Radikal büyüme peşinde değiliz

“ADNAN POLAT” denilince akla iki kelime geliyor: Galatasaray ve yenilenebilir enerji. Her ikisine de tutkuyla bağlı. Her ikisi için de uzun yıllardır çalışıyor, aşkını ve inancını hiç kaybetmiyor. “Borç, kontrol edilebilir, sıkıntı yaşanmadan ödenebilir olmalıdır” diyen işadamı, “Galatasaray başkanlığımda da aynısını uyguladım. Ben daha temkinli olmayı yeğlerim” diyor. Polat Holding için “Daha hızlı büyüyebilirdik, temkinli gitmek istiyoruz. Radikal büyüme peşinde değiliz” diye konuşuyor. Adnan Polat’ı, Türkiye Galatasaraylı kimliğiyle tanıyor. Ancak o, tutkulu bir işadamı. Tıpkı Galatasaray aşkı gibi yaptığı işlere de aynı heyecanla sarılıyor, Yenilenebilir enerjiye olan inancı, yıllarca her değişen hükümete gidip ilgili kanunu çıkarttırma ısrarı, hep bu heyecanın ürünü, Zaten bugün de odağında yenilenebilir enerji var. Polat Enerji ve APD Enerji adlı iki şirketiyle bu alanda çalışmalarını sürdürüyor. 2014 yılının ortalarında yatırımların tamamlanmasıyla 1 milyar doların üzerinde bir yatırımla 605 MW’lık bir kurulu güce ulaşacaklarını söylüyor. Polat, Türkiye’nin birincil enerji kaynaklarında yüzde 70’in üzerinde olan dışa bağımlılığının yenilenebilir enerjiyle yok olacağını düşünüyor. Bu alanın önünün açılması gerektiğine inanıyor. Polat Holding için de çalışmalarını sürdüren Adnan Polat, grubun büyük projelerinin geliştirilmesi işiyle ilgileniyor, grubun gündelik işlerine karışmıyor. Bütün bu işlerin yanı sıra Galatasaray’ı da transferlerini de yakından takip ediyor. Adnan Polat Enerji Yönetim Kurulu Başkanı Adnan Polat ile işlerini, yenilenebilir enerji sektörünü ve tabii ki Galatasaray’ı konuştuk
Sohbetimizin detayları şöyle:

Capital: Polat Holding’in yönetim kurulunda sizin adınızı göremiyoruz. Neden?
2000’lerin başında Polat Holding ve bağlı şirketlerinin yönetim kurulu başkanıydım. Bu dönemde, üçüncü ve sonraki nesiller arasında gelecekte oluşacak muhtemel ihtilafları engellemek ve uyum içinde yaşamalarını sağlamak için bir uzman şirketten geleceğe dönük planlama yapmasını istedik. Aile anayasasını oluşturmasını talep ettik. Çünkü aile bireylerinin bir kısmının, holding ve şirketlerinin dışında bir yaşamı tercih etme ihtimali her zaman var. Her birey dilediği gibi karar versin, aynı zamanda Polat imkanlarından da yararlansın istedik. İşleyişi bir sisteme bağladık. 2006’da Galatasaray Başkanı olunca Polat Holding Yönetim Kurulu Başkanlığı’nı babam devraldı. Çünkü Galatasaray Başkanı, mesaisinin tümünü kulübüne vermeliydi.~
5 yıl tüm zamanımı Galatasaray’a harcadım. 2011’de holdinge döndüğümde, her şeyin çok iyi gittiğini gördüm ve işleyişe hiç dokunmadım. Babam, Polat Holding’in yönetim kurulu başkanı olarak görevini çok başarılı yürütüyordu. Ayrıca bu görev babamı hayata bağlıyordu. Holding dışında, tamamı bana ait olan iki şirketim daha vardı. Bu şirketleri yönetmeye başladım. Ayrıca gruba bağlı büyük projelerin geliştirilmesi görevini de üstlendim, günlük işlerin dışında kaldım.

Capital: Bu kadar işin arasında Galatasaray’a neden geri döndünüz?
- Galatasaray aşkımdan... Rahmetli Özhan Canaydın, çok ısrar etti. “Galatasaray batıyor, gel yardım et. Ben seni Alp Yalman döneminde birlikte çalıştığımız zamandan tanıyorum. Galatasaray’ı bu kuyudan ancak sen çıkarırsın” dedi. Malum, Galatasaray’da göreve talip olunmaz, görev verildiğinde de o görevden kaçılmaz. Üstelik “Gel kurtar” diyen de Galatasaray Başkanı ise. Emir telakki ettim ve Galatasaray’a geri döndüm. 2006’da yönetime gelir gelmez Başkan Canaydın, bana başkan yardımcısı unvanını vererek bütün görevleri devretti. Mali, idari, sportif tesisler ve gayrimenkuller benim sorumluluğumdaydı. Başkan Canaydın, sadece kulüp protokolünde Galatasaray’ı temsil edecekti. Mayıs 2011’e kadar bütün mesaimi Galatasaray’a verdim.

Capital: Holding dışındaki şirketleriniz yenilenebilir enerji sektöründe faaliyet gösteriyor. Bu sektörü nasıl keşfettiniz?
- Merakımdan... 15 yıl önce bir yaz günü Çeşme’de Ergun Özakat’ın evindeyiz. Elektrikler kesildi, ama bizimkinde yanıyor! “Hayrola” dedim. “Rüzgar enerjisi” dedi. Meğer biz o evde rüzgar enerjisiyle aydınlanıyormuşuz. Taa 1970’lerden beri Ergun Abi’nin kendi atölyesinde yaptığı ev tipi rüzgar santrali varmış. Meraklandım. Saatlerce detaylarını kendisinden dinledim. O gün araştırmaya başladım. Rüzgar, güneş, jeotermal, biomass derken Türkiye’nin rüzgar haritasını çıkarttırdım, üretim ve satış maliyetlerini hesap ettirdim. Avrupa’yı inceledim ve Türkiye’de rüzgar enerjisi alanında yatırım yapmaya karar verdim. Ancak, o dönemde yenilenebilir enerjiyle ilgili bir kanun yoktu. Dönemin başbakanları Tansu Çiller, Mesut Yılmaz, Necmettin Erbakan ve Bülent Ecevit’le çok görüştüm ve projemi anlattım. Rüzgar enerjisi kanununun çıkarılmasını talep ettim. Hepsi çok uygun görmelerine rağmen bir türlü yenilenebilir enerji kanunu çıkartılamadı.Ak Parti iktidara geldi, Başbakan Recep Tayyip Erdoğan’ın kapısını çaldım. Anlattım. 15 dakika dinledi, Avrupa’daki emsallerine bakıp kanun taslağını hazırlayıp Enerji Bakanlığı’na iletmemizi istedi. Zaten dosyam hazırdı. Taslağı verdik, kanunu 6 ay içinde çıkarttı. 1 No’lu Rüzgar Lisansı’nı da biz aldık.~

Capital: Bu sektörde sizin ilginizi çeken şey ne?
- Türkiye’nin birincil enerji kaynaklarında dışa bağımlılık oranı yüzde 70’in üzerinde. Oysa yenilenebilir enerjinin avantajları var. Birincisi yerli kaynak, dışarıya bağımlılık yok. İkincisi milli güvenlik açısından da önemli. Doğalgaz aldığın ülkeler en ufak bir ihtilafta arıza çıkartabiliyor, uzun vadede Türkiye için çok tehlikeli bir durum. Biz bir tarihte 3 günlük doğalgaz kesintisiyle Ege Seramik’te çok büyük zararlara uğradık. Rüzgar enerjisinde böyle riskler olmadığı gibi işletme maliyeti doğalgaz çevrimli enerjiye oranla daha ucuz. Üçüncü avantajı, Türkiye’nin 2023 hedefi olan 20 bin MW yatırımın gerçekleşmesi halinde, dış ödemeler dengesinde bugünkü fiyatla yılda 5 milyar dolar gibi çok ciddi tasarruflar sağlar. Ayrıca rüzgar santrallerinin altında tarım ve hayvancılık da yapmak mümkün. Türkiye’de rüzgar enerjisi yatırımlarıyla birlikte makine ekipman yatırımları da kurulmaya başlandı. Halihazırda rüzgar türbinlerinin kanatları ve kuleleri Türkiye’de imal ediliyor. Kanun ve yönetmeliklerde yatırımcıları teşvik edici şartlar oluşursa türbin için de Türkiye’de yatırım yapmaya hazır firmalar var.

Capital: Bugün şirketlerinizin kurulu gücü ne kadardır?
- 5 ilde 8 santralimiz var. Bu kapasitenin 335 MW’ı işletmeye alındı ve elektrik üretiyor. Ayrıca Kırşehir’de 150 MW’lık, Türkiye’nin bir noktadaki en büyük rüzgar santrali yatırımını sürdürüyoruz ve Manisa’da da 100 MW’lık yeni bir rüzgar yatırımına bu yıl içinde başlayacağız. 2014’ün ortalarında bu yatırımlar da bitmiş olacak ve kurulu gücümüz 1 milyar doların üzerinde bir yatırımla 605 MW olarak tamamlanmış olacak.

Capital: 2023 hedeflerini nasıl buluyorsunuz?
- Devletin vermiş olduğu alım garantili fiyat, bu yatırımları hızlandırmak için yeterli değil. 2023 yılının hedeflerine ulaşabilmek için devletin bir kısım yenilikler yapması şart. Alım garantili fiyatın yükseltilmesi ve bürokrasinin azaltılması, mevzuatların yatırımcıya hız kazandıracak şekilde yeniden düzenlenmesi gerekir. Mevcut kanun ve yönetmeliklerle Türkiye, 2023 yılında hedeflemiş olduğu yenilenebilir enerji yatırımlarının yarısını dahi gerçekleştiremez. Bir de gerçek yatırımcıyla çantacı diye tabir ettiğimiz insanları ayırt edebilecek bir mekanizmayı hayata geçirmesi gerekir.~

Capital: Şu anda odağınızda sadece Polat Enerji mi var?
- Ağırlıklı olarak evet. AP Gayrimenkul adlı bir şirketim daha var... Özellikle lüks konut ve işyeri üreten, orta ölçekli inşaat yatırımı yapan bir şirket.

Capital: Medyada arsa topladığınız yönünde haberler çıkmıştı.
- Biz her zaman arsa ve arazi konusunda araştırma yapıyoruz, işimiz bu. Uygun gördüğümüz arazileri de bünyemize dahil ediyoruz. Hacıhüsrev’de de büyük bir arazimiz var. Piyale Paşa Camii karşısında. Orada da daha çok Osmanlı kültür ve mimarisini baz alan, Beyoğlu dokusunu taşıyan çok yüksek binaların olmadığı bir projeyi hayata geçirmek üzerereyiz. Bu yatırımımız bünyesinde iş yerleri, oteller ve konutlardan oluşan büyük ölçekli bir proje olacak.

Capital: Grup olarak ne yapıyorsunuz?
- Sanayi grubumuz içerisinde Ege Seramik, Ege Vitrifiye, Polat Maden ve pazarlama şirketlerimiz var. Bu şirketlerimizde bir problemimiz yok. Planladığımız şekilde performans gösteriyorlar. Aldığımız neticelerden de
memnunuz. Barbaros Bulvarı’nda 3’üncü otelimizi faaliyete geçirdik, 216 odalı, 120 milyon dolar maliyetli bir yatırımdır, Çok şık ve fonksiyonel bir otel oldu. Lokasyonu itibariyle de Renaissance İstanbul Bosphorus, iş dünyasına hizmet edebilecek bir yerdedir. Amacımız zinciri geliştirmek, otel adedimizi çoğaltmak. Grubun 2012 sonu itibariyle 5 bin civarı çalışanı bulunuyor, Konsolide ciromuz yaklaşık 600 milyon TL, İnşaat faaliyetlerimiz dönemsel olarak değiştiği için bu rakamın dışında.

Capital: Kendi potansiyelinizi kullanarak mı büyüyorsunuz yoksa daha hızlı büyüyebilir miydiniz?
- Daha hızlı büyüyebilirdik ama biz temkinli gitmek istiyoruz. Radikal büyümenin peşinde değiliz. Varlık, ciro, borç ve nakit akışı ilişkisini ölçülebilir tutuyoruz.

Capital: Bu, babanızdan kaynaklanan bir yaklaşım mı?
- 1976 ’dan beri iş hayatının içerisindeyim. Üniversiteyi bitirdikten sonra iş hayatına girdim, O kadar çok pürüzle karşılaştık ki can dayanmaz, İki yılda bir kriz yaşadık. Ülke olarak çok sıkıntılar çektik. Meşhur Anayasa kitabını hatırlayın. O hükümet kurulduğu vakit ‘kur çıpası’ uygulanacak, 5 yıl boyunca kurlar sabit kalacak denildi. İyi bir fırsattı. Yatırımlarımızı baştan sona bitirelim dedik, ona göre de borçlandık. Ama bir gün Anayasa kitabı havada uçtu, borçlarımız da bir anda 8- 10 misline uçtu. Gecelik faizler yüzde 8.000’e çıktı. Borcumuz 100 liraysa 300 lira filan oldu. Onun yarattığı erozyonu temizlemek için 7-8 yıl çalıştık. 1970’ten beri kriz yaşaya yaşaya bütün enerjimiz gitti. Benim o dönemde şöyle bir planım vardı: Ege Seramik dünyanın 9’uncu büyük üreticisiydi. İlk 3-5 şirketin arasına sokmak için pazarın olduğu yerlerde üretim yapma kararı verdik. Moskova’da bir fabrika satın aldık. Bu arada Amerika’da Houston civarında bir arazinin görüşmesini de yapıyordum. Çin’de bir irtibat bürosu kurduk. Çin’de de bir fabrika almak istiyorduk.~
Çin, Moskova, ABD’de üretim yapacaktık, Türkiye’den ise Avrupa pazarına çalışacaktık. Bu kriz olunca bütün planlar çöpe gitti. Moskova’daki fabrikayı sattık. Kriz olmasaydı, çıpa yerinde kalsaydı Ege Seramik dünyadaki ilk 3 üreticiden biri olmakla kalmaz, dünya çapında bir marka olurdu. Ama o fırsatlar kaçtı. O krizler bize çok darbe vurdu,

Capital: Grubun geleceği için nasıl bir strateji izleniyor?
- Mevcutlarımızı muhafaza edip daha da geliştirmeyi amaçlıyoruz. Hedefimizde bunlarla büyümek var. Sağlıklı, sağlam ve uzun vadeli plan yapabilen bir kurum haline gelmek için uğraşıyoruz. Genelde bugün yatırımların yüzde 20’sinin özkaynakla gerisinin krediyle yapıldığını görüyoruz. Milyar dolarlarla borçlanıp milyarlık yatırımlar yapabilirsiniz. Bu bir tercihtir. Biz o şekilde büyümek istemiyoruz. Borç, kontrol edilebilir, sıkıntı yaşanmadan ödenebilir olmalıdır. Galatasaray başkanlığımda da aynısını uyguladım. Ben daha temkinli olmayı yeğlerim.

"GS'den git dediler, ben de gittim"
NELER YAPTIM?
Çok sıkıntılı bir dönemde geldim ve kulübü düzlüğe çıkarttım. O tarihte Fenerbahçe’nin geliri Galatasaray’ın gelirinden iki kat fazlaydı. Galatasaray 24 bin kişiye, Fenerbahçe 52 bin kişiye oynuyordu. Farkı kapattık, hatta öne geçtik. Şirket birleşmesi tamamlandı ve yeni stat yapıldı. Finansal yapı yeniden yapılandırıldı. Kulüp ve şirketlerin haciz, icra takipleri ve vergi borçları ortadan kaldırıldı ve bir ödeme planına bağlandı. UEFA nezdinde ihtilaf sayısında birinci sırada olan Galatasaray’ın tüm ihtilafları kaldırıldı. Araziler geri kazanıldı, imar durumları çıkarılıp ruhsatları alındı.

CEZASIZ KALMADI
İmza altındaki sponsorluklar 40 milyon dolardan 230 milyon dolar seviyesine çıkarıldı. 30 yıldır el sürülmeye korkulan tüzük tadilleri yapıldı ve kurumsal yapı tamamlandı. Yapılanları tek tek yazmaya kalkarsak derginizin tamamını kullanmak gerekir. Sıra sportif atılımlara gelmişti. Kulübün idari, ekonomik ve tesislerinin günün şartlarına çok uygun olduğunu gören ve maddi manevi buralardan yararlananlar, eh “Artık sana ihtiyaç kalmadı, git” dediler, ben de gittim. Kural değişmedi, “hizmetler cezasız kalmadı”.

"Galatasaray'ı yönetmek daha zor"
HANGİSİNİ YÖNETMEK DAHA ZOR?
Galatasaray'ı yönetmek daha zor. Tamamıyla medyanın önünde yönetiyorsunuz. İşin dışındaki hayatınız da çok ortada. Sistem ufak bir hatayı dahi kabul etmiyor. Çok yakın takibe alınıyorsunuz. Sportif ayağına baktığınız zaman orada da milyonlarca taraftardan bahsediyorsunuz. Siz gerekli her şeyi yapıyorsunuz. İşler iyi gittiği, başarılı olduğunuz veya şampiyon olduğunuz zaman futbolcular, teknik direktör kahraman oluyor. Ama kötü gitti mi, başkan kötü oluyor. Tabiiki sporun rekabetine kapılıp kulübü büyük ekonomik risklere sokmamak da ayrı bir meziyet ve sabır istiyor. Kolay bir iş değil.~

NEDEN İŞADAMLARI BAŞKAN OLMAK İSTİYOR?
Aşk meselesi. Ben Galatasaray aşığıyım. Ali Sami Yen stadı 1964'te açıldı. Hayatımda ilk kez o zaman maça gittim. 12 yaşındaydım, cebimizde para da yoktu, kaçak girmiştik. Bu tamamıyla aşkla, sevgiyle ilgili bir şey. Zaten Galatasaray'da 1992-1996 yıllarında görev yapmıştım. Ayrılıktan sonra 10 yıl boyunca hiç konuşmadım. Ama 2006'da Galatasaray Kulübü çok büyük sıkıntılara girmişti. Bir TV programına davetliydim. Futbolculara 1 yıldır para ödenmemişti. 2 milyon dolarlık UEFA ödemesi de yapılmazsa puanlarımız silinecekti. Canlı yayında spontane olarak “2 milyon doları Galatasaraylı işadamları olarak öderiz” dedim. Parayı 10 dakikada topladık. Sonra da rahmetli Özhan Canaydın, “Gelmen lazım” dedi. Ben de hayır diyemedim.

TEKRAR ÇAĞRILIRSA BAŞKAN OLUR MU?
Galatasaray'a 11 yılımı verdim. Sorumluluklarımı yerine getirdim diye düşünüyorum. Artık başka arkadaşların gelmesi lazım.

"500 Koç Holding daha olmalı ki futbol gelişsin"
TİCARİ İŞLER YAPILABİLİR
Olayı sadece futbol olarak görmemeliyiz. 13 amatör şubemiz var. Ama her şubenin A takımı, genç takımı, kızları, minikleri bulunuyor. Galatasaray’ın herhalde 48 takımı var. Olayı sadece spor gelirlerine endekslemeyin. Kulüplerde şirketler var. Başka ticari işler de yapılabilir. Rakipleriniz Real Madrid gibi kulüpler, 500 milyon Euro gibi yıllık geliri olan kulüpler, farklı bir boyutta. Biz de oraya gelebiliriz. Bunun tabii başka bir şartı daha var. O da ülke ekonomisinin büyümesi.
EKONOMİ BÜYÜMELİ
Ülke ekonomisindeki şirketler büyümeli ki kulüplere sponsorluk yapabilsinler. Türkiye’de 50-100 tane daha Koç Holding olmalı ki bunun yansıması da kulüplere olabilsin. Futbol ekonomisinin gelişmesi, şirketlerin büyümesiyle, kişi başına düşen milli gelirin artmasıyla doğru orantılıdır. Bizim Riva’daki arazimizin imarı çıktı. Oraya 850 villa yapılabilecek. Galatasaray için 1 milyar dolarlık bir ciro demek. Maliyeti düştüğünüz vakit Galatasaray, 600 milyon dolardan fazla para kazanabilir. Bu imkanlar var.~

Polat Holding’in yeni yol haritası
1- 1990’larda şirketi geleceğe taşımak, ihtilafları engellemek için danışmanlık aldık, bir aile anayasası oluşturduk.
2- Her bireyin dilediği gibi karar almasını, aynı zamanda Polat imkanlarından da yararlanmasını istedik. İşleyişi bir sisteme bağladık.
3- 5 yıl tüm zamanımı Galatasaray’a verdim. 2011’de holdinge döndüğümde, her şeyin çok iyi gittiğini gördüm ve işleyişe hiç dokunmadım.
4- GS’den sonra holding dışında tamamı bana ait 2 şirketim vardı. Bu şirketleri yönetmeye başladım. Grupta da büyük projeler de bana bağlandı.
5- Grubun 2012 sonu itibariyle 5 bin civarı çalışanı var. Konsolide ciromuz, inşaat faaliyetleri hariç 600 milyon TL düzeyinde.
6- Holding olarak seramik, inşaat, maden, turizm ve enerji alanında faaliyet gösteriyoruz. Yeni sektör planımız yok.
7 Bir arkadaşımın önerisiyle girdiğimiz rüzgar enerjisi işinde büyüyoruz. 5 ilde 8 santralimiz var, 2’sinin yatırımı devam ediyor. 2014’te yatırım toplamı 1 milyar dolara ulaşacak.
8- Biz her zaman arsa ve arazi konusunda araştırma yapıyoruz. Uygun gördüğümüz arazileri de bünyemize dahil ediyoruz. Buralarda yeni yatırımlar olacak.
9- Daha hızlı büyüyebilirdik ama temkinli gitmek istiyoruz. Radikal büyümenin peşinde değiliz. Varlık, ciro, borç ve nakit akışı ilişkisini ölçülebilir tutuyoruz.
10- Mevcutlarımızı muhafaza edip daha da 10 geliştirmeyi amaçlıyoruz. Sağlıklı, sağlam ve uzun vadeli plan yapabilen bir kurum haline gelmek için uğraşıyoruz.

"Milyarlarca dolar tasarruf edebiliriz"
HEDEFE ULAŞILIR MI?
1990’da rüzgar enerjisi için Almanya’nın kurulu gücü nerdeyse sıfır. Türkiye’nin de sıfır. İki ülkenin nüfusu da neredeyse eşitti. Bugün Almanya 31 bin 332 MW’ta, Türkiye 2 bin 312 MW’ta. Arada dağlar kadar fark var. Bu fark, kanunun çıkışındaki 15 yıllık gecikme farkıdır. Türkiye’nin hedefi 2023’te 20 bin MW rüzgar gücüne ulaşmak. Güzel de bu sistemle olmaz! Yatırımcıyı yıldıran pek çok bürokratik engel var.

RÜZGAR MALİYETLİ Mİ?
1.000 MW’lık rüzgar enerjisi üretimi için 1,2 milyar Euro’luk bir yatırım gerek. Ama bir kerelik... Eşdeğerde enerji üretmek için bir doğalgaz çevrim santrali 350 milyon Euro’dur. Gördüğünüz gibi rüzgar enerjisi yatırımı çok daha pahalı. Ancak, bu eşdeğerdeki doğalgaz çevrim santrali için her yıl 300 milyon Euro’luk doğalgaza ihtiyaç var. Yani 30 yılda dışarıya ödenen para tam 9 milyar Euro. Arada ülke aleyhine korkunç bir fark var.~
BÜYÜK SIKINTI NE?
Türkiye’de hükümet 2023’te enerjide 100 bin MW kurulu güce ulaşmayı planlıyor. Türkiye’nin sıkıntısı şudur: Elektriğe ihtiyaç duyulduğu zaman en kolay yolu seçip doğalgaz çevrim santrali yapılıyor. Ama işletme maliyetleri çok yüksek ve ülkemizin dış ödemeler dengesine ciddi bir yük. Bunun doğal neticesi olarak elektrik fiyatları tüketiciye yüksek fiyattan yansıyor. Türkiye, yenilenebilir enerji kapasitesini yatırıma dönüştürebilirse onlarca milyar dolar tasarruf edebiliriz, dış ödemeler dengemize de büyük katkısı olur.