"Kriz öncesini 2011'de yakalarız"

Aslında finansal rakamlarına bakıldığında tablo pek parlak değil… Bu yıl da Türkiye’nin en büyük şirketi olma özelliğini koruyan Tüpraş, 2009’da ciroda yüzde 33,1 ve net kârda yüzde 24,2 erime yaşadı. Ama Tüpraş Genel Müdürü Yavuz Erkut, gelişmiş ülkelerde kapanan büyük rafinerileri hatırlatarak, “2009 performansı için Tüpraş ekibi olarak işimizden gurur duymamak mümkün değil” diyor.  Gerçekten de Tüpraş, bu süreçte dünyada çok az sayıda artı kâr açıklayan rafinerilerden biri olması nedeniyle başarılı. Erkut “Açıkçası 2008 krizi başladığında biz yönetimsel olarak krize geç mi tepki verdik endişesini taşıdık. Ancak 2009’da çeyrek sonuçları açıklandıkça, uluslararası piyasayla rakamlarımızı karşılaştırdığımızda farkı anladık. 2009 yılının dördüncü çeyreğinde 15’e yakın rafineri şirketinden bir tek Tüpraş ve Polonya’daki 2 rafineri artıda kalmıştı” diye konuşuyor.  Tüpraş, kriz sürecinde hızlı ve doğru kararlar vermeyi de öğrendi. Erkut, hızlı karar almalarını sağlayan uygulamalarını şöyle anlatıyor: “Kriz öncesi ayda bir rafineri koordinasyon toplantısı yapılırdı; şimdi 5 kez daha geniş katılımla toplanıyoruz. Takım çalışması çok önemli. Merkez yönetimi olarak her akşam beyin fırtınası şeklinde toplantı yaparız. Ayrıca tüm gelir, gider, üretim, stok verilerini, enerji tüketimini eş zamanlı izleyebiliyoruz. Artık günlük bazda hareket edebilecek noktadayız.”  Tüpraş Genel Müdürü Yavuz Erkut ile kriz döneminde yönetimde olmanın zorluklarını, belirsizlik ortamında hızlı ve doğru karar alma metodlarını, şirketin sürdürülebilir büyüme için planlarını konuştuk:

Capital: Bu tip belirsizlik ortamlarında yönetim olarak hızlı ve doğru karar almak adına neler yapıyorsunuz?     
-Kriz döneminde çok şey öğrendik. Eskiden ayda bir defa rafinerilerin koordinasyon toplantısı yapılır, o ay ve sonrasındaki iki ayın programı üzerine çalışılırdı. Şu an bu toplantılara ilave ayda 5 kez daha geniş katılımla toplanıyoruz. Tabii eğer ihtiyaç duyarsak buna yeni toplantılar da ekleniyor. Piyasa şartlarına göre optimizasyonu sağlamak adına rafinerilerin çalışma şartlarını belirlemek zorundayız.  Örneğin 2009 sonu-2010 yılı başı Kırıkkale ve Batman rafinerilerini durdurduk. Tüpraş tarihinde bu ilk defa oldu. Tabii bu noktalardaki ürün satışımıza ara vermeden devam ettik. O dönem için İzmit Rafinerisi’nde kapasiteyi daha fazla kullanıp verimliliği artırmak, bu iki rafineride enerji tasarrufu sağlayıp o bölgelere ürün transfer etmek daha optimum görünüyordu ve bu nedenle iki ay boyunca üretim durdu. Dönüp baktığımızda tüm bu süreci doğru yönettiğimiz görülüyor.  Bu doğru kararların alınmasında gerçekten takım çalışması çok önemli. En alt çalışandan en üsttekine kadar düşünce ve iş yapış konularında değişiklik yaşadık. Yaptığımız toplantılarda rafineriler, bu ay ne program yapmış, ne gerçekleştirmiş, maddi olarak neler artı neler eksi, tüm bu noktalara bakıyoruz. Aslında burada, rafinerinin de yanında olmanın da lojistik ve stratejik avantajını kullanıyoruz.
Şu an tüm çalışanlar enerji verimliliği ve stok yönetimini eşzamanlı izliyor. Bilgi sistemleri bize inanılmaz bir gelişim ve hız sağladı. Tüm gelir, gider, üretim verilerini, enerji tüketimini eş zamanlı ve tüm kademelerde görebiliyoruz. Bu da hızlı karar almamızda artı etki sağlıyor. Artık günlük bazda hareket edebilecek noktadayız. O nedenle 2009 performansı için Tüpraş ekibi olarak işimizden gurur duyuyoruz. Hızlı ve etkin iletişim, olayları birlikte analiz etme, özveri ve takım çalışması ile hızlı ve doğru karar alıyoruz diye düşünüyorum.

Capital:  Bu toplantılardan etkin kararlar çıkması için uyguladığınız bir yöntem var mı?
-  Bu rafineri koordinasyon toplantılarının yanında merkez yönetimi olarak biz de her akşam, genel müdür yardımcıları ve belli bir konu ile ilgili durum varsa o departmanın yöneticisi ile birlikte beyin fırtınası şeklinde toplantı yaparız. Rafineriler ve genel müdürlük olarak programı etkin takip ediyor muyuz, aksaklık var mı gibi konuların üzerinden hızlıca geçeriz.~
Neticede dinamik bir sistem ve arızalar çıkabiliyor; hızla tedbirler almak gerekiyor. Bu toplantılarda dünyadaki ve bölgemizdeki siyasi gelişmeler de dahil tüm gelişmeleri gözden geçiriyoruz.

Capital:  Hızlı ve etkin karar alma noktasında dünyada rakiplerinizden örnek aldığınız en iyi uygulamalar oluyor mu?          
-  Açıkçası bu dönemde bunun tersi oluyor. Rakiplerimiz bizden hızlı karar alma taktikleri alıyor. Global bir petrol şirketiyle ‘işletme mükemmelliği’ adı altında 3 yıllık bir program yürütüyoruz. Hızlı karar verebilmek için kendi içlerinde reorganizasyona gittiler.
Aynı şekilde İsrailli bir şirketten uluslararası bir toplantıda “Piyasada sizin attığınız adımları, kararlarınızı izliyoruz” şeklinde bir övgü aldık. Şu anda Akdeniz piyasasında gerçekten referans olarak izlenen bir rafineri şirketi olmak bizim için gurur verici.
Suriye devlet şirketi de rafinerilerimizde neleri nasıl yaptığımızı incelemek için üst düzey bir heyet gönderdi. Tabii biz de verimi artırmak, süreçleri daha iyi yürütmek ve işletme mükemmelliğini sağlamak adına teknik anlamda danışmanlardan yardım alıyoruz. Ancak yönetimsel olarak herhangi bir danışmanlık almıyoruz.

Capital:  Peki petrol piyasasında dalgalanmalar yaşanırken bu alanda kararları hangi kriterleri göz önüne alarak veriyorsunuz? Tüpraş bu ortama kendini nasıl adapte ediyor?
-  Açıkçası piyasadaki birçok sinyali takip ediyoruz. Yatırımcı İlişkileri ve Stratejik planlama bölümümüz bütün dünya piyasasını yakından izliyor. Tüm göstergeleri bir araya getirdiğimizde neye odaklanarak karar vereceğimiz zaten olgunlaşıyor. Kapasitenin ne zaman artırılacağını, ne zaman duracağını doğru zamanda belirlemek bizim için kritik nokta.  

Capital:  En çok dikkat ettiğiniz, gösterge hangisi?
-  Tüpraş için rafineri marjı çok önemli bir gösterge. Uluslararası piyasada rafineri marjının daha iyiye gittiğini görüyoruz. Ancak halen çok kırılgan olduğu da açık.
Bizim rafineri marjımız 9 doların üzerinde. Zaten yıllık tahminimiz de böyleydi. Tabii burada kapasite kullanımı da önemli bir faktör, düşük kapasitede birim maliyeti de artırıyor. Dolayısıyla net marja baktığınızda, Tüpraş olarak Akdeniz piyasasının üzerinde ortalama 6-7 dolar rakamlarını yakalıyoruz. Şu an varil başına 10,2 dolar brüt rafineri marjımız var.

Capital:  2009 yılı sonuçlarınızdan memnun olduğunuzu dile getiriyorsunuz… Ancak ciroya bakıldığında yüzde 33,1’lik bir erime görünüyor. Bu ciro kaybının nedeni nedir?
-  Ana nedeni ham petrol fiyatlarının düşmüş olması… Ham petrol fiyatları düştüğü zaman bizim ciromuz düşüyor, arttığı zaman da yükseliyor. Dolayısıyla aslında rafineri işinde ciroya pek bakmayız, ciro kendiliğinden oluşan bir sonuç... Cironun paralelinde ürün fiyatları, oranlar ve rafineri marjı verilerine bakarız. Rafineriyi işletmek kârlı mı değil mi onu inceleriz.

Capital:  Ama 2009 kâr rakamlarınızda da yüzde 24,2’lik bir düşüş yaşanmış…
-  Doğru... Ancak unutmayın, 2009’da dünyada 20’ye yakın rafineri kapandı. Biz geçtiğimiz yılı artı bir kâr rakamıyla kapatmış olduğumuzdan ‘iyi iş yaptık’ diye düşünüyoruz.
Aslında şunu da açıklamakta fayda var: İşletme mükemmelliği programında 3 yılda elde edilen artı rakam 244 milyon dolar. Geçen yılki solo kârımız 420 milyon dolar. Bu rakamın 80 milyon doları işletme mükemmelliği programının bu yıla olan yansıması. 30 milyon dolar enerji tasarrufundan ve 80 milyon dolar da genel tasarruftan artı elde ettik. Yani kârın yüzde 40’ı işletme şartlarının iyileştirilmesi ve enerji verimliliğinin sağlanmasıyla yakalandı. ~
İşletme giderimizin yüzde 50’sini enerjiden kaynaklanıyor, yıllık 400 milyon dolar enerji harcamamız var. Burada verimliliği sağlamak istiyoruz, 2013’te uluslararası standartlarda enerji yoğunluğu endeksinde (EIE) en üst sıralara çıkmak istiyoruz. 2006 yılı öncesi 130’larda olan bu endeksi bugün 89-90’lara düşürdük.

Capital:  2009 yılını kriz nedeniyle istisna olarak alırsak, özelleştirme sonrası her yıl ciddi büyüme rakamlarına erişiyorsunuz. Sizce Tüpraş daha ne kadar büyüyecek?
-  Büyümeyi ham petrol işleme kapasitesini değil, beyaz ürün verimliliğini artırmak olarak değerlendiriyoruz. Yeni Fuel Oil Dönüşüm Projesi ile şu anda yüzde 70’lerde olan beyaz ürün verimi 2014’te yüzde 80’lerin üzerine çıkacak. Bugünkü şartlarda, motorin ile fuel oil arasında tonda 230 dolar fark var. Bu da bu projenin kârlılığımızı artıracağını ortaya koyuyor.
Bizim yapmamız gereken, fuel oil’u ülkemizde ihtiyaç olan motorine dönüştürmek. Şu an Türkiye’nin motorin ihtiyacının yüzde 60-70’ini karşılıyoruz ama halen 6-7 milyon ton motorin ithalatı yapılıyor. Yeni projemizle 4,5 milyon tonluk fuel oil’u alıp 3,2 milyon ton motorin üreteceğiz.  Aslında önümüzdeki 10 yıl benzin arz sıkıntısına düşmüyor. Bizim açımızdan büyüme, ürün verimliliği ile birlikte geliyor. Bu da bahsettiğim gibi ilk 5 yılda 10 puan artmış olacak. Eğer ihtiyaç duyulursa uzun vadeli senaryoda da İzmir’de benzer bir proje daha kurulabilir. Bu da ürün verimliliğini bu sefer yüzde 90’ının üzerine taşıyacaktır. Bu gelecek planımız olarak arka planda duruyor.

Capital:  Dikey entegrasyona geçilmesi ve bu anlamda petrol üretimine başlanması da Tüpraş’ın büyümesinin sürdürülebilir olmasını beraberinde getirir mi?
-  Bu konu, strateji anlamında Koç Holding’in kararlarına bağlıdır. Bu da büyümemizde muhakkak artı sağlar. Rafinerisi olan her grup, petrol üretimini her zaman düşünür, petrol arama sahasına girmeyi planlar. Koç Holding zaten bu alanda uygun şart ve fırsatları her zaman izleyecektir.

Capital:  Gelecekte büyüme sınırlarına erişilmesi, CEO olarak sizde bir baskı yaratır mı?
-  Hayır, sanmıyorum. Açıkçası kişisel olarak da ben bir baskı hissetmiyorum.   
Benim için zor zamanlarda geminin kaptanlığını yapmak iyi bir tecrübe oldu. Baktığınızda 2005’e kadar Tüpraş için koruma vardı, serbest koşullarına geçiş benim için yeni bir deneyim oldu. 2009’da tüm dünyanın sallandığı bir dönemden geçmek de farklı bir deneyimdi. Zaten aslında Fuel Oil Dönüşüm projesi de büyüme baskısını hissetmemizden kaynaklanıyor. Hem ürün kalitelerinin değişmesi hem çevresel kısıtların gelmesi bizi bu yatırıma yönlendirdi.

Capital:  Kapanan rafinerilerden çıkardığınız dersler oldu mu?
-  Var tabii… Stok yönetiminin, buna bağlı piyasa şartlarına hızlı yanıt vermenin önemini öğrendik. Geçtiğimiz yıl stoklarını yönetemeyen, piyasaya hızlı yanıt vermeyenlerin hepsi tökezledi.