Yıldız’dan Yeni Çağa Çevik Yanıt

Yıldız Holding, 80’i aşkın ülkede faaliyet gösteren şirketleri, 300’ü aşkın markası ve 85 binin üzerinde çalışanıyla Türkiye’nin en büyük gruplarından biri. Son dönemde holdingin yönetim yapısında önemli bir değişim yaşandı. Uzun yıllardır grubun üst düzey yönetiminde görev alan Mehmet Tütüncü, 29 Nisan’da CEO’luğun yanı sıra yönetim kurulu başkanlığı görevini de üstlendi.

Nilüfer Gözütok Ünal / [email protected]
Fotoğpraflar: Gökhan Çelebi
Capital Dergisi / Kasım 2025

Bu değişim bir görev devrinin ötesinde holdingin stratejik yol haritasını şekillendiren yeni bir dönemin başlangıcı niteliğinde. Tütüncü de bu konuya dikkat çekiyor. Belirsizliğin kalıcılaştığı “birdenbire” çağına uygun bir yapılanmaya ihtiyaç olduğunun altını çiziyor. Bu kapsamda da hem yönetim kurulu hem çalışma kültürüyle önemli bir değişim geçirdiklerini ifade ediyor.

“Değişim artık iki, üç kat gibi aritmetik değil geometrik hızla ilerliyor. Bu nedenle riskler ve fırsatlar aynı anda ve çok hızlı ortaya çıkıyor. Buna hazırlıklı ve çevik bir yönetim kurulu yapısına ihtiyaç var” diyen Tütüncü, “Finansal belirsizliklere karşı çok daha dirençli, yeni fırsatları yakalamaya hazır ve çevik bir yapı kurduk. Bu yapıyı, insanı odağa alan, dijital dönüşümle güçlenen, verimlilik temelli ve sürdürülebilir büyüme vizyonumuzla birleştirerek geleceğe taşıyacağız” diye ekliyor. Yeni dönemde yeni yapısıyla Yıldız Holding, kârlı büyüme, finansal disiplin ve Türkiye merkezli büyüme yaklaşımını koruyarak bölgesel gücünü artırmayı hedefliyor.

Yıldız Holding Yönetim Kurulu Başkanı ve CEO’su Mehmet Tütüncü ile yönetimdeki yeni dönemi, dönüşüm stratejisinin temel dinamiklerini ve geleceğe dair yol haritasını konuştuk:

Bu yıl Yıldız Holding’de CEO’luğun yanı sıra yönetim kurulu başkanlığını da üstlendiniz. Bu süreç nasıl gelişti?

29 Nisan itibarıyla holdingin CEO’luğu ve yönetim kurulu başkanlığı görevine geldim. Bu karar, yönetim kurulu tarafından alındı. Kararın temelinde kurumsallaşma yaklaşımımız yer alıyor. Murat Bey’in de her zaman vurguladığı gibi kurumsallaşmayı nasıl daha güçlü şekilde geliştirebileceğimizi ve bu yolda nasıl daha sağlam adımlar atabileceğimizi değerlendirdik. Yıldız Holding aile şirketlerinin kurumsallaşması konusunda her zaman öncü oldu ve bu süreçte kendimizi sürekli daha iyiye taşımaya çalıştık. Murat Bey ve yönetim kurulu da bu anlayış doğrultusunda Ali Ülker Bey ile istişare ederek yönetim kurulu başkanlığı görevini bana tevdi etti. Benim için önemli ve anlamlı bir sorumluluk oldu. Bu görevi memnuniyetle üstlendim. Grupta yaklaşık 30 yıldır çalışıyorum ve beş yıldan uzun süre aynı görevde bulunmadım. Bu açıdan bakıldığında kendimi sürekli geliştirmeyi önemsiyorum.

Kariyerinizin bu noktasında kendinizi nasıl geliştiriyorsunuz?

Bu yıl yeni eğitimler almaya başladım. Şu anda yabancı bir danışmanla etkin yönetim kurulu başkanlığı konusunda bir eğitim programına katılıyorum. Bu programın bir parçası olarak INSEAD’da üç günlük bir eğitim de yer alıyor. 3-4-5 Aralık tarihlerinde Fransa, Fontainebleau’da INSEAD Business School’da yönetim kurulu başkanlığı eğitimi alacağım. Şu anda devam eden danışmanlık süreci bir yıl sürecek. Danışmanım aynı zamanda bu INSEAD’daki eğitimin de direktörü. Eylül ayında başladığımız bu süreçte ilk olarak yönetim kurulu üyeleriyle 360 derece değerlendirme yapıldı ve buradan hareketle bir yol haritası çıkardık. Ardından danışmanımızın önerileri doğrultusunda önümüzdeki bir yıl için bir program oluşturduk. Bu programı uygulamaya devam edeceğiz.

Yıldız Holding’de siz yönetim kurulu başkanı olduktan sonra aile üyeleri sadece yönetim kurulu üyesi olarak devam ediyor. Yönetim kurulunun yapısı, işleyişi ve prensiplerinde değişiklik oldu mu?

Yönetim kurulu başkanı olarak eğitimler ve danışmanlık süreci doğrultusunda kurulun daha etkin çalışmasını hedefliyorum. Günümüzde her şey çok hızlı değişiyor. Değişim artık iki, üç kat gibi aritmetik değil geometrik hızla ilerliyor. Bu nedenle riskler ve fırsatlar aynı anda ve çok hızlı ortaya çıkıyor. Buna hazırlıklı ve çevik bir yönetim kurulu yapısına ihtiyaç var.

Bu kapsamda odağınızda ne var?

Öncelikle mevcut işlerimizin verimliliğini artırmaya odaklanıyoruz. Ancak bugün aldığımız kararların gelecekteki stratejik hedeflerimize hizmet etmesine de önem veriyoruz. Eğer bugünün kararları yarının hedeflerine hizmet etmezse zaman kaybı yaşanır. Bu nedenle hem bugünkü verimliliği ve kârlılığı önemsiyoruz hem geleceğe kaynak oluşturacak bir stratejiyle hareket ediyoruz. Bunun için stratejimizin net ve belirgin ama değişime açık olması gerekiyor. Ben stratejik yaklaşımımızı akışkan strateji olarak tanımlıyorum. Akışkan strateji, hedefi kaybetmeden günün ihtiyaçlarına ve belirsizlik ortamının ortaya çıkardığı yeni dinamiklere göre stratejiyi değiştirme esnekliği sağlıyor. Hedefi kaybetmeden stratejiyi güncelleyebilmek ve bunu tüm organizasyona yaymak ise kültürel bir dönüşümü zorunlu kılıyor.

Yıldız Holding son dönemde önemli bir dönüşüm yaşıyor. Bu dönüşümden bahseder misiniz?

Bugün “birdenbire çağı” olarak tanımladığımız bir dönemdeyiz. Değişim öngörülemez bir hız a ve beklenmedik biçimlerde gerçekleşiyor. Böyle bir ortamda çevik, esnek ve sürekli öğrenmeye açık bir yapıya sahip olmak kaçınılmaz hale geldi. Artık geçici çözümlerle yol almak mümkün değil. Paradigmaları sorgulayan, çok boyutlu ve bütünsel bir dönüşüme ihtiyaç var. Biz bu anlayışla şirketlerimizin ve çalışma arkadaşlarımızın yetkinliklerini artırarak onları geleceğe hazırlıyoruz. Güçlü bir finansal yapıyla Türkiye’de ve bölgede lider konumumuzu pekiştirdiğimiz, sürdürülebilir başarıyı, verimliliği ve toplumsal faydayı önceliklendirdiğimiz odaklı bir dönüşüm stratejisi yürütüyoruz. Bunu yaparken organizasyonel becerilerimizi geliştirmek, Ar-Ge’yi, dijitalleşmeyi ve yüksek katma değerli inovasyon yeteneklerimizi güçlendirmek önceliklerimizin merkezinde yer alıyor. Bu doğrultuda gerekli altyapıları oluşturuyor ve markalarımıza daha fazla yatırım yapıyoruz. Bu yolculuğun belirli bir bitiş çizgisi yok. Dolayısıyla dönüşüm yolculuğunu özgün, odaklı ama esnek stratejilerle yürütüyoruz.

Bu kadar geniş bir organizasyonda dönüşümü yönetmenin en kritik dinamikleri neler?

Yıldız Holding’de katılımcı liderlik yaklaşımımızla her seviyede çalışanımızı da bu dönüşümün birer parçası haline getiriyoruz. Bir diğer kritik unsur organizasyon kültürü. Sürekli gelişim ve öğrenmeyi organizasyonumuzun doğal bir refleksi haline getiriyoruz. Bu noktada psikolojik güvenliğin özellikle altını çizmek isterim. Çalışanların fikirlerini özgürce ifade edebildiği, hata yapmanın öğrenme fırsatı olarak görüldüğü bir organizasyonda inovasyon kültürü derinleşiyor. Fırsat eşitliği de dönüşümün temel taşlarından biri. Stratejik yönetim aracı olarak gördüğümüz OKR uygulamasını holding ve şirketlerimizde devreye aldık. OKR sayesinde her çalışan, bireysel katkısının kurumsal strateji ve hedeflere nasıl hizmet ettiğini görebiliyor.

2025 yılını nasıl değerlendiriyorsunuz? Bu yıla hangi hedeflerle girdiniz? İlk 9 ay nasıl geçti?

Gıda ve perakende başta olmak üzere önemli sektörlerde faaliyet gösteren, lider markalarıyla tüketiciye ulaşan ve 85 binden fazla çalışanı olan bir holding olarak 2025 yılına finansal performans açısından reel büyüme hedefinin yanı sıra inovasyon ve verimliliğe katkı sağlayan sürdürülebilir başarı hedefiyle girdik. Tüm belirsizlik ve zorlu koşullara rağmen odaklanma stratejimizin de katkısıyla finansal istikrarımızı koruyoruz. Haziran 2025 dönemi itibarıyla satışlarımız geçtiğimiz yılın aynı dönemine göre yüzde 34 artışla 296,2 milyar TL’ye yükseldi. İhracatımız yine geçtiğimiz yılın aynı dönemine göre yüzde 30 artışla 14 milyar TL olarak gerçekleşti.

Yüzde 34 beklediğiniz bir büyüme miydi?

Tabii, şu anda bütçe hedeflerimize doğru ilerliyoruz. Yıl sonunda, büyük bir ihtimalle bütçe hedeflerimize ulaşmış olacağız.

Bu yıl büyüme nereden geliyor?

Odaklanma stratejimiz doğrultusunda gıda ve perakende alanında derinleşmemiz ve burada büyümemiz devam ediyor. Örneğin tüm dünyada atıştırmalık işlerimiz “pladis” çatısı altında odaklanmıştı. Diğer yandan perakende işlerinin daha etkin yönetilmesi, verimliliğinin artırılması ve stratejik hedeflere daha hızlı ulaşılması amacıyla geçtiğimiz yıl yeni bir yapılanmaya giderek Perakende Grup Başkanlığını kurduk. Yine Donuk Fırıncılık şirketimiz, dondurulmuş gıda ve yağ kategorilerinde SuperFresh, Bizim Yağ gibi lider markalarıyla faaliyet gösteren gıda sektörünün öncü şirketlerinden Besler’in bünyesine geçti. Gıda ve perakendedeki organik büyümemizi Ar-Ge, inovasyon ve yatırımlarla devam ettirmeyi hedefliyoruz. Yılın ilk yarısı itibarıyla Yıldız Holding’de toplam yatırım tutarı 4,3 milyar TL’ye ulaştı, bu tutarın önemli bir kısmı Türkiye’de yapıldı.

Temkinlilik faaliyetlerinize nasıl yansıyor?

Temkinli olmak belirsizlik ve kriz dönemlerinde riskleri iyi belirleyip, bu riskler için planlarınızı yapıp, bu şartlar içinde büyümeye odaklanmak. Temkinli olmayı fırsatlara odaklanmak ve riskleri iyi analiz etmek olarak iki cümleyle anlatabiliriz. Çünkü riskler dünyada her zaman var. 2025’ten sonra her geçen gün yeni bir riskle karşılaşıyoruz. Bu risklere bakarsak ne yapacağız? Ama bir de dünya var, insanlar yaşıyor, dünya dönüyor, bir şeyler yapmak gerekiyor. O zaman ne yapacağız? Fırsatlara odaklanacağız.

Siz hangi fırsatlara odaklanıyorsunuz?

Biz kârlı, sürdürülebilir büyümeye odaklanmış durumdayız. Odak alanlarımız içindeyiz ama Gözde Girişim sermayesiyle diğer fırsatlara da açık bir haldeyiz. 2026 bütçelerini büyüme odaklı yapıyoruz.

2026 daha iyi bir yıl olacak mı, beklentiniz nedir?

O konuda bir tahminde bulunmak çok zor. Cumhurbaşkanlığı’nın açıkladığı Orta Vadeli Programa baktığımız zaman, 2026 şüphesiz enflasyon açısından 2025’e göre daha iyi bir yıl olacak. Orta Vadeli Program’ın ilk dönemi gayet başarılı bir şekilde kapatıldı. 2026 ve ötesi için yapılan Orta Vadeli Program’da da biz hedeflerin tutturulacağına inanıyoruz. Kendi planlarımızı yaparken de Orta Vadeli Plan çerçevesinde yapıyoruz. Onun için enflasyon ve para piyasaları açısından, 2025’e göre daha rahat bir yıl olacağını düşünüyoruz. Enflasyonun ve paranın maliyetinin düşmesi, büyümeye direkt pozitif etki yaratacaktır.

Yurt dışı gelirleriniz yüzde 40–46 civarındaydı. Burada son durum ve hedefiniz nedir?

Evet, yüzde 40 civarı devam ediyor. O oranları koruyoruz. Bütçelerimiz tam çıkmadı ama 2026 hedeflerimizde global bir şirket olduğumuz için globaldeki yüzdeleri korumayı hedefliyoruz. Önümüzdeki 5 yıl içinde Türkiye’de ve civar ülkelerde, Orta Doğu’da büyümemizin artarak devam edeceğini öngörüyoruz. Türkiye merkezli büyümemiz 2026 ve sonrasında devam edecek. Avrupa’da ve İngiltere’de büyüyeceğiz. Diğer global pazarlarda da daha önceki yıllara göre daha iyi bir durumda olacağımızı düşünüyoruz. Aynı zamanda Yıldız Holding olarak bölgede de büyümeyi hedefliyoruz.

Bu kapsamda yeni pazarlara girişler devam edecek mi?

Evet, tabii ki. Bölgesel olarak gıda sektöründe Orta Doğu’da büyümeyi hedefliyoruz. Şekerleme ve çikolata tarafı zaten yeterince büyük, oralarda iddialıyız. Gıdada o bölgelerde büyüyeceğiz.

İnorganik büyüme gündeme gelecek mi?

Büyümeyi hedefleyen bir şirketin masasında inorganik büyüme yani yeni yatırım veya satın alma fırsatları olduğu gibi, yeni ticari faaliyetler de olabilir. Ama bugün için masamızda öyle bir şey yok. Fırsatlar doğduğu zaman, bu fırsatları değerlendirmek konusunda her zaman istekliyiz.

Bulunduğunuz kategorilerde pazar payında durumunuz nedir?

Gıdada Türkiye’de birinciyiz, atıştırmalıkta da öyle… Ülker ve SuperFresh’i bir araya getirdiğinizde gıdada en büyüğüz diyebilirim. Zaten Ülker’i pladis altında gruplandırmıştık, İngiltere’de pladis altında lideriz. Suudi Arabistan ve Mısır’da Orta Doğu’da lideriz. Balkan ülkelerinde çok güçlüyüz.

Perakendede farklı markalarla varsınız. Orada pazar liderliği hedefiniz var mı?

Perakende tarafında bizim üç şirketimiz var. Biri Bizim Toptan, diğeri G2M, diğeri de ŞOK. ŞOK, indirim marketlerde en büyük üç oyuncudan biri. Bu üç şirket de birbirlerine çok yakın mağaza sayısıyla rekabet ediyor. G2M, bulunduğu kategoride birinci. Cash and Carry’de Türkiye’de iki büyük oyuncudan biriyiz. Bizim Toptan’ın içinde Seç Marketler diye bir franchise işimiz var. Yaklaşık 2 bin 500 market oldu. Bunlar da büyümeye devam edecek. Şu anda Türkiye’de franchise zinciri olarak 2 bin 500’e ulaşmış başka bir oluşum yok. Zaten perakendede daha odaklı büyümek için Uğur Demirel’in liderliğinde Perakende Grup Başkanlığımızı kurduk. Uğur Bey bu üç şirketten de sorumlu olarak çalışıyor.

Son dönemde en önemli konu finansal sağlamlık. Borçlulukta da ciddi yol kat ettiniz. En son 1 milyar dolara düşmüştü. Son durum nedir?

Yapacağımız yeni ödemelerle birlikte toplam borcumuzun 700 milyon doların altına inmesi planlanıyor.

Yeni yatırımlarda borçluluk seviyesinde bu oranı korumaya mı çalışacaksınız?

Yatırım yapan şirketlerin borçluluk oranıyla yatırım yapmayanların farklı. Şu anda bizim neredeyse borçsuzluğa doğru giden bir yapımız var. Alacağınız yatırım kredileriyle beraber stratejik olarak hangi konularda, ne yatırım yapacağımıza dair bir açıklama yapmak zorundasınız. Bizim şu an borçluluk oranımız çok sağlıklı bir duruma geliyor.

Portföyde ideal nokta ne olacak?

Bizim son dönemde sattıklarımızın hiçbiri ana işimiz değil. Gözde Girişim Sermayesi içindeki şirketler. Marinaları ayırarak söylüyorum. Gözde Girişim Sermayesi şirketlerinin içinde Penta Teknoloji, Makine Takım, Polinas ve Azmüsebat var. Girişim sermayesi mantığı ne? Bir şeyleri alıyorsunuz, rehabilite ediyorsunuz, büyütüyorsunuz ve kârlı satıyorsunuz. Gözde Girişim sermayesi altında hem odak alanımız dışında yatırım yapmak hem elimizdeki şirketleri satmak her zaman gündemde, yeter ki bu konuda istediğimiz fiyatta, istediğimiz şekilde satalım.

Global bir şirketsiniz. Mevcut konjonktür sizi yurt dışında mı daha fazla zorluyor, yoksa iç pazarda mı?

Ayrım yapmak çok zor. Her pazarın kendine göre zorlukları var. Ülkelerin alışkanlıkları, ekonomik durumlarıyla ilişkili bir şey. Ama genelde Türkiye gibi pazarlar daha çok büyüme gösteriyor, diğer pazarlar daha doygun. Bugün Nijerya’da, Mısır’da, Suudi Arabistan’da, Hindistan’da da fabrikamız var, Fransa’da, Hollanda’da ve İngiltere’de de… Bu fabrikaların gelirlerini tek para cinsinden konsolide etmek bile zaman zaman sıkıntı oluyor. Türk lirasına göre mi, dolara göre mi, sterline göre mi, hepsi değişik farklı büyümeler de çıkarabiliyor.

2026’da yatırım iştahınız nasıl olur?

Yatırımlara önümüzdeki yıl da devam edeceğiz, çünkü büyüyen pazarlardayız ve o büyümeyi kaçırmamak için yatırımlara devam etmek zorundayız. Başka türlü olmaz. Türkiye gibi bir ülkede ya da Orta Doğu’da durarak büyüyemezsiniz.

Gelecek birkaç yılda Yıldız Holding’i nerede göreceğiz?

Yıldız Holding’de Türkiye’yi merkeze alan, bölgesinde güçlü, beraberinde tüm dünyayı kapsayan global bir yapıda faaliyet göstermeyi önceliklendiren bir büyüme stratejisini benimsiyoruz. Önümüzdeki dönemde de Türkiye’yi daha güçlü bir üretim ve ihracat merkezi haline getirme önceliğimizle hem yurt içi hem uluslararası pazarlarda sürdürülebilir büyümeyi hedefliyoruz.

“ESNEKLİĞİMİZİ ARTIRIYORUZ”

ÇOK SENARYOLU PLAN

Finansal istikrarımızı güçlendiren, kârlılık ve verimlilik odaklı sürdürülebilir büyümeyi hedefliyoruz. Bu doğrultuda likidite yönetimimizi dinamik, çok senaryolu planlarla yürütüyor, işletme sermayesi optimizasyonu, veri analitiğiyle desteklenen nakit akışı tahminleri, finansman kaynaklarının çeşitlendirilmesi ve doğru finansal enstrüman kullanımıyla esnekliğimizi artırıyoruz.

FİNANSAL DAYANIKLILIK

Güçlü nakit akışı, disiplinli bilanço ve borç yönetimi ve dengeli büyümeyle sermaye verimliliğini korumayı önceliklendiriyoruz. Aynı zamanda dijital dönüşüm, inovasyon ve sürdürülebilirlik gibi bizi geleceğe taşıyacak alanlara kaynak ayırıyoruz. Kısa vadede hedefimiz, mevcut iş alanlarımızda verimliliği artırarak finansal dayanıklılığımızı pekiştirmek.

GLOBAL REKABET

Orta vadede ise gıda ve perakende odaklı portföyümüzü güçlendirerek global rekabet gücümüzü daha da yukarı taşımak. Gıda ve perakende, bizi geleceğe taşıyacak yenilikçi iş modelleri ve katma değerli çözümler geliştirmemiz için de önemli bir zemin sunuyor. Finansal belirsizliklere karşı çok daha dirençli, yeni fırsatları yakalamaya hazır, çevik bir yapı kurduk. Bu yapıyı, insanı odağa alan, dijital dönüşümle güçlenen, verimlilik temelli ve sürdürülebilir büyüme vizyonumuzla birleştirerek geleceğe taşıyacağız.

“YAPAY ZEKAYI NASIL KULLANIYORUM?”

“YÜZDE 1 FAYDA ÜRETİYOR”

Hepimiz günlük hayatımızda teknolojiyi ve yapay zekayı kullanıyoruz. Bugün şirketlerin yüzde 90’ına yakını yapay zekayla ilgili çalışmalar yürütüyor. Ancak bunların yaklaşık yüzde 1’i gerçekten fayda üretebiliyor. Biz bu nedenle teknolojiyi ve yapay zekayı işlerimize entegre ederken yalnızca verim ve sonuç üreten alanlara odaklanıyoruz. Sadece yapmış olmak için bir çalışma yürütmüyor, somut çıktısı olan projelere yöneliyoruz.

“CANLI UYGULAMALARIMIZ VAR”

Ekip arkadaşlarımla birlikte dünyadaki gelişmeleri yakından takip ediyoruz. NotebookLM ve Feedly gibi araçları aktif şekilde kullanıyoruz. Bu programlara ekibimdeki arkadaşlarım içerik giriyor, makaleler özetlenebiliyor, PDF’e ya da sesli formata dönüştürülebiliyor. Günlük ofis çalışmalarımızda bu araçlardan yararlanıyoruz. Bunun yanı sıra şirket içinde canlı uygulamalarımız var. Şirketlerin performanslarını istediğimiz kırılımlarda izleyebiliyor, belirli parametrelere göre analiz ve değerlendirme yaparken yapay zeka destekli sistemler kullanıyoruz.

“BELİRSİZLİKLERE İYİ LİDERLİK YAPABİLİYORUZ”

“BÖYLE GİTMEZ”

Türkiye’de her zaman bir belirsizlik vardı. Ama sonra dönüp baktık dünya da aynı yere geldi. Birkaç gün önce Bank of America, Merrill Lynch’in Londra’daki toplantısındaydım. Gelişmekte olan pazarlarla ilgili bir toplantı yaptılar. Öğlen 4 kişilik bir yemek yedik. Orada, “Dünyada birçok yönetim kurulu hiçbir karar almadan 6’ncı aya geldi. Çünkü büyük bir belirsizlik vardı. Fakat 6’ncı aydan sonra yönetim kurulları ‘böyle gitmez’ diyerek tekrar karar almaya başladı” dediler.

“SERMAYEDE EROZYON”

Biz bu ortama toplum, şirketler ve yöneticiler olarak alışkınız. Ben iş hayatına girdiğimde 1975–1980 dönemindeydik ve o dönemin önemli konularından biri sermayeyi kaybetmemekti. Bunu bilmeyen insanlar, sermayelerinde ciddi bir erozyon yaşayabilir. Yurt dışında enflasyon çok düşük olmasına rağmen karar almakta zorlanıyorlar. Biz ise temkinli stratejimizle belirsizliklere iyi liderlik yapabiliyoruz. Biz bu finansal zorluklardan hep güçlenerek çıkmayı başardık. Çünkü odaklanma stratejimiz, verimlilik stratejimiz, insanı merkeze alan stratejimiz var. Teknolojiye de her zaman çok yakın olduk.