IMMELT’TEN LİDERLİK DERSLERİ

Aslı Sözbilir

JEFF IMMELT, Amerika’nın ikonik devi GE’yi enkaz haline getiren CEO olarak hatırlanıyor. 2001’de efsane CEO Jack Welch’den görevi devraldığında, GE dünyanın en değerli şirketiydi. 16 yıl sonra görevi bıraktığındaysa GE, vahim bir düşüşe geçti. Oysa o “CEO olduğum dönemde şirket 270 milyar dolar nakit yarattı. Neredeyse var olduğumuz her alanda bir numaraydık” diyor. Kitabı “Ateşten Koltuk” ta ise bir yandan özeleştiri yapıyor bir yandan da kriz zamanında başarılı liderliğin ipuçlarını anlatıyor. “CEO olmak hiç bugünkü kadar zor olmamıştı” diyen Immelt, ekliyor: “Liderlik kararsız olmayı kaldıramaz. Kararsızlık, amaçsız bir dalgalanma yaratır.”

Mirasım en iyi ihtimalle tartışmalıdır.” GE eski CEO’su Jeff Immelt, “Ateşten Koltuk: Muhteşem bir Amerikan Şirketini Yönetirken Neler Öğrendim” adlı kitabına, bu samimi cümleyle giriş yapıyor. GE’deki, 16’sı CEO olarak geçen 35 yılının hikayesi olan kitap, bir nevi eleştirilere karşı da savunma niteliğinde. Bugün hala dünyanın gelmiş geçmiş en başarılı CEO’larından biri olarak kabul edilen Jack Welch’den görevi devralan Immelt’in anlattıkları, aslında ateşten koltuktaki süresi boyunca bir efsanenin gölgesinde kalmadığını da gösteriyor. Immelt, bir mühendislik şirketi olarak devleşen, ancak Jack Welch’in yönetimi altında özellikle GE Capital ile finansal ağırlıklı bir yapıya dönüşen şirketin stratejisini, neredeyse 180 derece değiştirdi. Welch’in verimlilik takıntısını inovasyon odağıyla ikame etti. Immelt’in Welch’le karşılaştırılması, şirketin değerinin vardığı yer referans alındığında haklı görülse de liderlik yaptıkları dönemde yaşadıkları dış zorluklar açısından Welch daha şanslı kabul edilebilir. Göreve başladığı ilk pazartesiye 11 Eylül saldırısıyla merhaba diyen Immelt, sırasıyla Enron skandalı, 2008 ve 2009 finansal krizleri ve Fukuşima nükleer felaketi esnasında GE’yi yönetti. Uzmanlara göre tüm bu krizlerde başarılı bir liderlik sınavı verdi. Bu konuda kendisi de performansından memnun: “Birçok krizi yönettik ancak buna rağmen benim zamanımda GE’nin geri kalan tarihinin toplamından daha fazla para kazandık” diyor. Tabii pişmanlıkları da var: “Bazı şeyleri daha iyi yapabilmiş olmayı dilerdim. Keşke GE Capital’den daha fazla hissedar değeri yaratabilmenin bir yolunu bulabilseydim” diye konuşuyor. Immelt ile GE’deki “tartışmalı mirasını” ve kriz dönemlerinde iyi liderliğin sırlarını konuştuk: 

 Böyle bir kitap yazmaya neden gerek duydunuz? 

 GE’nin hikayesine netlik ve bir anlayış getirmek istedim. Kitap, çok oynak bir ortamda ve değişim zamanında GE’yi yönetmenin nasıl bir şey olduğunun dürüst ve ham bir hikâyesi. Öte yandan liderlik, bugün tamamen kriz liderliği haline geldi. Artık “olağan durumlar” diye bir şey kalmadı, kriz bir yaşam biçimi haline geldi. Liderler, artık olayları kontrol edemediği zamanlarda bile karar almak ve azimle çalışmak zorunda. Ben de GE’de benzer durumlarla karşılaştım ve bu nedenle başkalarının da faydalanması için kendi tecrübelerimi paylaşmak istedim. 

Koltuğunu Jack Welch gibi efsanevi bir liderden devralan çok fazla CEO yok. Onun hangi liderlik özelliklerini örnek aldınız ve hangilerinden vazgeçtiniz? 

 Jack, liderlik yaptığı zamanlarda harika bir iş çıkardı. Ama o dönem sona eriyordu ve şirketi çok daha değişik bir gelecek için pozisyonlama görevi bana düştü. Örneğin onun döneminde “profesyonel yönetim” üzerine fazla odaklanılmıştı, bu son buldu. Dünya değişiyordu ve bizim de beraber değişmemiz gerekti. Bu da inovasyon, teknoloji ve araştırmaya daha fazla odaklanmayı içeriyordu. Jack yönetim süreçlerini, bense bizi büyütmeye yardımcı olabilecek fikirleri sevdim. 

Jack Welch’den nasıl bir şirket devraldınız? 2016’da GE’den ayrılırken siz nasıl bir miras bıraktınız?

 Jack, gördüğüm en iyi CEO’lardan biriydi. Liderliğe yatırım yaptı. İyi bir koçtu, talepkar ve adildi. Performans talep ederdi ve verimliliğe inanırdı. Aynı zamanda her çeşit insanla ilişki kurabilmek konusunda inanılmaz yetenekliydi; bir cumhurbaşkanından bir fabrika işçisine kadar… Her seviyede GE çalışanı Jack’in altında çalışmayı severdi. Benim mirasım konusundaysa başkaları yorum yapsın. Takımımızla gurur duyuyorum. Birçok krizi yönettik, ancak buna rağmen benim zamanımda GE’nin geri kalan tarihinin toplamından daha fazla para kazandık. Temel sektörlerde liderlik ettik, şirketi globalleştirdik, müşterilerimiz ve hükümetlerden saygı görüyorduk. Şirketi sağlık, yenilenebilir enerji ve yazılım gibi yeni sektörlere soktuk. 

 Sizce “ateşten bir koltukta” performans gösterebilmek için ne gerekiyor? 

 Bunları 5 başlıkta anlatacağım. İlki inanç. Neye inandığınızı bilmeli, karar almaya ve farklılaşmaya hazır olmalısınız. Zor zamanlarda insanların ve fikirlerin arkasında durabilmeye ihtiyacınız var. Ürünleri, pazarları ve müşterileri bilmelisiniz, çünkü süreç ve mantık tek başına yeterli değil. İkincisi, bağlantı. Bu, samimiyet, etkileşim ve diyalog için bir alan gerektirir. 300 bin kişiyi yönetmek imkânsızdır; ben de bu nedenle cephedekiler ve tepedekilerle bağlantı kurdum. Ofisin dışında insanları çalışırken izleyerek çok zaman geçirdim. Sendikamızın, satış ekiplerimizin, denetçilerimizin başkanlarını ve ülke liderlerimizi tanırdım. Bir diğeri, disiplin. İyi liderlerin genelde bir sonuca ulaşabilen iyi çalışılmış rutinleri vardır. Bir ritim yaratırlar, aksiyonları sıraya koyarlar ve insanları hesap verebilir halde tutarlar. Dördüncüsü öğrenme. İyi liderler düşünebilmek, fikir değiştirmek ve daha iyi olabilmek için kendilerine bir alan yaratır. Bazı insanlar alçakgönüllülüğü sever; ben problem çözmeyi tercih ederim. Son başlık azim. İyi liderler kendilerini nasıl yenileyeceğini bilir, yumruk yemeyi kabul eder. Nerede olduklarını kabullenmezler ve nerede olabileceklerine bakarlar ve kimseyi suçlamazlar. 

Welch inovasyon kültürü yerine Six Sigma tekniğini tercih ediyordu. Ancak siz inovasyonu süreçlerin kalbine yerleştirmek konusunda kararlıydınız. İnovasyon ve değer arasındaki ilişki nedir?

 Kariyerime GE’nin plastik işinde başladım. Tüm ürünlerimiz patentliydi ve GE araştırma merkezi menşeiliydi. 80’lerin sonunda ev aletleri tarafına geçtim. Jack, yalın üretim ve dış kaynak kullanımı gibi yönetim süreçleri üzerine çalışıyordu. Tüm bu inisiyatifler inanılmaz faydalı oldu. Ancak günün sonunda iyi ürün lanse ettiğimizde, çok ciddi pazar payı kazandık. Sonra sağlık tarafına geçtim. O zamanlarda Jack, Six Sigma’yı geliştiriyordu. Ancak sağlık aslında inovasyonla alakalıydı. Her segmentte her yıl yeni bir ürün çıkararak ultrasonlarda 7’ncilikten 1’inciliğe yükseldik. Risk sermayesiyle fonlanan birçok küçük rakibimizden daha iyi performans gösterdik. Bu Six Sigma sayesinde olmadı. Şirketleri ürünler şekillendirir; en iyi şirketler teknik olarak lider olanlardı. Jack’le aramdaki büyük bir fark buydu. O bir süreç insanıydı, maliyet kısıcıydı. GE’de teknoloji ya da inovasyonla hiç alakadar olmadan, herhangi bir büyük ve karmaşık projeyi yönetmeden var olabilmek mümkündü. O, bir yönetim şirketine liderlik yapmak istedi; bense teknik bir şirket yaratmak. Bunlar birbirlerinden çok farklıdır. Endüstriyel şirketlerin başarısı çok iyi ürünlere bağlıdır. Büyük ölçeğe sahip olmanın avantajlarından biri büyüme kaynaklarına rakiplerden daha fazla yatırım yapabilmektir. CEO olduğum zaman enerji tarafındaki ciromuzun yüzde 90’ı bir pazarda satılan tek bir üründen geliyordu; ABD’deki endüstriyel gaz türbinleri. 10 yıl sonraysa bu ürün, satışlarımızın yüzde 20’sini oluşturuyordu; her biri yılda 500 milyon dolardan fazla satış getiren 7 yeni ürün çıkarmıştık. Piyasaya ürün lanse etmeyi bir öncelik haline getirdik. 

 İyi liderlerin başkalarının göremediği fırsatları gören düşünürler olduğunu söylüyorsunuz. Siz göreve başladığınızda nasıl bir planla ilerlediniz? 

 GE kadar büyük bir şirkette, yeni bir CEO işe, hazır bir planla başlamaz. Bilmediği çok şey vardır ve takımı hazırlamak için zaman gerekir. Ama benim bir yön hissiyatım vardı. Daha teknik bir şirket inşa etmek istiyordum; çünkü bunun hissedarlar için yaratılacak değer konusunda temel önemde olduğunu düşünüyordum. GE’nin daha global bir şirket olmasını istiyordum, çünkü ABD dışındaki pazar payımız ABD’nin yarısı kadardı. Daha çeşitli bir şirket istiyordum. Dışarıda yetenekli insanlarla dolu bir dünya vardı. Birçok açıdan görev sürem boyunca beni yönlendiren bu hissiyat oldu. Endüstriyel işlerimizi yenileyebilecek teknolojilere çok büyük yatırım yapmaya karar verdik. Akabinde nakit akışımıza zarar veren sigorta işinden çıkmamız gerekiyordu. Son olarak, bunu özellikle böyle yaptık, gelirlerimizi istikrarlı bir yörüngede tutabilmek amacıyla bir yandan GE Capital’ın geri kalanının büyümesine izin verecektik bir yandan da diğer endüstriyel işlerimizin büyümeyi yakalaması için onlara fırsat verecektik. 

 Sizi endişelendiren konular oldu mu? 

 Her CEO gibi ben de hissemizin fiyatı konusunda endişelendim. Ama öte yandan CEO olduğumda sahip olduğumuz konforlu değerlemeye ya da fiyat/kazanç oranına hiçbir zaman bir daha ulaşamayacağımızı da biliyordum. Yapabileceğimiz en iyi şeyin hisse başına kazancımızı ve GE temettüsünü istikrarlı biçimde artırmak olduğunu düşündüm. Yatırımcılarımızın anladığı tek dil buydu. Yine de Genworth, Amersham ve NBCUniversal’la 6 ay içinde birkaç tane milyar dolarlık karar aldık. Eğer pazarda başarılı olmak için birkaç düzenleyici prensibimiz olmasaydı, takımım ve ben bu kararları alamazdık: Pazarda başarılı ol, bundan sonra ne olacağını öğren, teknolojiye yatırım yap ve tüm dünyada satış yap. Ancak karar vermenin basit bir formülü yok, hiçbir miktardaki mükemmel veri başarıyı garanti edemez. Ne yapılması gerektiğini bilmek çoğu kez ne zaman yapılması gerektiğini bilmekten daha kolaydır. 

 “Çözüm ve hareket odaklı” olmak neden liderlik için bu kadar kritik bir özellik? 

 Liderlik kararsız olmayı kaldıramaz. Kararsızlık, amaçsız bir dalgalanma yaratır. Bir takım için liderlerinin ihtiyatlı davranmayı, harekete geçmemek için bir neden olarak öne sürmesini duymaktan daha can sıkıcı bir şey yoktur. Böylesine bir kararsızlık şirketlerin başarısız olmasına neden olur. Gelişme peşinde koşarken mükemmel olmayan kararlar almak her zaman şu alternatiften daha iyidir: Suçlanma korkusunun sizi aniden durdurması. 

Tecrübenize göre iyi bir lider olmanın ön koşulları nelerdir?

 İyi liderlerin üç soruya cevap vermesi gerekir. İlk olarak, ne kadar hızlı öğrenebilirim? Dünyanın değişimi hızlanıyor ve bu nedenle öğrenmeye devam etmeniz gerek. Kendinizi fikirlerin yoluna sokun, çok okuyun, çok seyahat edin ve sizden daha çok şey bilen kişilere sorular sorun. İkincisi başkalarına ne kadar verebilirim? Tek başına herhangi bir şeyi başarmak çok zordur. İyi liderler bir “ortaklık aurası” yaratır. Etkileşime girer ve önden liderlik yaparlar. Yüksek performans standartları yaratın ve insanlara bu standartlara nasıl ulaşılacağını gösterin. İnsanlara dürüstçe geribildirimde bulunun. Problemlerin çözümüne yardımcı olun. Üçüncü ve son soru şu: Zor zamanlar yaşandığında da dayanabilecek miyim? Devamlı kriz ortamındayken iyi liderler korkuyu emer, hem iyi hem kötü günlerde inancını korur, mükemmel olmayan bir takımı da bağrına basar. Yola devam etmek gerek… Liderlik kendi içinde zorlu bir yolculuktur. 

Kitapta Çin’in dünya ekonomisindeki düşünce liderliği rolüne özel bir vurgu yapıyorsunuz. Sizce bu durum dünya ekonomisindeki güç dengesini nasıl değiştirecek?

 Emekli olduğum zaman GE’nin Çin’de 21 bin çalışanı vardı; bunların yüzde 99’u Çinliydi ve çoğu Çin pazarında başarılı olmaya odaklanmıştı. Yerel pazarda başarılı olmak için gereken tüm kapasiteyi geliştiriyorduk. On binden fazla jet motorundan oluşan bir temel kurmuştuk. Sağlık işimizin cirosu 4 milyar dolara yaklaşıyordu ve çok kârlıydı. Çinli ve Amerikalı ortaklarla beraber sağlık bilimleri merkezleri kuruyorduk. Büyümekte olan gaz türbini pazarını ele geçirmek için pozisyonlanmıştık. ABD’den Çin’e yaptığımız ihracatımızı artırıyorduk. Ben buna “net ihracatçı” olmak diyorum. Bu durum, ABD’de birçok istihdam yaratıyordu. Çin hükümetinden saygı görüyorduk. Eğer yanlarına gidip onlara saygıyla davranırsanız bunlar olur. COVID-19 krizi, Çin’in üzerine sert bir ışık tuttu. Uzun zamandır Çin pazarının potansiyelini ve lokal iş birliklerini savunan bizim gibiler bile Çin’in virüs konusunda olanları ilk başlarda gizlemesinden dolayı hayal kırıklığına uğradı. Buna artan ticari baskıları da eklersek Çin karşıtı duyguların arttığı bir jeopolitik volatilite dönemine girdiğimizi düşünmek zor değil. Amerika’nın temellerinde var olan bu duyguyu anlıyorum. Daha yapıcı bir diyaloğu destekleyebilecek iş dünyası liderlerinin sesleri de kesildi. Ama dünyanın en büyük iki ekonomisi arasındaki bir ticaret savaşının iyi bir şey olduğunu düşünen kimse var mıdır? Bunun ötesinde sonraki kuşak, Amerikalı iş dünyası liderlerinin Çin’den korkacağından endişe ediyorum veya Çin’de rekabete girmeyi öğrenmenin kendi işleri olmadığına inanacaklarından… Bu bir hata. Özellikle de dünyadaki en zorlu sorunları çözmek konusunda sadece ABD ve Çin’in bir öneme haiz olduğu düşünüldüğünde. 

 Eğer GE’de CEO olarak ilk gününüze geri dönebilseydiniz neyi farklı yapardınız? 

 Bazı şeyleri daha iyi yapabilmiş olmayı dilerdim. Örneğin GE Capital, en tepe noktada, 250 milyar dolar değerindeydi. Emekli olduğumdaysa değeri sıfıra yakındı, bunun tek başına hisse senedine 25 dolarlık bir eksi etkisi oldu. Keşke GE Capital’den daha fazla hissedar değeri yaratabilmenin bir yolunu bulabilseydim. Çok iyi bir işti. 

 GE’de en çok gurur duyduğunuz başarınız hangisi? 

 Şirketin performansı epeyce güçlüydü, bundan gurur duyuyorum. CEO olduğum dönemde şirket 270 milyar dolar nakit yarattı. Neredeyse var olduğumuz her alanda bir numaraydık. Yerelleşme ve dijitalleşme gibi önemli global inisiyatiflere liderlik ediyorduk. Ama hisse senedi iyi performans gösteremedi, bunun sorumluluğunu alıyorum; ancak şirketin performansı epeyce güçlüydü.