Türkiye'nin sanayi devi Erdemir'in 2020 planı!

Erdemir, yeni kaptanı ALİ PANDIR ile hummalı bir dönüşüm içinde. Vizyon 2020 planını devreye sokan Pandır’ın amacı, 5 yıl sonra Erdemir’i dünya çapında bir şirket yapmak. İlk olarak kârlılıkta ve finansal anlamda dünyanın sayılı şirketleri arasında yer almak istediklerini anlatan yönetici, “Tüm iş yapış tarzımız ve yönetsel organizasyonumuz çevikliğimiz, esnekliğimiz ve rekabetçiliğimizle dünya standartlarında olmalıyız” diye konuşuyor.

Tüm bunları yapmak için de 5 yılın iyi bir süre olduğuna dikkat çekiyor. “Oyunun kuralını tamamen değiştiriyoruz” diyen yöneticinin ajandasının ilk maddesini ise inovasyon kültürü yaratmak oluşturuyor.rdemir Grubu, Türkiye’nin en büyük sanayi devlerinden. Yarım asırlık şirketin 39 yılı, kamu kuruluşu olarak geçti. 2006’daki özelleştirmeyle Oyak Grubu tarafından satın alındığında, ilk büyük değişimi yaşadı.

Şimdi ise ikinci büyük dönüşümün rüzgarları esiyor. Grubun hedefinde, tam anlamıyla kurumsallaşmış, dünya çapında bir şirket olmak var. Bu iddialı hedefin mimarı, belki demir çelik sektörünün değil ama otomotivcilerin çok yakından tanıdığı bir isim. 33 yıllık otomotivci Ali Pandır, önce bağımsız yönetim kurulu üyesi, ardından yönetim kurulu başkanı olduğu Erdemir için kültürel bir dönüşüm planlıyor.

“Asıl yapmak istediğim tüm çalışanlarımızda bu inovasyon kültürünü oturtmak. Hedefim lider olarak vereceğim ilhamla şirketin geleceği hakkında fikir sahibi olup, bunu açıkça ortaya koyup, ifade edip, ondan sonra onu birtakım realitelere çevirecek bir kültür yaratmak” diyor.

“Vizyon 2020 planı ile Erdemir’i dünya klasında bir şirket yapacağız” diye konuşan Erdemir Grubu Yönetim Kurulu Başkanı ve Murahhas Azası Ali Pandır ile Erdemir’e geçişini, dönüşüm planlarını, global hedeflerini ve grubu taşımak istediği noktayı konuştuk:

Uzun yıllar otomotiv sektöründe yöneticilik yaptınız. Erdemir ile yolunuz nasıl kesişti?
2012’nin başında Tofaş’taki CEO’luk görevinden ayrıldıktan sonra Fiat’ın ülke başkanı olarak atandım. Ama icracı olmayan bir başkandım. Açıkçası, benim için daha önceki çok yoğun icracı hayatımdan sonra oldukça sakin bir dönemdi.~

Aynı tarihlerde SPK’nın bir kararı çıktı ve halka açık şirketlerin yönetim kurullarına bağımsız üye atanması zorunluluğu getirildi. Öyle olunca bağımsız yönetim kurulu üyeliğine talep arttı. Bana da teklif geldi. Boş vaktim de vardı. Fiat’la konuştum. Aynı sektörde olmadığı için başka şirketlerde bağımsız üye olabileceğimi söylediler.

Erdemir’i ilk girişim böylelikle 2012’nin ortalarında oldu. Bir yıl bağımsız yönetim kurulu üyesi olarak kaldım. 2013 Kasım’ında da yönetim kurulu başkan ve murahhas aza oldum. Aslında yönetim kurulu başkanı ve CEO’luk diyebiliriz.

Bilmediğiniz bir sektöre geçmeye nasıl ikna oldunuz?
33 yıldır otomotiv sektöründeyim. Hep otomotivde oldum. Bu kadar uzun yıllardan sonra bir sektör değişimi aslında kolay bir karar değil. Ama bunda birkaç şey etken oldu. Biri, bu teklifin Türkiye’nin en büyük şirketlerinden birinden gelmesiydi. Birçok sektör temsilcisi bana, “Böyle bir kariyer Türkiye’de az olur. En büyük otomotiv şirketinden sonra en büyük endüstri şirketini yönetmek herkese nasip olmaz” dedi.

Açıkçası, bu çok büyük bir gurur meselesi oldu benim için ve kabul ettim. Bir de benden istenen şey önemliydi. Bir vizyon çizmem istendi. Dünyanın en büyük şirketlerinde çalışmış olmam, 8 ayrı ülkede bulunmuş olmam ve bu küresel deneyimim nedeniyle bana “Erdemir’i buradan al, bir üst seviyeye çıkar” misyonu verildi.

Neden sektörden biri değil de sizi tercih ettiler?
Tabii burada benim global kariyerimin çok etkisi olduğunu düşünüyorum. Erdemir, 2006 yılına kadar kamu şirketiydi. 2006’da özelleşti ve Oyak’a geçti. Fakat tam olarak özel sektör şirketi veya benim anladığım anlamda tam anlamıyla dünya oyuncusu olacak yapıya da kavuşmadı. Bana verilen görev, özetle burayı tam kurumsal, dünyadaki çelik üreticilerinin seviyesine getirmek.

Burada otomotiv deneyimimden ziyade enternasyonel tecrübem etkili oldu diye düşünüyorum. Biz burada başka bir şey yapıyoruz. Erdemir’de kültürel bir değişim yaratıyoruz. Liderlik başka bir şey. İllaki konunun derin uzmanı olmanız gerekmiyor. Oyunun kuralını tamamen değiştiriyoruz. Artık tamamen dünya klasında bir şirket olmaya soyunduk.~

Masanızda nasıl bir iş planı var? Neler yapacaksınız?
Buraya ilk geldiğimde “Gel burayı kurumsallaştır” dediler. Ama ben “Kurumsallaşmak hafif kalır” dedim. Hatta çok kurumsallaştığınızda esnekliğinizi de kaybetme riskiniz oluyor. Burayı “dünya klasında bir şirket” yapmak istediğimi söyledim. Hedefimiz, 2020 yılında dünya klasında bir şirket olmak. Bu vizyonun adını “Vizyon 2020” koyduk.

Erdemir’in hedefi, önce kendi sektöründe, yani demir çelikte birden çok kriterle dünya klasına girmek. Bunlar hem finansal hem yönetsel hem de sosyal ve toplumsal kriterler. Yani ilk olarak kârlılıkta ve finansal gücünde dünyanın sayılı şirketleri arasında yer almalı.

İkincisi, tüm iş yapış tarzımız ve yönetsel organizasyonumuz çevikliğimiz, esnekliğimiz ve rekabetçiliğimizle dünya standartlarında olmalıyız. Üçüncüsü de sosyal sorumluluklarını ve topluma karşı görevlerini tam anlamıyla yerine getirmek konusunda dünya klasında olmalıyız.

İşte benim dünya klası tanımım özetle bu... Bu üç kriterde, dünyanın en iyilerinden biri olarak tüm paydaşları tarafından itibar görmek, gıpta edilmek. Paydaşlar ise öncelikle çalışanlarımız sonra tüm toplum ve rakiplerimiz...

İlk olarak nelere odaklandınız? Neleri değiştireceksiniz?
Asıl yapmak istediğim tüm çalışanlarımızda bu inovasyon kültürünü oturtmak. Hedefim, lider olarak vereceğim ilhamla şirketin geleceği hakkında fikir sahibi olup, bunu açıkça ortaya koyup, ifade edip, ondan sonra onu birtakım realitelere çevirecek bir kültür oluşturmak. Şu anda bu noktada değiliz.

Öncelikle çok hiyerarşik bir yapı var. Bunun değişmesi lazım. Tamamen analitik düşünen, mühendis bir kültürümüz var. Her şey çok formel. Bu işe “eski köye yeni adet" diye başladım. Eski şirketim de bu formel yapıyı yıkmıştık. Burada da öyle. Tulumumu giyiyorum, fabrikaya gidiyorum. İşçilerimizle çay içip onların arasında oluyorum. Dediğim gibi yeni bir anlayışı getirmek istiyoruz. Ama tabii bu eski kültürü yenisiyle değiştirmek çok kolay iş değil.

Attığım adımlardan bir diğeri AR-GE merkezi kurmak oldu. AR-GE başlı başına bir konu. Aslında Erdemir’de benim anladığım anlamda AR-GE yeni başlıyor. Hatta bugüne kadar AR-GE merkezi onayımız da yoktu. Şimdiye kadar yapılanlar hep ürün geliştirme alanında olmuş. Şimdi bu işi gerçek anlamıyla araştırmacı ve geliştirmeci bir anlayışla yapmaya odaklandık. Binası, ekipmanı hazırlandı. ~

1.500 mühendisimiz var ama ARGE için onların içinden seçmek çok zor oldu, hatta seçemedik dışarıdan aldık. Yabancı uzmanlar da getireceğiz. Gerçek anlamda metalurji ve şekillendirme AR-GE’si için kurulum aşamasındayız. Eylül ayında sertifikamızı alıp kurdelemizi kesmek arzusundayız.

Dünya klasına ulaşmak için 5 yıl kısa bir süre değil mi?
Bu 5 yıl şu bakımdan önemli: Benim burada kültürel olarak koyduğum bazı hedefler var. Biri aciliyet ve hız. Artık dünyada ve sektörde her şey çok hızlı değişiyor. Bizim sektörde de yatırımlar çok büyük. Bu hantal yapının atılması gerekiyor. Arkadaşlarla konuştuğumuzda “5 yıllık uzun vadeli bir plan yapın” diyorum.

Düşüneceğiz, karar vereceğiz ve en kısa zamanda yapmaya çalışacağız. Artık öyle eskisi gibi 10 yıllık periyotlarla ilerleyen bir dünya yok. Her şey çok hızlı değişiyor. O yüzden bu plan için 5 yıl idealdir. Bizim de hızlanmamız gerekiyor.

Peki “Vizyon 2020”yi belirlerken dünya şirketlerini incelediniz mi?
Birçok şirket dünya klasında olmak için belli bir hedefte ilerliyor. Ama çoğu, bunu daha önce bu seviyeye gelmiş şirketlerin metodolojilerini kopya ederek, aynen uygulayarak yapmaya çalışıyor. Örneğin otomotivde Toyota’nın özgün bir sistemi vardır ve onu Toyota yapan budur.

O sistemi birçok şirket uyguluyor ama hiçbiri Toyota olamıyor. Ya da zamanında General Electric’in çıkardığı 6 Sigma metodolojisi vardır. Bunu da yüzlerce şirket uygular ama hiçbiri bir GE olamaz.

Buradan şunu görüyoruz ki bu işin tek bir reçetesi yok. Her şirket kendi mükemmellik yolculuğunu, kendi yol haritasını kendisi çizmeli. Bu sistemlerin hepsi aslında birer araç. Esasında burada asıl önemli olan vizyondur. Vizyonu sürükleyen ise liderdir. 6 Sigma’nın GE’de bu kadar başarılı olmasının nedeni, onların başında Jack Welch gibi bir lider olmasıydı.

Özetle ben bu liderliği üstleniyorum. Tabii “2020’ye kadar buradayım” gibi bir vade çizdiğim anlamı çıkmasın. Belki ben tohumları ekerim, birkaç yıl sonra kültür dönüşümü olur ve kendi kendini sürdürür. Onu bilemeyiz. Önemli olan bu kültürün tam anlamıyla ve kendini besleyecek biçimde buraya yerleştirilmesi.~

Sektöre ve rakamlara gelirsek... 2013, Erdemir Grubu için nasıl geçti?
2013, aslında iyi geçti ama daha iyi geçebilirdi. 2 ay süren bir grev geçirdik ve mal veremediğimiz müşterilerin başka üreticilerle anlaşma yapmasından doğan kayıplarımız oldu. Bunların etkisini hala hissediyoruz. Halen onları geri çevirme modundayız. Ama ona rağmen geçen yılı çok iyi kapattık. Toplam nihai ürün satışımız 7,7 milyon ton oldu. Net satış gelirimiz ise 9,8 milyar TL olarak gerçekleşti. Dolar bazında 5,2 milyar dolar oldu.

2014 nasıl geçiyor? Grubun ilk yarı performansı nasıldı?
İlk çeyrekte Erdemir Grubu, 2,1 milyon ton sıvı çelik ve 2 milyon ton nihai mamul üretti. İlk 3 aydaki toplam satış geliri ise 2,9 milyar TL oldu. İkinci çeyrek rakamları henüz açıklanmadı. Ama birinci çeyrek gibi kuvvetli bir netice alacağımız tahmin ediyoruz.

Grubun toplam pazardaki konumu, pazar payı nedir?
Şu anda toplam cirosu 5,4 milyar dolar. Ama ciro bazlı hedefler koymak biraz yanıltıcı olur. Çünkü bir emtiadan bahsediyorsunuz ve bunda dünya fiyatları etkili. Bizim için asıl önemli olan tonajdır. Tonaj açısından baktığınızda Avrupa’nın en büyük, üçüncü çelik üreticisiyiz. Dünyada ise yaklaşık 40’ıncıyız.

İç pazarda Erdemir Grubu olarak toplamdaki pazar payımız yüzde 24-25 civarında. Ama biz yoğun olarak yassı ürün yapıyoruz. Yassı ürün olarak baktığımızda yüzde 40 civarında pazar payımız var. Biz aynı zamanda başka üreticilerin yarı mamul girdilerini de üretiyoruz. Yani sadece mamul satmıyoruz, diğer haddecilere de yarı mamul satıyoruz. O anlamda pazarda iki farklı konumumuz ve rolümüz var. Öyle bakınca pazar payımız daha da artabilir.

İhracat rakamlarınız nasıl? 2014 hedefiniz nedir?
2013 ’te 491 bin ton yassı çelik mamul ihraç ederek 317 milyon dolar ihracat geliri elde ettik. Grubun tamamında yüzde 10 civarında ihracatımız var. Toplam üretimimiz 8,5 milyon ton. Bunun yüzde 10’unu ithal ediyoruz.

Bu yıl yüzde 15’e çıkarma hedefimiz var. 6 aylık rakamlara göre bu yıl ihracatımız 1 milyon tonu geçebilir. İhracatımızı yüzde 10-15 bandında tutmayı hedefliyoruz. 2014 yıl sonu için 8,5 milyon ton üretim ve 1 milyon tonu ihracat olacağını tahmin ediyoruz.

Navlun çok önemli bir faktör olduğu için çok uzağa gidilemiyor. Karadeniz havzasında karşımızda Romanya ve Rusya olduğu için çok yapacak bir şey yok. Dolayısıyla asıl pazarlarımız, İskenderun Limanı’ndan ulaşabildiğimiz, navlunu fazla yüksek olmayan yakın pazarlar.

Bunlar İspanya, İtalya, Kuzey Afrika ülkeleri. Ama son yıllarda İtalya ve İspanya krizde olduğu için biz de birçok şirket gibi pazar çeşitlendirmesine yöneldik. Dünyanın her tarafına gittik. Tayland’a ihracat yaptık, Peru’ya gittik, Kanada’ya ve ABD’ye gittik. Çok büyük rakamlar değil ama hakikaten ihracat departmanımızın çalmadığı kapı yok diyebilirim.~

Yıllık yatırım bütçeniz nedir? 2014’te ne kadarlık yatırımınız olacak?
Bu sektör, çok yatırım ağır bir sektör. Tesisi ayakta tutmak için yaptığınız bakım çalışmaları bile çok büyük maliyetlere ulaşıyor. Fırınların yenilenmesi, kapasite artırımları, tesislerin bakımı sürekli rutin olarak yapılan yatırımlarımız arasında. Her yıl ortalama 300-400 milyon dolarlık yatırımımız oluyor.

2014 için de böyle. Bu yatırımlar, temelde 4 kalemde oluyor. İlki tesisi ayakta tutmak için yapılan bakım ve yenileme yatırımları. Diğeri çevre yatırımları. Bu konuyu çok önemsiyoruz, çünkü bu işi çevreyi kirletmeden yapmamız lazım.

Üçüncüsü ise enerji yatırımları. Demir cevherindeki demiri çıkarmak için indirgeme denilen birtakım kimyasal proseslerden geçiriliyor. Bu esnada büyük bir ısı ve basınç ortaya çıkıyor. Bu enerjiyi çok çeşitli biçimlerde değerlendiriyoruz. Tekrar enerjiye dönüştürülebilecek birçok enerji kaynağımız var. Onlardan yararlanıp tekrar elektrik enerjisi elde etmek için de yatırımlarımız oluyor. Bu yatırımlar halen sürüyor. Son kalemde ise ürün çeşitliliğini artırmak için yaptığımız yatırımlar var.

CEO'nun yeni oyun planı
1- Hedefimiz, 2020'ye kadar dünya klasında bir şirket olmak. Bu vizyonun adını “Vizyon 2020” koyduk.
2- Demir çelikte birden çok kriterle dünya klasına girmek istiyoruz.
3- İlk olarak kârlılıkta ve finansal anlamda dünyanın sayılı şirketleri arasında yer almalıyız.
4- Sonra tüm iş yapış tarzımız ve yönetsel organizasyonumuz, çevikliğimiz, esnekliğimiz ve rekabetçiliğimizle dünya standartlarında olmalıyız.
5- Son olarak sosyal sorumluluklarımızı ve topluma karşı görevlerimiz tam anlamıyla yerine getirmek konusunda dünya klasında olmalıyız.
6- Bu planı uygulamak için 5 yıl ideal süre. Bizim de hızlanmamız gerekiyor.
7- Erdemir'de kültürel bir değişim yaratıyoruz. Oyunun kuralını tamamen değiştiriyoruz.

"EKİBİMLE GELMEDİM"
SEKTÖRDE 33 YIL
Aslında kariyerim boyunca çok şirket değiştirdim. Ama hiç sektör değiştirmemiştim. Aynı sektörde 33 yıllık bir tecrübe, çok uzun. Eskiden her sabah uyandığımda ilk işim, yüzümü bile yıkamadan Automotive News’e bakmak olurdu. Buraya geçtikten sonra da ilk 15-20 gün o alışkanlık sürdü. Sonra bakmayı bıraktım.~

ÇELİKÇİ OLDUM
Bıraktığım ikinci şey ise Türkiye’de her ay sonunda ODD’nin çıkardığı otomotiv pazar satışları bültenini takip etmek oldu. Bu bülteni inanılmaz bir heyecanla beklerdik. Erdemir’e geldikten 2 ay sonra fark ettim ki artık onu da takip etmiyorum. Anladım ki artık çelikçi oldum.

ÖĞRENMEK ZOR
Ama çelik sektörünü öğrenmek de çok kolay değil. İlk aylarda canlı yayınlara çıkmaya çekiniyordum. Bilmediğim konular gelir diye... Ama ilk 6 ay sektörü, pazarı ana hatlarıyla öğrenmeme yetti. Ama tabii hepsini öğrenmek mümkün değil. Arkadaşlarıma da bunu söylüyorum zaten. Ama liderlik başka bir şey. Ben liderlik yapacağım.

DEĞİŞİM AJANLARIM
Ben “Ekibimle gelirim” tarzında bir yönetici değilim. Hiç de olmadım. Ama gerekli gördüğüm birkaç kilit noktaya, bahsettiğim kültürel dönüşümü yapacağına inandığım arkadaşlarımı getirdim. Değişim ajanları olarak...

NASIL EN KÂRLI OLDUK?
KONJONKTÜR ETKİSİ
Açıkçası şu andaki kârlılığımız normalden biraz fazla. 2013’te 484 milyon dolar net kâr yakaladık. Tabii bu çok yüksek bir rakam. Bunun ardında konjonktürel nedenler de var. Şu anda hammadde fiyatları en düşük noktalarında seyrediyor. Ama mamul fiyatları düşmüyor. Biz Erdemir Grubu olarak masanın her iki tarafında da varız. Dolayısıyla maliyetiniz düşüp satış fiyatınız aynı kaldığında marjınız yükseliyor.

YÜKSEK KAPASİTE
Diğer neden ise kapasite kullanım oranımız. Türkiye’de 50 milyon ton çelik üretim kapasitesi var. Sadece 34-35 milyon ton üretiliyor. Yani yüzde 65-70’lik bir kapasite kullanımı söz konusu. Bizde ise yüzde 92’lere çıktı. Devamlı olarak yüksek kapasiteli kullanıma doğru yol alıyoruz. Tabii kapasiteyi artırdıkça verimlilik de anormal biçimde artıyor. Sabit masrafları tonaja dağıttığınız ölçüde kârlılığınız da yükseliyor.

YÖNETSEL BAŞARI
Tüm bunlara ek olarak işinizi de iyi yönetirseniz, dünyanın en kârlı şirketlerinden biri olmanız çok sürpriz olmuyor. Ama tabii ki yüzde 20’nin üzerindeki böyle EBlTDA’ları sürdüreceğiz demek çok iddialı olur. 2014 yıl sonu için yüzde 16-18 marj hedefliyoruz.

"YERLİ ÜRETİCİ KORUNMALI"
KORUMACILIK ARTTI
2008 krizinden sonra tüm dünyada Türkiye’nin ihracatına karşı, çok büyük bir korumacılık başladı. Gittikçe de yoğunlaşıyor. Türkiyeli üreticiler, birçok pazarda engellemeyle karşılaşıyor. Son 7 ayda Fas ve Mısır, Türkiye’den gelen ürünlere antidamping vergisi koydu. Herkes yerli üretimini korumak için önlemler alıyor.

İTHALAT ÇOK YÜKSEK
Ancak bizde tam tersi bir durum var. İç pazarda yassı ürün tüketimi 15 milyon ton. Bunun yarısı ithal ediliyor. Hatta ithalatçılar, dahilde işleme rejimi veya gümrükte işleme rejimiyle gümrük vergisi vermeden geliyor. Tüm ülkeler kendi yerli çelik sanayisini korumaya başlamışken bizde ise tam tersine gidiliyor. Bu büyük bir çelişki.~

YENİ TEHDİT ÇİN Mİ?
Bizi ve genel olarak Türkiye çelik pazarını zora sokan Rus, Ukraynalı ve Çinli üreticiler. Açıkçası Çinliler, şimdiye kadar tehdit değildi. Çünkü kendi iç piyasaları çok büyüktü. Ama son yıllarda Çin’de de fazla kapasite oluştu. Artık onlar da gelmeye başladı. Bazı kalemlerde yüzde 100-200 oranında artış var. Rakamlar ufak ama bu yüksek artış hızı bir alarm. Ekonomi Bakanlığı nezdinde birtakım önlemler alınması lazım.