Ateş'in ilk 5 özel stratejisi

Denizbank Genel Müdürü HAKAN ATEŞ, satın almayla geçen 2012 yılını iyi performansla kapattıklarını, Sberbank’lı yeni döneme güçlü hazırlandıklarını söylüyor. Sberbank’ın yarattığı sinerjiyle bölgede güçleneceklerini, Rusya’yla ilişkilerde proje finansmanına odaklanacaklarını belirtiyor. Hedefinde ise sektörden hızlı büyümek var. Bu yolla ilk 5 özel banka içindeki yerlerini koruyacaklarını, daha fazlası için satın alma gerektiğinin altını çiziyor. Ateş, “Şube adetlerinde sektörde yüzde 6’lık pazar payımız var, bunu yüzde 7’lere çıkarmak istiyoruz. Bunun için yılda 50 şube açarak bin şubeye kadar yürürüz” diyor. Denizbank son yedi yıl içinde ikinci kez hissedar yapısını değiştirdi. Ekim 2006’da Dexia bünyesine katılan banka, 2012 yılını  yeniden satın almayla geçirdi. “Hikayemiz 18 Ekim 20H’de Dexia’mn içinde bulunduğu mali kriz nedeniyle Denizbank ve iştiraklerinin hisselerini satış kararıyla başladı. 1 Ekim 2012’de Sberbank’ın satın alması ile sonuçlandı” diyen Denizbank Genel Müdürü Hakan Ateş, bu süreçte de bankanın elde ettiği performanstan gayet memnun. Zaten bu, Denizbank’ın geçtiğimiz yıl elde ettiği 800 milyon TL’yi aşan solo net kârdan da açıkça görülüyor. Bu dönemde banka mevduatta yüzde 32, aktif büyümede yüzde 26 büyümeyle sektörün en hızlısı olarak öne çıktı.
“Biz artık iki ülkeyi birbirine yaklaştırmanın misyoneriyiz” diyen Ateş, Sberbank’ın Denizbank’ı satın alma kararının ardında güçlü bir kâr beklentisi olduğunu belirtiyor. Ateş, “Biz önümüzdeki dönemde yurtdışından beklenen 650 milyon dolar kârın yüzde 85-90’sini yapmazsak kendimizi başarılı saymayız” diye konuşuyor,
Denizbank Genel Müdürü Hakan Ateş, Sberbank satın alması sonrası yeni rotalarını ve uzun vadeli hedeflerini Capital’e anlattı:

Capital: Sberbank satın alması sonrası Denizbank’ta nasıl bir değişim sürecine girildi?
- Hikayemiz 18 Ekim 2011’de Dexia’nın içinde bulunduğu mali kriz nedeniyle Denizbank ve şirketleri hisselerini satış kararıyla başladı. 1 Ekim 2012’de Sberbank’ın satın almasıyla sonuçlandı, Dolayısıyla 11,5 aylık, bir yıllık bir süreden bahsediyoruz. Krize rağmen Denizbank 1,4 çarpanıyla 4,1 milyar dolara satıldı. Bizim geçen yılımız tamamen hissedar değişikliği ile geçti. Buna rağmen çok başarılı bir yıl geçirdik. 2012 yılında 800 milyon TL’yi aşan solo net kâr açıkladık. Mevduatta yüzde 32 ve aktif büyümede yüzde 26 büyüme ile en hızlı banka olduk. Biz Sberbank’ın Denizbank’ı satın almasını çok arzu ettik. Türkiye’de oyuncu olan bir bankanın alması halinde ciddi bir iş kaybı olacaktı. 5 yılda 5 bin yeni kişiyi işe alma planımız da sekteye uğrayacaktı. Ayrıca Sberbank 172 yıllık bir kurum, Rusya’nın en büyük bankası.~
Bankanın her alanda yüzde 33 ile 50 arasında pazar payı var. Avrupa’nın en değerli üçüncü bankası durumunda Şube sayısı 19 bin. Alım hem onlar hem Denizbank açısından çok önemli. İki ülke arasındaki ticaret 30 milyar dolar. İki ülke başkanları önümüzdeki 10 yıl içinde bu rakamı 100 milyar dolara çıkarma kararlığında. Biz artık iki ülkeyi birbirine yaklaştırmanın misyoneriyiz. Sadece Türkiye içinde değil çevre ülkelerde Sberbank adına atabileceğimiz pek çok adım var. Ama Türkiye’de yapacaklarımız çok daha fazla. Denizbank altyapı, eneri, turizm, gemi proje finansmanlarında öne çıkmış bir banka. Şimdi Rusya ile ilişkileri ve imkanları da göz önüne alarak bu alanlara konsantre olacağız. İki bankanın iş yapış biçimlerinin entegrasyonu için çalışıyoruz. Sberbank’tan gelen ve İstanbul’da bizimle çalışan, riskten sorumlu bir Rus yöneticimiz var. Organizasyonumuzda değişikliğe gitmedik, günlük işleyişi icra kuruluyla yapıyoruz.

Capital: Yeni ana ortakla uzun vadeli planlarınız nasıl olacak?
- Biz Denizbank’ı 1997’de bir otel odasında kurduğumuzdan bu yana büyümemiz Türk bankacılık sektörünün çok üzerinde oldu. 81’incilik-ten 5’inci en büyük özel banka haline gelmemizin nedeni de bu. Gelecek için de bankacılık sektörünün üzerinde büyüme projeksiyonları yapıyoruz. Böylece piyasa paylarımızı artırmayı sürdürüyoruz. Bunu yaparken aktifimiz de çok kaliteli. Bilançomuza bakıldığında krediler, mevduat ve aktif büyüklükte çok hızlı büyüyoruz. Buna mukabil problemli kredi ortalamalarımız sektör ortalamalarmm altında bir çizgide bulunuyor. Bu şekilde de devam edeceğiz. Biz her yıl pazar payımızı 0,5-1 puan artırıyoruz, Organik büyüme olarak baktığımızda 5’inci özel banka olarak yerimizi, piyasa payımızı artırarak koruruz. Bunun üstüne yapacağımız bir sıçrama için ise inorganik büyüme gerekir. Şu anda böyle bir inorganik büyüme hedefimiz yok. 2014 sonu itibariyle 850 şubeli 14 bin çalışanlı bir banka olmak hedefimiz vardı. 2014 yılı sonunda 70 milyar TL aktif büyüklüğe ulaşacağımızı söylüyorduk. 2012’yi 56 milyar TL aktif büyüklükle kapattık. 2014’ten önce, bu yıl sonunda 70 milyar TL büyüklüğe erişmiş olacağız. Bugün görünen o ki biz bu hedeflerimize biraz daha erken gidiyoruz.

Capital: Sberbank, 2013 yılında 13 milyar dolar net kâr hedefi açıkladı. Denizbank’ın kârlılığına nasıl bir katkısı olacak?
- Güçlü bir kâr beklentisi var. Zaten Sberbank’ın Denizbank’ı satın alma nedeni de bu. Sberbank CEO’su Herman Gref, çok vizyoner ve küresel düşünen bir yönetici. Bankayı lokal sınırları içinden çıkarıp BDT ülkeleriyle sınırlı kalmayan uluslararası bir banka haline getirmeyi planlıyor. Bunu yaparken de kendi ifadesiyle “Denizbank çok önemli”. Biz önümüzdeki dönemde yurtdışından beklenen 650 milyon dolar kârın yüzde 85-90’sini yapmazsak kendimizi başarılı saymayız. Sberbank’ın diğer iştirakleri bizim büyüklüğümüzde değil. Denizbank’ı Rusya bankacılık sistemi içinde değerlendirirseniz biz aktif büyüklükte 5’inci büyük banka konumdayız. Sberbank’ın hedeflediği yurtdışı kârının büyük bölümünü biz getireceğiz.

Capital: Sermaye artışı yapacak mısınız?
- Sermaye artışı hep gündemimizde, ihtiyaç olduğunda olabilir. BDDK’nın tüm kârı banka içinde tutma yönünde telkinleri var, Sberbank da buna riayet ediyor. Bizim kârlılığımız yüksek olduğu için her yıl özvarlığımıza iyi destek sağlıyoruz. Daha agresif büyüme hedefleri için de bakacağız. Şu an için bir sermaye artışı planımız yok. İhtiyaç olduğu an devreye girecek.

Capital: Bu yıl için büyüme hedefleriniz nasıl şekilleniyor?
- Büyümede agresifiz. Ama ekonomi yönetimimiz bankaların genelde yüzde 15 civarında büyümesinin makul olacağını söylüyor. Kârlı büyümeden asla fedakarlık etmeyeceğiz. Yılbaşında aktif büyümede yüzde 21, kârlılıkta yüzde 20, nakdi kredilerde yüzde 25 artış gibi öngörülerimiz vardı. 2013’ün de söktörün üzerinde büyümeyi arzu ediyoruz. Türkiye geçiş ekonomisi olduğu için çok önemli proje finansmanları gündemde, proje finansmanında da aktif 6-7 bankadan biriyiz. Bu yıl da hastaneler, eğitim kurumlan, otoyollar gibi büyük fonlama gerektiren proje finansmanlarında aktif oluruz.

Capital: Peki şubeleşmeye devam edecek misiniz?
- Bu yıl yurtiçinde 50 yeni şube açacağız. Bizim şube adetlerinde sektörde yüzde 6’lık pazar payımız var. Bunu yüzde 7’lere çıkarmak istiyoruz. Bunun için önümüzdeki 4-5 yıl, yılda 50 şube açarak bin şubeye kadar yürürüz. Bizi diğer bankalardan ayıran bir özelliğimiz büyük şehirlerin yanı sıra Anadolu’da da güçlü bir varlığımızın olması. Çiftçinin yanında olmamız gerekiyor, pazara inen her çiftçi bir Denizbank şubesi görmeli. Ama bu sadece fiziksel ağ ile büyüyoruz demek de değil. Alternatif bankacılık kanallarında da öndeyiz. Dünyada Facebook’ta ilk bankayı biz açtık. Şimdi FastPay ile 1 TL’ye Türkiye’nin her yerine cep telefonuyla, bizde hesabı olmayanlara dahil para gönderebiliyoruz.~

Capital: Sberbank ile Denizbank’ın birbirinden öğrenecekleri en önemli noktalar neler olacak?
- Denizbank’ın perakende bankacılık ürünlerinden memnunlar. Onlara bu konularda sunumlar yapıyoruz. Örneğin mobil bankacılık ve tarım bankacılığımızdan çok etkilendiler. Bunları Rusya’da nasıl uygularız noktasına bakıyorlar. Sberbank’ın ise toptan bankacılık, özellikle ülkenin güçlü olduğu enerji, metal ve maden konularında çok üstün bilgi birikimleri var. Dolayısıyla bu alanlarda gerek finansman sağlanması gerek bağlantıların kurulmasında onlardan öğreneceklerimiz var. Denizbank ileride enerji, maden, metal işlerinin proje finansmanlarında daha etkin olacak. Bu alanlar, derinleşebilirsek bizim için öncelikli niş sektörler konumunda olacak.

“PERAKENDE BANKACILIKTA YÜZDE 1 PAY İÇİN 1 MİLYAR EURO'YU GÖZDEN ÇIKARMALI"
YENİLERE ALLAH YARDIMCI OLSUN
Biz otel odasında kurulmuş bir bankayız. O nedenle ben hiçbir kurumu azımsamam, olduğu yerden daha yukarı da koymam. Ama perakende bankacılığa yeni giren bankalar için benim ilk aklıma gelen söz, “Allah yardımcıları olsun” olur. Sektöre girişin bir mahsuru yok. Yeni girişler piyasayı renklendirir. Zaten İstanbul finans merkezi olacaksa dünyanın her yerinden kurumu çekmemiz lazım. Ama perakende bankacılıkta piyasa payı elde etmek bambaşka bir konu... Bunu herhangi bir satın alma olmaksızın becermek kolay bir iş değil. Çok büyük yatırım gerektirir. İlave yüzde 1 piyasa payı almak için 1 milyar Euro’yu gözden çıkarmanız lazım.
ÖZVARLIK GETİRİSİ YÜZDE 12-13’E İNER
Bugün bankacılık sektöründe tek riski büyüme sorunu olarak görüyorum. Ekonominin yeterince büyümemesi, bankaların aktif kalitesini bozacağı ve sektörün kârlı büyümesini de sınırlayacağı için bir risk. Kârlılıkta özvarlık getirisine bakmak lazım. Özvarlık getirisi geçmişte yüzde 20’lerin üzerindeyken 2010-2011 yıllarında yüzde 17-18’e düştü. Şimdi de yüzde 14’e çekildi. Bu trend sürecek. Çünkü ülke yatırım derecesine yaklaştıkça olgunlaşıyor, bu da marjları daraltıyor. Rekabet artıyor. Yanı sıra bankacılığın üstünde munzam karşılık gibi büyük yükler var. Bunları da göz önüne aldığımızda tabii kârlılık daralacak. Bu yıl da ben yüzde 12-13 öz varlık getirisi bekliyorum.

“RUSYA, BENİM KARMAMDA VAR"
MOSKOVA’DA İKİ BANKA KURDUM
Rusya Federasyonu benim karmamda var. Çünkü ilk evliliğimde 1986 yılında balayım Moskova ve St. Petersburg’da kutlamıştım. Ardından 1996’da Garanti Bank Moskova’da ilk kurucu genel müdür olarak görev aldım. 6 yıl sonra Denizbank olarak İktisat Moskova’yı Erol Aksoy ve TMSF’den satın aldık. Denizbank Moskova’yı kurduk. Ardından 6 yıl sonra da Rus Sberbank Denizbank’ı satın aldı.
ÖLÇEKLER ÇOK FARKLI
Rusya devasa bir coğrafya. Ülkenin iki ucu arasında 9 saat farkı var. Bir şube sabah 9’da açılırken diğer şubede akşam 6 oluyor. Ülkenin bankacılık sisteminde ölçek de çok farklı. Örneğin Sberbank’ın toplantılarına katılıyorum. Bir bölge müdürüne bağlı 4 bin şube mevcut. Türkiye’de en fazla şubesi olan bankanın bile bin 200 şubesi var. Ciddi boyut farklılıklarımız var.
RUSLAR İNİSİYATİF ALIYOR
Rus iş kültürü bir yana bir de Sberbank’ın güçlü bir kurum kültürü var. Sberbank CEO’su Herman Gref, bankanın başına geldiğinde 17 ayrı kurum olarak çalışıyorlarmış ve bu ayrımı 2’ye kadar indirmiş. Çok güçlü bir değişim gerçekleştirmiş. Büyük kuruluş olmasının artısıyla aşağıya doğru geldikçe daha sağlıklı iletişim kurmayı başarmış. Avrupa iş kültürüne göre daha fazla inisiyatif alıyorlar. Herkesin yaptığı işte inisiyatif alma mantığı yerleşmiş.