Güç katan projeler

Onlar, Türkiye’nin en güçlü kadınları... Kariyer hayatları boyunca yüzlerce projeye imza atmış, bu projeler nedeniyle pek çok kişiyi etkilemiş dürümdalar. Ancak bu isimlerin gönlünde yatan, daha fazla haz aldıkları ve kendilerini içinde görmekten mutlu oldukları projeler farklı. Suzan Sabancı Dinçer, kendisini en çok etkileyen projenin Akbank’ta 2001 yılında başlattığı “Yeni Ufuklar” değişim projesi olduğunu söylüyor. Kale Grubu Yönetim Kurulu Başkanı Zeynep Bodur Okyay, grupta 2011 ’de başlattığı kurumsal dönüşüm projesinin kariyerinde özel bir anlamı olduğunu belirtiyor. Ümit Boyner ise TÜSİAD dönemindeki yeni anayasa çalışmasını ve iş hayatında Advantage’ın başarısını hala unutamıyor. Güler Sabancı, Türkiye’nin ve dünyanın en güçlü iş kadınlarından biri... 9 yıl önce holdinge başkan olduğu günden bu yana grubunu her yıl ortalama yüzde 15 büyüttü. Başta enerji olmak üzere yaptığı önemli yatırımlarla holdingin çıtasını hep yukarı taşıdı. Sabancı Vakfı kanalıyla birçok sosyal sorumluluk projesine imza attı. Tüm bu başarılara rağmen Güler Sabancı’yı kariyer hayatında en fazla etkileyen proje, “Sabancı Üniversitesi” oldu. “Sabancı Üniversitesi’nin benim hayatımda çok ayrıcalıklı bir yeri var. Hayatımı değiştiren bir proje oldu” diyen Güler Sabancı, üniversitenin dışında Sabancı Vakfı’nda yaptığı tüm projelerin de kendisini derinden etkilediğini söylüyor:

“Özellikle Metin Sabancı Okulları projesiyle kadın ve kız çocuklarıyla ilgili yaptığımız çalışmaların üzerimde daha fazla duygusal etkisi var. Bu projeler, sadece benim toplantıdan toplantıya takip ettiğim konular değil.”

Türkiye’nin önde gelen güçlü iş kadınlarının pek çoğunun, Güler Sabancı gibi kendileri için özel anlam taşıyan, unutamadıkları projeleri var. Capital olarak bu projelerin neler olduğunu araştırdık. Güçleriyle dikkat çeken bu isimlerin bu güce ulaşmasında etkili olan sayısız proje arasından onlar için özel olanları ortaya koyduk.~

ETKİLİ İKİ PROJE
3,2 milyar lira ciroya sahip Yaşar Holding’in kaptan koltuğunda oturan İdil Yiğitbaşı’nın kariyerinde unutamadığı iki önemli proje var. Yiğitbaşı’nın kariyer hayatında özel anlamı olan bu projeler, Pınar’da çalıştığı döneme ait. Yiğitbaşı bu projeleri ve kendisi için anlamını şöyle anlatıyor:

“Yaşar Topluluğu olarak bilgi sistemlerimizi yeniden yapılandırma sürecinde 1996 yılında SAP’ye geçiş yaptık. SAP, Yaşar Topluluğu şirketlerine, rekabetin arttığı ortamda yeni ve modern çözümler üretme, operasyonel verimliliği artırma gibi birçok imkan tanıdı. Bu sistemi tüm şirketlerimizde uygulayarak merkezi bir sistem oluşturulması, operasyonların sistem üzerinde uygulanması, takibi ve kontrolü gibi konularda çok önemli avantajlar elde ettik.”

Yiğitbaşı’nın unutamadığı ikinci önemli proje ise Pınar’ın 1999 yılında hayata geçirdiği yeni kurumsal kimlik çalışması oldu. Yiğitbaşı ve ekibi 26 yıl boyunca, aynı logo ve kimlikle pazara sunulan Pınar markalı ürünleri yeni yüzü ve kimliğiyle pazara sunarak önemli bir başarı elde etti. Yiğitbaşı bu projeyle amaçlarının, markayla tüketici arasındaki bağı zedelemeden yeni logo çalışmasını yapmak olduğunu söylüyor. Bir yılın sonunda elde ettikleri sonuçları ise şöyle paylaşıyor: “Markaların logo değişimi sonrasında yaşadığı zorlukların aksine Pınar, yeni marka kimliğiyle pazara hızlı adapte oldu. Rafta yerini hiç kaybetmedi, pazar payını artırdı, bu nedenle bu, unutamadığım bir proje oldu. Tüketicinin yeni marka kimliğini yadırgamadan satın almaya devam edişi ise üniversitelerde örnek vaka olarak incelendi.”

ADVANTAGE SEKTÖRÜ DEĞİŞTİRDİ
Ümit Boyner, perakende sektöründe 9 milyon aktif müşterisi olan Boyner Holding’in yönetim kurulu üyesi. 3 yıl boyunca TÜSİAD başkanlığı yaptı. 28 yıllık çok hareketli bir iş hayatı var. Boyner, kariyer hayatında kendisini en çok etkileyen projenin TÜSİAD için hazırladıkları yeni anayasa çalışması olduğunu söylüyor, Boyner’in iş hayatındaki “unutamadığı” projesi ise Advantage Card. Boyner, projeyi şöyle anlatıyor:

“İş hayatımda, sadece beni etkilediği için değil, Türkiye’de kredi kartı pazarını ve müşteri harcama trendlerindeki paradigmayı değiştirdiği için Advantage Card projesinin çok önemli bir yeri var. Banka sektöründe olmamamıza rağmen Advantage Card’ı yarattıktan sonra bizi tüm bankalar takip etti.”

Boyner, Advantage Card’ın perakende, bankacılık ve finansal sonuçlarıyla da önemli olduğunu söylüyor ve şöyle devam ediyor: “Bu sistemle Advantage Card, 1999 sonunda 500 bin müşteriden, 2001 yılında 2,5 milyon kart sahibine ulaştı. Kartın paydaşları olan perakendeciler çok önemli bir CRM kabiliyetine kavuştu. Advantage Card, kart sahibine de bütçesine göre alışverişlerini faiz ödemeden taksitlendirerek, alışverişleri sayesinde ödül puanları kazanarak daha yüksek bir alım gücü sağladı. Bu kart, kısa zamanda öyle bir piyasa payı kazandı ki kredi kartı ve perakende bankacılığın dinamiklerini kökünden değiştirdi. Advantage Card’ın piyasaya çıkması üzerine tüm Visa ve Mastercard banka kartları ödül ve faizsiz taksitlendirmeyi takip etmek zorunda kaldı. Özellikle 2001 krizinde bu sistem, birçok perakendeci ve tüketici için çok önemli bir kriz savar oldu. Bugün kredi kartları penetrasyonunda Türkiye, ilk 3’e giriyorsa, bunun nedeni Advantage Card’ın icadıdır.”~

EREDENK,"BİRLEŞMEYİ" UNUTAMIYOR
Meral Eredenk, Türkiye’nin en başarılı iş kadınlarından biri. AvivaSA Emeklilik ve Hayat’ın CEO’su. Bireysel emeklilik sisteminde (BES) 11 yılda şirketini 4,3 milyar TL’lik fon büyüklüğüne ve 530 bin katılımcıya ulaştırmayı başardı.

Eredenk, iş hayatında en önemli projesinin Ak Emeklilik ile Aviva Hayat ve Emeklilik’in birleşmesi olduğunu söylüyor. Bu birleşmeyi ise şöyle anlatıyor: “2002 yılında Sabancı Grubu’nda AK Emeklilik Genel Müdürü olarak göreve başladım. Bu dönemde AK Emeklilik’in 40 çalışanı, 10 milyon TL cirosu, 75 milyon Euro değeri ve yüzde 1’in altında pazar payı bulunuyordu. Şirketi, 3 yılda yüzde 19 pazar payına ve sektör sıralamasında ilk onda bile değilken liderliğe taşıdık. 3 yılda bilinirlikte açık ara birinci olan AK Emeklilik, ciro ve fon büyüklüğünde ise 20 yıllık rakiplerini geride bıraktı. Yükselen pazar payı ve piyasa değeriyle yabancı yatırımcıların dikkatini çekti. AK Emeklilik’i 2007’de 5 yıl önceki değerinin 10 katından fazlası üzerinden yabancı bir ortakla birleştirmek ve bu birleşme stratejisini yönetmek benim için hala anlamını koruyan en önemli projedir.”

Eredenk, birleşmenin sonuçlarının da oldukça olumlu olduğunu söylüyor. “2007’de gerçekleşen bu ortaklığın ardından şirketimiz sektörünün en büyüklerinden biri haline geldi” diye konuşuyor. 2007’de marka bilinirliği olmayan Avi-vaSA’nın 5 yıl içinde yüzde 36 spontan marka bilinirlikle Türkiye’nin en güçlü markalarından biri olduğunu belirtiyor. Bireysel emeklilik sektörüne toplam 12 bin lisanslı çalışan kazandırdıklarına da dikkat çeken, Eredenk projenin sadece Türkiye’de değil, Avrupa ve Amerika’da “case study” olarak anlatıldığına vurgu yapıyor.

TOPLUMA FAYDA ASIL HEDEF
Ebru Özdemir, Limak Yatırım’ın yönetim kurulu başkanı. Türkiye’nin en güçlü iş kadınlarından biri. Özdemir, kendisini en çok holding olarak yaptıkları sosyal sorumluluk projelerinin etkilediğini söylüyor. Kendisi için en özel projeleri ise şöyle anlatıyor:

“Türkiye’nin Doğu ve Güneydoğu Anadolu gibi gelişmekte olan bölgelerinde çok sayıda okul ve yurt yaptırdık. Çalışanlarımız da gönüllü olarak bölgedeki çocukların okul araç, gereç ihtiyaçlarının karşılanmasına katkıda bulunuyor. Eğitime sürekli destek oluyoruz. Ayrıca düşük gelirli insanlara faizsiz, uygun vadeli  iş edindirme kredisi sağlayan mikro kredi şubelerini destekliyoruz. Örneğin, Alkumru hidroelektrik santralimizin bulunduğu Siirt’in Kurtalan ilçesinde ilk mikro kredi şubesinin kurulmasını destekledik. Sosyal olarak, çalıştığımız bölgelerdeki kültür, sanat aktivitelerine sponsor oluyoruz. Kısacası, bulunduğumuz coğrafyaların, kültürlerin sosyo-ekonomik seviyelerinin yükselmesinde ve çevresel duyarlılığın artırılmasında etki eden projeler benim için çok özel.”

BERKMAN'I ZİRVEYE TAŞIDI
Güldem Berkman, Türkiye’nin en büyük ikinci ilaç şirketi Novartis’in Türkiye ülke başkanı. Sorumluluğunda 2 bin 200 çalışan ve 4 üretim tesisi bulunuyor. 100’e yakın ülkeye Türkiye’den ilaç ihracatı yapıyor. Son 7 yıldır da Sandoz ile Türk ilaç endüstrisinin ihracat şampiyonu, Berkman, kariyerindeki en önemli projenin kendisini liderlik koltuğuna taşıyan “Çeşitlilik ve Dahil Etme” çalışması olduğunu söylüyor. Bu projeyi şöyle anlatıyor:~

“Novartis’te uzunca bir süredir uyguladığımız ‘Çeşitlilik ve Dahil Etme’ isimli bir projemiz var. 2004 yılında yapılan bir çalışmayla Novartis’in hangi konularda yeterince çeşitliliğe sahip olup olmadığına bakıldı. Göze çarpan ilk husus genel müdür, yönetim kurulu gibi üst yönetim seviyelerinde kadın yönetici sayısının artırılması ihtiyacı oldu. Oluşturulan bir program dahilinde şirketimizin üst yönetiminde gelecek vaat eden kadın yöneticilerimiz seçildi ve sonrasında mentorluk programına dahil oldu.”

Berkman, 2004’te Novartis’te dünya çapında projeye toplam 10 kadın yöneticinin seçildiğini, kendisinin de bunlardan biri olduğunu söylüyor. Projenin çok faydasını gördüğünü söyleyen Berkman, şöyle devam ediyor: “İlk başlarda kadınlar adına bu şekilde pozitif ayrımcılık yapılmasını anlamlı bulmamıştım. Ancak gördüm ki bizim ülkemizde kadına genel bir saygı var. Türkiye’de kadınların yükselmeleri yurtdışındaki kadınlara göre daha kolay. Bu program tüm kadın çalışanlarımıza daha eşit bir çalışma ortamı sağlamak adına önemli bir adım oldu.”

İNCİ'NIN FAVORİSİ ATIK İŞİ
Perihan İnci, 1 milyar TL cirosu olan İnci Holdingin yönetim kurulu başkanı. Holdingin, babası Cevdet İnci’den sonraki 3’üncü başkanı. 2013 yılı başında liderlik koltuğunu oturan İnci, kendisini en çok etkileyen projenin atık yönetimi yatırımları olduğunu söylüyor. “Kariyer hayatımda beni gerçekten heyecanlandıran birkaç önemli proje oldu” diyen İnci, bu projenin yeni ve güncel olmasından dolayı kendisini daha fazla heyecanlandırdığını söylüyor. İnci, 2 yıl önce başlattıkları projeyle ilgili şunları söylüyor:

“2 yılda yatırımımızın ilk fazını, bazı zorluklara rağmen hayata geçirdik. Şu anda yolumuza, alanında kuvvetli bir yabancı ortakla devam etme aşamasındayız. Önümüzdeki birkaç ayda ortaklık anlaşması tamamlanmış olacak. Atık yönetimi ve geri kazanım alanında Türkiye yolun henüz başında. Regülasyonların yayınlanmasıyla hızla gelişecek bir alan olduğu kesin. Ortağımızla birlikte bu alanda büyümeyi hedefliyoruz.” İnci, atık alanında hayata geçirdikleri yeni projeyle hammadde ve sürdürülebilirlik alanında avantaj sağlayacaklarını da belirtiyor. Projenin yaratacağı fırsatları ise şöyle özetliyor: “Stratejik planlarımızda çevre yatırımları, önceliklerimiz arasında. Bu hedef yolunda önceliklerimiz son teknolojilerle atıkları geri dönüştürmek ve geri kazanmak. Geri dönüştürülemeyen veya geri kazanılamayan atıkları ise çevre dostu yöntemlerle bertaraf etmeyi amaçlıyoruz. Her tür atığın geri dönüşümüyle ilgili yürürlüğe giren yönetmelikler sayesinde ekonomiye yapılacak katkı son derece büyük. Bu sayede bazı üretim alanlarında daha düşük maliyetli hammadde kullanma olanağı olacak. Aynı zamanda her tür kaynağımızı daha verimli kullanmış olacağız.”

ARAS'IN ZOR PROJESİ
Evrim Aras, Aras Holding’in patronu. Babasının erken vefatı sonrasında genç yaşta holdingin başına geçti. 4 yıl gibi kısa sürede krize rağmen holdingini yüzde 64 büyütmeyi başardı. Ancak Aras, tüm bunların kolay olmadığını, liderlik koltuğuna oturduğu ilk yıllarda pek çok akşam işte sabahladığını söylüyor. Aras’ın unutamadığı proje ise ilk hafta “başarısızlıkla” sonuçlanan ancak kendinin geri adım atmadığı yeni teknoloji yatırımı olmuş. Aras bu projeyi şöyle anlatıyor:~

“2007 yılında şirketin genel müdürü olduğum dönemde “ESAS” adını verdiğimiz operasyonel bir yazılım programına geçtik. Bu program tek elden tüm altyapıyı yönetebilecek ve sistemler arası geçiş yapabilecek büyüklükte ve günlük hayatımızı kolaylaştıracak bir yazılımdı. Ancak geçiş süreci planladığımız gibi kolay olmadı. Sistem nerdeyse bir hafta çalışmadı. Beklediğimiz performansı alamamaktan öte iş yapamaz hale geldik ve 10 bin çalışanımız, 800 iş birimimizle çok zor günler geçirdik. O zaman ‘Tamam mı, devam mı’ diye bir karar vermem bekleniyordu. Tüm çalışanlarımızla ve yöneticilerimizle konuştum, onları dinledim ve ardından yeni sisteme geçme kararını verdim. O bir hafta boyunca geçirdiğimiz zor günlere rağmen geri adım atmadım. Sonrasında herkes büyük bir inançla çalıştı, müşteri ve çalışan güveni eskisinden daha iyi
noktalara ulaştı. Ben de bilgi işlem ekibimizle birlikte uykusuz çok gece geçirdim. Sonunda, biz o yıl birçok zorluğa rağmen inancımız sayesinde yüzde 7 büyümeyi başardık.”

TİCARET KORİDORU KURDU
Dünyanın en önemli bankalarından Citibank’ın Türkiye operasyonlarının başında bulunan Serra Akçaoğlu’nun kariyerinde birçok önemli proje bulunuyor. 2012’de Citibank Türkiye’nin aktif büyüklüğünü 7,4 milyar TL’ye çıkaran Akçaoğlu için hayatında kendisini en çok etkileyen proje ise ticaret koridorları projesi olmuş. Türkiye’nin en güçlü 30 kadını arasında yer alan Akçaoğlu, projeyi ve hikayesini şöyle anlatıyor:

“Kariyer hayatım boyunca içinde olmaktan mutlu olduğum pek çok proje var. Bunlar arasında ticaret koridorları projesi, gerek Citi’nin global erişimini müşterilerimize sunma, gerekse Avrupa, Ortadoğu ve Afrika bölgesi ticari ürünler bölge başkanlığı görevim sırasında edindiğim deneyimleri ülkemize aktarabilmek anlamında benim için öne çıkan bir proje. Bu proje sayesinde, Citibank olarak global erişimimizle dünyadaki gelişmeleri yakından izleme şansına sahibiz. Dünyada 2008 yılından bu yana yaşanan gelişmelerle birlikte, sermayenin ve ticaretin ekseninin Batı’dan Doğu’ya kaydığını gözlemliyoruz. Bu global gelişmeler ertesinde, yepyeni bir dünya ve finans düzeni ortaya çıkıyor.”

GÜLER SABANCI/ SABANCI HOLDİNG YÖNETİM KURULU BAŞKANI
"BAŞARIMI FARK YARATAN EKİBİME BORÇLUYUM'40 YILLIK KARİYER
40 yıla yaklaşan kariyerim boyunca, güçlü yerine başarılı olarak tanımlanmayı her zaman tercih etmişimdir. Başarılı olmanın güçlü olmaktan daha değerli bir şey olduğunu düşünüyorum.
İYİ EKİP
Başarı bir ölçüde gücü de beraberinde getirebilir ancak güç her zaman başarı demek değildir. Ben, başarılı bir iş kadını olduğuma inanıyorum. Ancak başarıya da tek başıma ulaşmadım. Başarı için sizinle aynı heyecanı duyacak, çalışacak ve sizi destekleyecek bir ekibe ihtiyacınız var.
EN BÜYÜK ŞANSI
İş hayatımda her zaman çok başarılı, fark yaratan ekiplerle oldum. Kendimi her zaman bu konuda şanslı buldum. Çok iyi ekiplerle çalıştım, çok verimli takım çalışmalarında bulundum.
FARK YARATMAK
Başarının kalıcı olması için fark yaratmanın şart olduğuna inanıyorum. Başarılı olmak, fark yaratmak insanı mutlu eder, kişinin yaşama şevkini artırır ve mutluluk verir. Başarının sürdürülebilir olması için paylaşılması gereklidir. Ben de başarının getirdiği mutluluğu arkadaşlarımla paylaşmayı severim.
ÇEŞİTLİLİK LAZIM
Başarının kalıcılığı için şart olan bir başka kavram da çeşitliliktir. Artık tam anlamıyla globalleşen dünya, çeşitlilik üzerine kurulu. Çeşitliliği iyi yöneten şirketler her zaman başarılı olur. Bu farklı kültürlerden gelen ortaklar arasındaki çeşitlilik de olabilir, iş yerinde tam anlamıyla sağlanacak kadın-erkek eşitliği de.~

SUZAN SABANCI DİNÇER/AKBANK YÖNETİM KURULU BAŞKANI
YENİ UFUKLAR PROGRAMI
2001 krizi sonrasında ekonomide normalleşme sürecine geçişle birlikte müşteri odaklı, temel bankacılık modelinin öne çıkacağını tahmin ettik. “Yeni Ufuklar Değişim Programı” ile bankamızı bu yeni çalışma ortamına ve konjonktüre hazırlamaya başladık.
4 YIL DEVAM ETTİ
Bu açıdan, 2001-2005 yılları arasında uygulamaya koyduğumuz “Yeni Ufuklar Değişim Programı” projesinin benim için ayrı bir yeri bulunuyor. Bu programla birlikte inovatif ürün ve hizmet sunumunu teşvik eden, müşteri odaklı ve merkezi yapılanmaya dayalı bir organizasyonel değişim süreci gerçekleştirdik.
MARKA DEĞERİ ARTTI
Bu programın sonucunda bankamızı daha da modern, daha da müşteri odaklı ve rekabetçi bir çizgiye taşıdık. Akbank’ın son yıllarda gösterdiği sürdürülebilir büyüme performansının arkasında o dönem uygulamaya koyduğumuz bu programın önemli katkısı var. Bu programla birlikte uyguladığımız stratejimiz 2,1 milyar dolat olarak hesaplanan marka değerimizle son 2 yıldır üst üste 2’nci kez Türkiye’nin En Değerli Banka Markası seçilmemizin de tohumlarını attı.
CASE STUDY OLDU
Bankamızın “Yeni Ufuklar Değişim Programı” ile uygulamaya koyduğu yönetim, değişim ve büyüme stratejisi Harvard Üniversitesi Kennedy School of Government’ta vaka çalışması (case study) haline geldi. Ayrıca dünyanın dört bir yanındaki üniversitelerde lisans ve lisansüstü programlarda okutulan vaka çalışmalarını içeren Harvard’ın Case Programı Kataloğu’na girdi.

ÜMRAN BEBA/PEPSICO ASYA PASİFİK BÖLGE BAŞKANI
"PROJELER TOPLUMA KATKI SAĞLAMALI"
YENİ PAZARLAR
Yeni pazara giriş projelerinde yer almak, imza atmak ve sonuç üretip pazar lideri konumuna yükselebilmek çok keyifli. Bu projelerin güzel yanı ise farklı ekiplerle bu sonuçları başarmak, paylaşmak ...Geçen yıl, Myanmar sokaklarında yürürken markamızın sokak billboard reklamlarını görmek beni çok heyecanlandırdı.
UNESCO İŞBİRLİĞİ
Ancak bence daha da önemlisi Myanmar pazarına Pepsi olarak tekrar girerken UNESCO ile ortak bir projeye imza atmış olmamız. Gençlerin iş bilgisi ve becerilerini artırmak üzere “İş Becerileri Geliştirme Merkezi” kuruyoruz. Çok yakında bu merkezin çalışmalarına başlayacağız. Ayrıca Myanmar’da patates yetiştirebilir miyiz diye araştırmalar yapıyoruz.
ÜLKEYE KATKI
Beni en çok etkileyen, mutlu eden projeler de toplam sisteme ve ülkeye katkı yapmayı sağlayan çalışmalar oluyor. World Economic Forum’un Gençlik İşsizliği Global Çalışma Grubu’nda çalışıyorum. Burada da gençlere iş becerileri kazandırmanın son derece önemli olduğunu görüyoruz.

ZEYNEP BODUR OKYAY/KALE GRUBU YÖNETİM KURULU BAŞKANI
"GEÇMİŞİN ÜZERİNE GELECEĞİ İNŞA ATTİK"
DEĞİŞİM PROJESİ
Kale Grubu’nda, yönetimi devraldığım yıl, “geçmişin üzerine geleceği inşa etmek” olarak tanımladığımız kurumsal dönüşüm projesini başlattık. Kale Grubu’na yeni bir soluk, yeni bir heyecan getirmek için, bizzat içinde yer alarak başlattığım bu kurumsal dönüşüm çalışmaları, en çok etkilendiğim proje oldu. Bu dönüşümü, bugüne kadar kurucumuz İbrahim Bodur’un oluşturduğu prensiplerle ilerleyen grubumuzu, trendlere ve iş dünyasının şekillenmesine paralel olarak geleceğe hazırlamak adına planladık.
2011’DE BAŞLADI
Bu proje çerçevesinde 2011’den itibaren önceliğimizi, geleceğimizi planlamaya verdik ve bu konuda iki temel prensip belirledik. Birincisi, gelecek planlarımızın öngörülebilir çevre ve pazar koşullarına uygun olmasıydı. İkincisi ise bütün çalışanlarımızın bu planlamaya, fikir üreterek katılımda bulunmasını sağlamak oldu. Bu değişim sürecinde, Kale Holding’i çatı marka olarak belirledik.~
AVRUPA’DA 3’ÜNCÜ
Kale Grubu’nda, yönetimi devraldığım yıl, “geçmişin üzerine geleceği inşa etmek” olarak tanımladığımız kurumsal dönüşüm projesinin sonucu, bugün Avrupa’nın 3’üncü, dünyanın 12’nci en büyük seramik karo üreticisi konumundayız. Bu önemli seviyeyi tek noktadan yani Türkiye’den ihracat yaparak gerçekleştirdik.