıyla Vestel markası televizyon teknolojisinde öncü konuma geldi. 4K televizyonlarımız ve çifte ekran gibi öncü teknolojilerimiz tüketici algısını çok olumlu etkiledi.

Araştırmaların önemli çıktılarından biri de büyük ekran televizyonların tüketici tercihinde 1’inci sırada gelmesiydi. 2013 başından itibaren özellikle büyük ekranlara konsantre olduk ve tüketicilerimize bu segmentte gerek fiyat gerekse teknoloji olarak daha çok çeşit sunduk. Mağaza sayımızı 950’den 1250’ye çıkardık. Ayrıca 2014’te teknoloji marketlerine girdik.”

KAPASİTE ARTIRMAK YARADI
Beypazarı, maden suyu sektörünün önemli markalarından biri. 1957 yılından bu yana sektörde olan şirket, 2012 sonunda kapasitesini yüzde 20 artırdı. Saatte 300 bin şişe dolum kapasitesine ulaşınca da yüzde 27 payla liderliği Kızılay’dan aldı.

Beypazarı Yönetim Kurulu Başkanı Niyazi Ercan, “Meyve aromalı doğal maden suyuna en son giren şirket olmamıza rağmen, meyve aromalı ürünlerimizde de doğal aromalar ve yüzde100 maden suyu kullandığımız için güzel bir ivme yakaladık” diyor.

Ercan liderlik öykülerini şöyle anlatıyor: “Maden suyu üretmiyoruz, maden suyunu şişeliyoruz. Kaliteden ödün vermediğiniz sürece başarı zaten geliyor. Pazar lideri olmak için öncelikle ürününüzden emin olmalı ve ürününüzün arkasında durmalısınız.

Sonrasında bu ürünü doğru şekilde tüketiciye tanıtmak gerek. Maden suyu kültürü Türkiye’de tam anlamıyla oturmuş değil. Çoğu kişi maden suyu hakkında yanlış bilgiye sahip ya da maden suyunun yararlarını bilmiyor. ~

Bu yüzden öncelikli hedefimiz maden suyunu insanlara doğru şekilde tanıtmaktı. Bu zorlu bir süreçti ve hala devam ediyor. Yaptığımız reklam ve tanıtım çalışmalarının da lider olmamızda etkisi büyük.”

Zirvede kalmanın zirveye çıkmaktan daha zor olduğunu söyleyen Ercan, büyürken kaliteden taviz vermediklerini belirtiyor. Önümüzdeki her yıl için de hem kapasite hem satış anlamında artış planladıklarını ifade ediyor.

HAYATIN KAMPANYA BAŞARISI
Hayat Kimya, Molped ile 2009 yılında günlük ped pazarına giriş yaptı. 2009 ila 2010 arasında günlük pedde liderliği P&G’den aldı. 2013 yıl sonunda yüzde 31 paya ulaşan Molped hala lider.

Hayat Kimya Genel Koordinatörü Prof. Dr. Orhan İdil, liderliği alma öykülerini şöyle anlatıyor: “Bu kategoriye giriş yaparken uzun araştırmalar sonucunda markamıza ait bu ürün gamını net bir şekilde konumlandırdık. Molped’in günlük ped pazarına girdiği o yıllarda, pazarda günlük ped kategorisinde 2 incelik seçeneği vardı.

Molped Daily Care ailesi 3 farklı incelikteki ürün gamıyla fark yaratıyordu ve asıl iletişimin yapılması gereken durum bu çeşitlilikti. ‘Molped, 3 farklı incelik sunarak sana seçme özgürlüğü tanır’ mesajı üzerinden ilerledik ve slogan olarak ‘Kendi İnceliğini Kendin Belirle’yi kullandık. Burada stratejik bir karar vererek hedef kitlenin klasikleşmiş markalar yerine kendi jenerasyonunun markasını kullanma isteği ve eğiliminden yola çıktık.”~

Hayat Kimya, doğru konumlandırmanın ardından tam entegre bir pazarlama iletişimiyle tüketiciyi ürünü denemeye teşvik eden çokça kampanya ve çalışma yaptı. Kampanya TV, radyo, açık hava, dergi, internet mecraları üzerinden yürütüldü. Aynı dönemde market içi numune dağıtım aktiviteleri, POP kullanımları ve sponsorluk çalışmaları devam etti. 2009-2010 yılları arasında gerçekleşen bu çalışmalar sonucunda Molped liderlik tahtına oturdu.

LİDERLİK DERSLERİ
YENİDEN İCAT GÜCÜ
Unilever Türkiye’nin en güçlü markalarından Omo, yıllar önce geriden gelip pazar liderliğini almıştı. Unilever Ev ve Çamaşır Bakım Kategorisi Pazarlama Direktörü Çiğdem Yıldız Kurtuluş, en güçlü yanlarından birinin iş yapış biçimlerini yeniden icat edip, şekillendirebilme konusundaki güçleri olduğunu söylüyor.

HER ZAMAN İKLER
Omo ile her zaman ilkleri sunduklarına dikkat çeken Yıldız, Omo’nun çamaşır deterjanı kategorisinde liderliği tüm bunların üzerine “Kirlenmek güzeldir” kampanyasıyla aldığını belirtiyor. “Tüm rakiplerimizin temizlik üzerine gittiği bir noktada biz ‘Kirlenmek Güzeldir’ diyerek sıra dışı bakış açımızı ortaya koyduk ve tüketiciyle olan ilişkimizi ileri bir seviyeye taşıdık” diye devam ediyor.

1 YILLIK KAYIP
Unilever son 5 yıl içinde çamaşır bakım kategorisinde önce 2011’de liderliği P&G’ye kaptırdı. Ardından 2012’de geri aldı. Bugün çamaşır bakım kategorisinde yüzde 35 payla liderliğini   sürdürüyor.~

“GLOBAL STRATEJİYİ TÜRKİYE'YE UYARLADIK”
GÜLFEM ÇAKMAKÇI / LENOVO TÜRKİYE GENEL MÜDÜRÜ
YENİDEN YAPILANDIK
Yeniden yapılanmamız neticesinde attığımız stratejik adımlarla, 2013 yılının ikinci yarısında Türkiye PC pazarında liderlik koltuğuna oturduk. Üçüncü çeyrekte ise Türkiye’de toplam PC pazarında yüzde 18,2 pazar payı ile lider olduk. Bu basarımızı 2013’ün son çeyreğinde de devam ettirerek yüzde 17,3 pazar payı ile liderliğimizi koruduk.

HALA LİDER
IDC’nin yılın ilk çeyreği verilerine göre Lenovo, Türkiye’de yüzde 28,2 küçülen PC pazarında yüzde 54,2 oranında büyüyerek yıldan yıla büyüyen tek marka olmayı basardı. Son 3 çeyrektir liderliğini devam ettirerek yüzde 20,6 pazar payına ulaştı.

KORU VE ATAK YAP
2012 yılı yeniden yapılanma yılımızdı. Tüm dünyada 3 yıldır rakiplerimizden daha hızlı ve pazar büyümesinin çok üstünde büyümemizi sağlayan ve liderliği getiren ‘koru ve atak yap’ stratejimizi Türkiye’ye uyarladık.

GÖRÜNÜRLÜĞÜMÜZ ARTTI
Tüketici segmentinde “atak yap” ile pazardaki görünürlüğümüzü artırdık. Bayi kanalında yaygınlasma ve ürün portföyündeki çeşitliliği sağladık. Kurumsal pazarda ise “koru” anlayısıyla pazarda var olan güçlü durusumuzu, yeni ürün aileleriyle çesitlendirerek daha da güçlendirdik.~

“LİDERLİK SÜRDÜRÜLEBİLİR OLMALI”
YRD. DOÇ. DR. ELİF YOLBULAN OKAN YEDİTEPE ÜNİVERSİTESİ PAZARLAMA ANA BİLİM DALI BAŞKANI
LİDER NE YAPAR?
Liderlik sürdürülebilir olmalı. Promosyon gibi taktiksel yöntemlerle kısa vadeli pazara hakimiyet, liderlik olarak tanımlanmamalı. Lider, pazar araştırmalarına gereken yatırımı yapar. Üretimden başlayarak rekabet avantajını elinde tutacak yenilikçi çözümler bulur.

SÜREKLİ YATIRIM
Liderlik sürekli yatırım gerektiren bir pozisyon, rekabetin yoğun yaşandığı sektörlerde bu pozisyonu belki birkaç yıl elde tutmak mümkün olabilir. Ancak müşterinin bir sonraki satın almasını garantileyemeyen ve samimi ilişkiler kuramayan şirketin liderliği kısa sürecektir. Günümüzde markanın lider konumunu uzun süre sürdürmesinden ziyade liderlik koltuğundan ne kadar hızlı ve ne kadar aşağıya düştüğü daha önemli hale geldi.

AĞIR YENİLGİ
84 yıllık Dünya Kupası tarihinde topladığı 216 puanla “lider marka” olan Brezilya, ev sahipliği yaptığı 2014 Dünya kupasında Almanya karşısında 7 gol yedi. Aynı gece Twitter tarihinde bir rekor kırıldı ve atılan 35,6 milyon tweet’te Brezilya takımının hezimetinden bahsedildi.

SOSYAL MEDYA ETKİSİ
İletişim kanallarının gelişmesi ve sosyal medyanın etkisiyle markaların olumlu yönleri olduğu kadar hatalarının da hızla yayılabilmesi liderlerin koltuklarını daha sık değiştirmesine yol açıyor. Eski yıllara nazaran lider koltuklarının daha sık el değiştirmesi mümkün olabilir.