"Patron Değişince, Şirket de Dönüştü"

Erdemir, McDonald’s, Mey İçki, Pegasus, Kipa Tesco, Vodafone Telsim, İzmir Demir Çelik… Türkiye’nin en büyükleri arasında yer alan bu şirketlerin ortak özelliği hepsinin son birkaç yılda patron değ...

17 TEMMUZ, 20150
Paylaş Tweet Paylaş
Patron Değişince,  Şirket de Dönüştü

Erdemir, McDonald’s, Mey İçki, Pegasus, Kipa Tesco, Vodafone Telsim, İzmir Demir Çelik… Türkiye’nin en büyükleri arasında yer alan bu şirketlerin ortak özelliği hepsinin son birkaç yılda patron değiştirmeleri. Lisans alma, satın alma ya da evlilik nedeni ile yaşanan sahiplik değişimi bu şirketlere ciddi bir ivme kattı. Yeni patronla gelen değişim bazılarında yeni ürün ve stratejilerle kendini gösterirken bazılarında maliyet ve verimlilik çalışmaları öne çıktı. Önemli bir bölümünde ise kârlılıkta yaşanan 2-3 katlık artışlarla yeni patronlar farkını ortaya koydu.

“McDonald's'ın Türkiye'deki tüm işletim ve restoran açma haklarını elde ettikten sonra geçen bir yıllık performans ve finansal göstergeler doğru bir karar verdiğimizi gösteriyor. Bu işi daha da geliştireceğimize inanıyorum. Benzer performansı bu yıl da elde edeceğimizi düşünüyorum. 8 milyon dolara yakın EBITDA(Net finansal borçların faiz, vergi, amortisman öncesi kâra oranı) yarattık. Planladığımız rakamları tutturduk. Bu yıl 8 yeni restoran açtık. 2007 hedefimiz ise 10 yeni restoran. Böylece Türkiye'de 100 restoranla hizmet vereceğiz."
2005’te Anadolu Grubu’na katılan McDonald’s’ın bir yıllık performansını grubun CEO’su Tuncay Özilhan kamuoyuna böyle açıklamıştı. Gerçekten de McDonald’s Anadolu Grubu ile birlikte yeni bir döneme kapılarını açtı, mağaza kapattığı günleri geride bıraktı. Yeni patron McDonald’s’ta dinamizmin ateşleyicisi oldu.

McDonald’s gibi son 2-3 yılda satın alma ve birleşme yoluyla sahibi değişen birçok şirket adeta yeniden hayata döndü. Yeni patron, bazılarında Mey İçki örneğinde olduğu gibi yeni ürünle farkını ortaya koyarken bazılarında Pegasus’un fiyatlandırma stratejisinde olduğu gibi yeni stratejilerle boy gösterdi.

100 milyon dolar tasarruf eden Erdemir’de olduğu gibi bazılarında ise yeni sahiplerin odak noktasında verimlilik ve maliyet vardı. Erdemir, Mey, McDonald’s, Kipa Tesco örneklerinde olduğu gibi birçoğu yeni sahipleriyle birlikte kârlılıkta 2-3 katlık sıçramalar yaptı.

Erdemir Oyak’la Kâr Rekoru Kırdı
Ekim 2005’te Erdemir özelleştirmesini kazanan Oyak Grubu, şirketi Şubat 2006’da devraldı.
Devir sonrasında grup, yeni yönetim stratejileri doğrultusunda hızla yeniden yapılanma çalışmalarına başladı. Bu çalışmalarda ise verimliliğin artırılması ve maliyetlerin düşürülmesi temel alındı. Bu çalışmaların sonucunda Erdemir kelimenin tam anlamıyla kâr rekoru kırdı.
Erdemir yetkililerinin verdiği bilgiye göre, ilk 3 ay sonunda 668,5 milyon YTL olan şirketin hazır değerleri, ilk 9 ay sonunda 1,142 milyon YTL’ye yükseldi. 2006’nın ilk 9 ayında ulaşılan 402 milyon YTL’lik net kâr, 2005’in tamamında elde edilen net kârın 2 katı.
Ayrıca, yıllardır zarar eden İsdemir yassıya dönüşüm yatırımlarının son hızla devam ettiği bu dönemde dahi 65 milyon YTL kâr etti.

Grup, 2006 yılının ilk 9 ayında İsdemir’de 453 milyon dolar, Erdemir’de ise 187 milyon dolar yatırım gerçekleştirdi.
Değişim verimliliğe de yansıdı. Hizmet alımları ile kurumsal sosyal sorumluluk harcamalarının gözden geçirilmesi, bakım onarım harcamalarının rasyonelleştirilmesi, etkin enerji yönetimi ve verimlilik artışı, şirket genelinde 100 milyon dolar tasarruf sağladı. Her iki tesiste de işgücü verimliliği yüzde 11-12 , enerji kullanım verimliliği ise yüzde 4-5 arttı.

Tesco, Kipa’ya Ne Getirdi?
1992’de kurulan Kipa, İngiliz Tesco ile Kasım 2003’te evlendi. Yeni patron Tesco, Kipa’da yep yeni bir dönemin kapılarını açtı. Güzel bir 3 yıl geçirdiklerini söyleyen Kipa Tesco CEO’su Simon King, 3 yıl önce 5 mağazadan oluşan bir şirketken bugün 13 hipermarketi olan bir perakendeciye dönüştüklerini anlatıyor. King, Tesco ile gelen değişimi şöyle anlatıyor:
“Başladığımızda bin 500 civarında olan çalışan sayımız bugün 4 bin 500’e ulaştı. 3 yıl önce haftada 200 bin müşteri bizi ziyaret ediyordu. Bugün haftada 500 bin müşteri bizi ziyaret ediyor. 3 yıl önce Kipa taze gıda ürünlerini uygun fiyata satan yerel bir perakendeci olarak tanınıyordu. Bugün rakiplerimize göre en uygun fiyatla satan perakendeci olarak da tanınmaya başladık.”

Tesco, geldiği yıldan itibaren her yıl ortalama 100 milyon sterlin yatırım yaptı. 2007’de ise şirket 150 milyon Sterlin yatırım yapacak. Ayrıca, şirket her yıl yaklaşık 150 milyon Sterlin’lik ürünü Avrupa ve Asya’daki Tesco mağazalarında satılmak üzere ihraç ediyor.
Dolayısıyla dünün İzmirli Kipa’sı bugün Tesco yönetiminde ulusal ve ihracat yapan bir perakendeciye dönüştü.

Bu dönüşüm şirketin finansal rakamlarına da olumlu yansıdı. 2003’de 209,7 milyon dolar ciro yapan şirket, 2005’de bu rakamı 336,8 milyon dolara taşıdı. Şirketin kârlılığı ise 2003’te 3,7 milyon dolar iken 2005’te 7,8 milyon dolar oldu. Yani, şirketin kârı 2 yılda 2 kat arttı.

Pegasus Esas’la Uçuşa Geçti
Pegasus Havayolları 2005’in başında 12 milyon Euro’ya Çukurova Grubu’ndan Esas Holding bünyesine geçti. Şirket alındığında 700 çalışanı, 14 uçağı vardı ve 200-220 milyon dolar civarında seyreden cirosunun yüzde 97’si charter’lardan geliyordu.
Şirket, Ali Sabancı yönetiminde adeta uçuşa geçti ve yep yeni bir vizyon kazandı. Değişimin ilk ayağını Kasım 2005’te başlatılan tarifeli iç hat seferleri oluşturdu. 4 hatla başlayan iç hat uçuşları bugün 16 noktaya ulaştı.

2005’te 260 milyon Euro ciro yapan şirketin marka bilinirliğini yüzde 89 arttı. Zamanın da kalkış oranı ise yüzde 94,7 oldu. Şirket Avrupa’da başta Easy Jet gibi firmaların uyguladığı ucuz fiyat stratejisini başarıyla Türkiye’ye taşıdı. İlk etapta 55 YTL’ye taşınan fiyatlar, “Peganomi” adıyla başlatılan yeni programla 25 YTL’ye kadar indirildi. Dolayısıyla Pegasus iç piyasada yarattığı inovatif hizmetlerle sektörü yeniden şekillendirdi. Şirket gerçekleştirdiği ilklerle de örnek oldu. Genel müdür Selçuk Haybat bunları şöyle anlatıyor:
“Türkiye’de ilk defa erken rezervasyonda ucuz bilet sistemi sağladık. İlk defa kademeli fiyat sistemini başlattık. Dinamik fiyatlama için sistem altyapısı kurduk. Elektronik bilet uygulamasına ağırlık verdik. Ana üs olarak kullanmak üzere Sabiha Gökçen Havalimanı ile anlaşma sağladık.”

Şirket, 2007’de 12 Boeing 737 alacak. Yatırım tutarı ise 800 milyon dolar. Ali Sabancı yaptığı çeşitli değerlendirmelerde ise sık sık organik büyümelerini sürdüreceklerini ancak, satın alma fırsatları ile de ilgilendiklerini açıklıyor.

Mey 1 Milyar Dolarlık Oldu
Tekel’in alkollü içecekler bölümü Şubat 2004’te Özaltın, Limak, Nurol ve TÜTSAB ortak girişimiyle alınmış, Mey İçki kurulmuştu. Daha sonra şirket, konsorsiyum tarafından 2006’da Texas Pasific Group’a satıldı.

Konsorsiyum, Tekel’in alkollü içecekler bölümünü aldığında 21 fabrika ve bin 700 çalışanı bulunuyordu. Mey İçki’ye geçişi ile birlikte yeniden yapılanmaya gidildi. Satış, finans, ihracat departmanları kuruldu. O dönemin hissedarları global bir marka olma stratejisini kendilerine hedef olarak belirledi. Mey İçki CEO’su Galip Yorgancıoğlu, o dönemi şöyle anlatıyor: “Yıllarca kârlılık, maliyet, satış dağıtım düşüncesi olmamış bir yapıyı devraldık. Markalaşma yoktu. Agresif bir vizyonumuz vardı. Sadece Türkiye’de lider olmanın yanı sıra dünya pazarlarında da bütün kategorilerde olmak ve öncü olmak istiyorduk. İş stratejilerini böyle yaptık.”

Satın alma sonrasında Mey İçki, 2 yıllık sürede lansman ve relansmanlarla dikkatleri üzerine topladı. Yorgancıoğlu, “Ürünlerin yüzde 83’ü değişti. 13 yeni ürün lansmanını 1.5 yıl içinde yaptık. 1.5 yılda 10 yıllık iş yaptığımızı söyleyebilirim” diye konuşuyor.

Rakıda yüzde 82, votkada yüzde 80 paya sahip olan şirket, yaptığı 4 milyon litrelik ihracat ile 16 milyon dolar kazandı. Bütün bu gelişmeler 2006 cirosunu 2005’e göre yüzde 10’luk büyüme ile 1 milyar dolara taşıdı. Şirket 2007’de yüzde 8’lik bir büyüme hedefliyor.

Vodafone, Telsim’i Rekabete Hazırlıyor
2006 yılında TMSF’den Telsim’i satın alan İngiliz Vodafone, 6 ay gibi kısa bir sürede şirkette önemli çalışmalara imza attı. Geçen altı aylık süre içinde baz istasyon sayısı yüzde 17, şebeke kalitesi yüzde 24 artırıldı. Trafik sıkışıklığı yüzde 80, bağlanamayan aramalar yüzde 12, şebekenin müsait olmayışı da yüzde 11 azaltıldı. 6 ayda 150 kişi işe alındı. Ayrıca, şirket Türkiye’de en iyi şebekeye sahip olmak için Motorola ve Nokia ile yaptığı işbirliği çerçevesinde 1 milyar dolar yatırım yapacak.

Şirket aralık ayında başlattığı “Seç Konuş” kampanyası ve SİM kartında yaptığı indirimle abone sayısını arttırdı. 12 milyonun üzerindeki abone sayısı ile şirket Kasım 2006 verilerine göre yüzde 24’lük bir pazar payına sahip. Seç Konuş kampanyası ile şirket aralık ayında her 100 yeni aboneden 40’ını kazandı. CEO Attila Vitali, önümüzdeki dönemde pazar paylarının yüzde 24’ün çok üzerinde olacağını söylüyor.

Vodafone’un pazara ilişkin hedeflerini ise Vitai şöyle anlatıyor:
“Türkiye’de uzun bir yolculuğa çıktık. Pazara kısa dönemli kâr için değil, uzun dönemli girdik. 6-7 ayda büyük başarılara imza attık. Piyasaya geç girdik, ama pazarda 2’inci veya 3’üncü olarak kalmayacağız.”

Çekomastik Bostik’le Hareketlendi
Çuhadaroğlu Grubu’nun sahip olduğu Çekomastik, Total Grubu’nun şirketi Bostik tarafından 2005’te satın alındı. Satın alma sonrasında Bostik, kurumsal ve yeni iş aktiviteleri olmak üzere 2 ana başlıkta yapılanma sürecine başladı.

Çekomastik Genel Müdürü Ahmet Algür, “Ait olduğumuz grubun ilkelerini uygulayan bir yapıya bürünmemiz, şirketimize olumlu olarak yansıyacaktı ve aradan geçen bir yıl sonrasında gerçekleştirdiklerimizi değerlendirdiğimizde böyle de olduğunu gördük” diyor.

Çekomastik, Türkiye mastik ve yapıştırıcı sektörüne adını veren, yapı ve endüstri-kimyasallarındaki en önemli markalardan biri. Bostik, bu satın alma ile söz konusu alanlarda sahip olduğu bilgi ve ürünleri Çekomastik kanalı ile Türkiye ve komşu ülke pazarlarına sunma avantajına sahip oldu.

Şirketin Bostik’e geçmesiyle birlikte yeni ürün ve ürün grupları portföye katıldı. Ayrıca, zemin kimyasalları ile su yalıtım malzemeleri grupları için de ilk adımlar atıldı. Algür, “Bostik olarak yatırımlara devam etme kararlılığındayız. Türkiye’de lokal olarak üretimini yapacağımız ürünlerin sayısını artırmak hedefimiz bulunuyor. Bu konuda özellikle yapı kimyasalları alanında söz sahibi olmayı hedefliyoruz” diye anlatıyor.
Ahmet Algür, bir yıllık süre içerisinde en büyük atılımı çift cam izolasyonu ürünleri grubunda yaşandıklarını ve pazar liderliğine ulaştıklarını söylüyor.

Mcdonald’s Anadolu Grubuyla Hayata Döndü

2005’te Anadolu Grubu’na Katıldı
Türkiye’de ilk restoranını 1986’da açan McDonald’s, 1990’lı yıllarda Türkiye’de hızlı bir büyüme trendi yaşadı. Ardı ardına mağazalar açtı. Ancak, yaşanan ekonomik krizlerden olumsuz etkilenen şirket, 50’ye yakın mağazasını kapatmak zorunda kaldı. 3 yıl önce McDonald’s Türkiye pazarından çıkmaya karar verdi. Böyle bir süreç yaşayan şirket, 2004’ün sonuna doğru Anadolu Grubu ile görüşmeye başladı. Grup, Mayıs 2005’te şirketin Türkiye lisansörlüğünü aldı.

“Anadolu Grubu İşe İnandı”
 Grubun CEO’su Tuncay Özilhan, o dönem McDonald’s’ını bir gazeteye yaptığı açıklamada şöyle anlattı:
"Türkiye'de McDonald's’ın özellikle son dönemde şanssızlıkları olmuştu. Krizde sıkıntıya girmiş, para kaybetmişlerdi. Onlar açısından o sırada çıkmak doğruydu. Biz çok uygun bir fiyata aldık. Çünkü McDonald's'ın tüm dünyada büyüme trendine girdiğini, Türkiye'deki krizin de aşıldığını biliyorduk. İşe inandık yani."

Yeni Patron Hareket Getirdi
 McDonald’s, Anadolu Grubu’na geçmesiyle birlikte daha dinamik bir yapıya kavuştu. Şirketin genel müdürü Sadi Fansa, “Bu, bizlere yeni bir güç, yeni bir ivme ve markamızın yerelleşmesi yönünde yeni imkanlar sağladı” diyor. 2006 planlarının yeniden revize edildiğini söyleyen Fansa, “2006’dan başlamak üzere tekrar ancak, bu kez daha istikrarlı ve ekonomik açıdan daha kârlı bir şekilde büyüme kararı almış bulunmaktayız” diye devam ediyor.

Satışlar Yüzde 21 Arttı
Yeni patronla gelen değişimi ise Sadi Fansa şöyle anlatıyor:
 “Anadolu Grubu’nun finansal ve yapısal gücü ile dünyanın en değerli 8’inci markasının gücü birleşerek, McDonald’s’ın Türkiye’de çok daha güçlü bir hale gelmesinde önemli adımlar atıldı. 2005’te McDonald’s Türkiye’nin satışları bir önceki yıla göre YTL bazında yüzde 21, 2006’nın 11 ayında ise yüzde 18 arttı. Bu istikrarlı büyüme önümüzdeki yıllarda da devam edecek.” Şirket, 81 olan restoran sayısını 90’a taşıdı. 2007’de ise 10 yeni restoran açılacak.

Halil Şahin/İzmir Demir Çelik Yönetim Kurulu Başkanı
“Devir Sonrası Verimliliği Artırıcı Tedbirler Aldık”

2005’te 2’inci Kez El Değiştirdi
İzmir Demir Çelik’te, Yurtçu ve Sivri ailelerinden Türkiye İş Bankası’na geçişten sonra ikinci önemli el değiştirme 2005’te yaşandı. Şirketin büyük ortağı İş Bankası 2005’te yüzde 54,68 hissesini, 79 milyon dolar bedelle Şahin–Koç Çelik Sanayi’ne devretti. Devir sonrasında verimliliği artırıcı bir dizi tedbir alındı ve bunların sonuçları 2005’in son üç ayında ve 2006’nın ilk 6 ayında mali tablolarımıza yansıdı.

2006 İlk 6 Ayda 2005’in Kârı Geçildi
2006’nın ilk 6 ayında 361,8 milyon YTL ciro ile 16 milyon YTL kâra ulaşıldı. Böylece 2005 yılı kârı olan 12,7 milyon YTL ilk altı ayda aşıldı. 2005’te ağırlıklı olarak çelikhane elektrik ark ocağı platformunun yenilenmesi, çelikhane ve haddehane idame yatırımları ile toz toplama tesisi kapasitesinin artırılması gibi önemli yatırımlar gerçekleştirildi. 2006’da ise yeni teknoloji kullanarak, verimlilik ve kalitede artış sağlamak amacıyla toplam 28,8 milyon dolar tutarında elektrik ark ocağı ve haddehane yenileme yatırımı yapılmasına başlandı.

Gelişmeye Açık Bir Şirket Olacağız
 Dünyadaki demir çelik tüketiminin artışı doğrultusunda uluslararası talepteki genel artışın ve iç piyasadaki olumlu havanın sürmesini bekliyoruz. Bunun yanı sıra başlattığımız 28,8 milyon dolarlık yatırımın da tamamlanmasıyla kârlılığımızın daha da artmasını hedeflemekteyiz. Yüksek teknoloji ile çalışarak, düşük maliyetli ve kaliteli üretim yaparak, üretim ve satışlarımızdaki artışın devamını hedefliyoruz.

Ebru Özdemir/Limak Yönetim Kurulu Üyesi
“Sektördeki Fırsatları Değerlendireceğiz”

Esisler Çok Kötü Durumdaydı
 Grubumuz Ocak 2006’da Ergani, Mayıs 2006’da ise Gaziantep çimento fabrikalarını TMSF’den devraldı. Devir sonrasında tesisler çok kötü ve yıpranmış durumdaydı. Dolayısıyla ciddi yenileme ve iyileştirme yatırımları başlatıldı. Daha önce Kurtalan fabrikasında gösterdiğimiz başarıyı ve sahip olduğumuz bilgi birikimini yeni tesislere aktarmak için çalışmalarımıza hızla başladık.

Yatırımlar Tam Gaz Devam Ediyor
 Devraldığımız her iki tesiste de kapasite artırımı ve fabrikayı yenileme yatırımlarımız halen devam ediyor.Yapılmakta olan yatırımlar sadece teknoloji yatırımı ile sınırlı kalmadı. Tesisleri devraldığımız günden itibaren personelin faydalanmakta olduğu lojman, misafirhane ve lokallerin de yenilenmesine büyük önem ve öncelik verildi.

Sonuçlar 2007’de Alınacak
Yatırımların yansımalarını görmek için henüz çok erken. Üretim verimliliğini sürekli arttırıyoruz. Tabiî ki asıl önemli olan 2007’de göreceğimiz sonuçlardır. Fabrikalar Limak eliyle yeniden yapılandırılmış hale gelecek ve fabrikalardaki kapasite artırımları ve yenileme süreçleri büyük ölçüde bitecek. Limak, çimentodaki başarısını Kurtalan ile kanıtladı. Kurtalan da olduğu gibi satın aldığımız yeni fabrikaları da örnek birer çimento fabrikası haline getirmeyi hedefliyoruz. Bunu bir fabrikalar zinciri ile devam ettirebilmek ve büyümek temel hedefimiz. Satın alma ve büyüme konusundaki deneyimimizi sektördeki olası fırsatları değerlendirerek sürdürebilmeyi de planlıyoruz.

Ebru Fırat
efirat@capital.com.tr


İLGİNİZİ ÇEKEBİLİR

Yorum Yaz