Değişimi algılayamayan elenir

Doğan Gazetecilik son 1 yıldır radikal bir değişim süreci yaşıyor. Bünyesinde MilliyePosta, Vatan, Radikal ve Fanatik'in yanı sıra birçok internet sitesini de barındıran şirket, ilk önce kendi bünyesinde değer yaratan bir konsept geliştiremediği Radikal'i bünyesinden çıkardı. Ardından farklı lokasyonlarda faaliyet gösteren tüm yayınlarını tek bir çatı altında topladı. Yurtdışında basılan ve dağıtılan gazeteleri tamamen dijital ortama geçirerek, gazetelerin basılı versiyonlarının yayınlarını durdurdu. Aynı çatı altında olmanın da yarattığı sinerjiyle istihdamda yüzde 10'luk bir azaltmaya gitti. Tüm bu operasyonun Doğan Gazetecilik'e getirisi oldukça yüksek. Şirket 2010'da tarihinin en yüksek operasyonel kârını elde etti. Grup dışı reklam gelirlerinde ciddi bir yükseliş yaşadı.
Bu değişimi yöneten ekibin başında bir yıl önce Doğan Gazetecilik'te CEO'luk koltuğuna oturan Servet Topaloğlu bulunuyor. Bugüne kadar Türk Siemens ve Tansaş gibi farklı sektörlerde bulunan birçok şirkette başarılı yeniden yapılanma operasyonları yürüten, Real Hipermarketleri'ni Türkiye'de kuran ve 5 yıl yöneten Topaloğlu, şimdi Doğan Gazetecilik'i dönüştürmek peşinde. Birinci hedefi tirajda yüzde 20'lik payıyla sektör lideri olan şirketi daha kârlı hale getirmek. Bunun için daha pek çok değişim gerçekleştirmeye hazırlanan Topaloğlu, 2010'da yapılanların henüz mütevazı adımlar olduğunu söylüyor. İlk etapta operasyonel kârlılığa odaklanan Topaloğlu, asıl rotasını da şöyle açıklıyor: "Önümüzdeki dönemlerde gazeteleri de olan ve gazeteleri kadar iddialı olan bir dijital medya şirketi olmak istiyoruz."

Capital: Doğan Gazetecilik'te göreve geleli ne kadar oldu?
- Bir yıl oldu. Faik Açıkalın Yapı Kredi'ye genel müdür olduktan sonra Hanzade Hanım'ın önerisiyle Şubat 2010'da göreve geldim.

Capital: İlk olarak nasıl bir durum saptamasında bulundunuz? Ne tür aksiyonlar aldınız?
-2009 sektör ve Doğan Gazetecilik için çok iyi bir yıl değildi. Dolayısıyla 2010'a geçişte bir tedirginlik vardı. Ancak 2010 iyi bir yıl oldu. Önceden düşünülen, ancak icra edilemeyen pek çok tedbirin hayata geçirilmesi benim zamanıma rastladı. Radikal sayılabilecek değişiklikler yaptık. Bünyemizde, Milliyet, Posta, Vatan ve Fanatik gazetelerinin yanı sıra bunların değişik dijital medya formatları ve dikey portal ve seri ilan sitelerimiz var. Her gün 1 milyonun üzerinde gazete satıyoruz, internet ortamında milyonlarca kez tıklanıyoruz. Bu faaliyetlerin hepsinin tek çatı altında aynı lokasyonda olması önemliydi. Dolayısıyla bina dışında olan faaliyetleri aynı lokasyonda toplayarak bir yönetim bütünlüğü sağladık. Bu ciddi bir tasarruf ve yönetim etkinliği getirdi. Ayrıca Doğan Gazetecilik, kendi bünyesinde Radikal için değer yaratıcı bir iş modeli üretemiyordu. Konseptini değiştiremediğimiz için fon üretemediğimiz bu gazeteyi sattık. Bu 2010'un önemli kararlarından biriydi. Teknolojik gelişmelere bağlı olarak Milliyet ve Fanatik'in yurtdışı baskılarını da kapattık, bunları tamamen dijital ortama aldık. 2010'da şirketimizde 110 kişilik bir tasarrufumuz oldu. Bu da aşağı yukarı yüzde 10'a tekabül ediyor. Posta ve Milliyet'te iş ortaklarımıza konseptlerimizi ve projelerimizi daha iyi anlatabildiğimiz için pazar büyümesinin üzerinde grup dışı reklam gelirleri elde ettik.

Capital: Tüm bunların rakamlara yansıyan sonuçları nasıl oldu?
- 2010 yılında Doğan Gazetecilik en yüksek operasyonel kârını yaptı. Ancak bahsettiğim tasarruf tedbirlerinin esas yansımasını 2011'de göreceğiz. Çünkü operasyonların pek çoğu bir defaya mahsus belirli bir masraf gerektirdi. Bunlar 2010 bilançolarımıza son kez yansıdı. Eğer bu adımları 2010 da atmamış olsaydık, 2011 yılında 12-13 milyon TL'lik bir ilave maliyeti sırtımızda taşıyor olacaktık.~

Capital: Doğan Gazetecilik için kendinize koyduğunuz bir hedef var mı?
- 2011 yılında iki tane temel hedef var. Birincisi operasyonel kârı geçen yıla göre artırmak. İkincisi de şirketin değerini yükseltmek. Medyada hızlı kararlar veriliyor. O yüzden burada 5 yıllık bir hedef koymak şu aşamada pek işime gelmiyor.

Capital: Pazar paylarında değişim yaşandı mı?
- Posta grup dışı reklam pazar payını ciddi anlamda artırdı. Milliyet'te de artış oldu. 2010 Ocak-Kasım sonu itibariyle Milliyet'in grup dışı reklam gelirleri yüzde 20,8, Posta'nın da yüzde 24,7 arttı. Doğan Gazetecilik'in gazete reklamlarındaki toplam pazar payı, yüzde 14 büyüyen bir pazarda yüzde 17,4 büyüdü. Reklam gelirlerimizi yükselten faktör, her markaya göre değişik stratejiler izlemek ve reklamverenlerle farklı platformlarda etkin çalışmalar yapmak oldu. Okuyucu pazarına baktığımızda ise Doğan Gazetecilik tirajda yüzde 20'lik payıyla lider. Bizden sonraki en yakın rakibimiz yüzde 9'luk payıyla Hürriyet. Zaman'ın satış ve tiraj modeli farklı olduğu için burada değerlendirmek istemiyorum. Reklamda da yüzde 20'lik bir payımız var. Doğan Gazetecilik sekt��rdeki lider konumuyla attığı her adımla sektörün kendi içinde yeniden yapılanmasını sağlayabilecek kapasitede bir şirket. Önümüzdeki dönemde okuyucu ve reklamverenin değişen medya tüketim davranışlarına en iyi şekilde cevap verme iddiasında olacağız.

Capital: Yazılı medyada ciddi bir değişim ve konsolidasyon olacak diyorsunuz. Konsolidasyon olursa kaç oyuncu kalır?
- Pazardaki değişen medya tüketim alışkanlıklarına senkronize olamayan medya şirketleri elenir.

Capital: Doğan Gazetecilik satış sürecinde. Ne kadarı satılacak, tamamen bir hisse devri söz konusu olacak mı?
- Ana hissedarımız Doğan Yayın Holding gördüğüm kadarıyla her türlü opsiyona açık. Ama bu bizi ilgilendiren bir konu değil. O yüzden kendilerine pek soru sormuyorum. Şirketin kârlılığını ve değerini artırmak için işimizi en iyi şekilde yapmaya çalışıyoruz. Şirketi satmak benim görev kapsamımda değil.

Capital: Dünyada gazetecilik nereye gidiyor?
-Dünya nüfusunun yüzde 37'si yani 2,5 milyar kişi her gün gazete okuyor. İnternet kullanıcı sayısı da 2 milyar civarında. Dünyada yeni hayata geçen gazete sayısı son 5 yılda yüzde 20 arttı. Dolayısıyla gazeteler hala etkin. Türkiye'ye baktığımızda ise gazete okuyan kesim nüfusun yüzde 50'sinin altında. Bu bize daha çok gidilecek yolumuz olduğunu gösteriyor. Bence bir yerde problem varsa orası inovasyon için uygundur. Bunları da önümüzdeki dönemin inovasyonları için birer sinyal ve şans olarak görüyorum. Önümüzdeki 10 yılda da ülkemizde gazetelerimiz oldukça etkin olacak. Ancak dünyada ve Türkiye'de medya sektörü, tüketici ve reklamverenin medya tüketim davranışı değiştiği için kesinlikle değişecek. Yönetim kurullarının bu değişimi iyi anlayıp, doğru stratejiler çerçevesinde icra tarafı kuvvetli ve tutkulu medya uzmanları ve profesyonellerle yola devam etmeleri lazım.

Capital: Yabancıların Türk basınına ilgisinin arkasında hangi nedenler var?
-Öncelikle Türkiye çok çekici bir pazar. Sektörde konsolidasyon ve değer yaratma imkanı var. Örneğin Doğan Gazetecilik değer yaratma potansiyeli yüksek bir şirket. 2011'de, 2010'da yaptığımız kârdan daha fazla kâr yapma iddiamız var. Bunun ağırlıklı kısmı da hala gazetelerden geliyor. Ama 2020'ye doğru baktığınızda kârlılığın dijital medyaya artan bir ivmeyle kayacağını göreceksiniz. Bu perspektiften bakarak son derece yatırım yapılabilir bir alan. Bir de bu işin reklamveren boyutu var. Türkiye'de kurumsal reklamveren sayısı henüz 2 bin bile değil. Türkiye'de orta ölçekli işletme sayısına baktığınız zaman bu sayı 40 binin üzerinde. Dolayısıyla pastaya dahil olabilecek çok reklamveren bulunuyor.~

Capital: Medya sektöründe kurumsallaşma ne derece mümkün olabiliyor?
- Aile şirketleriyle kurumsallık süre alıyor. Biz medya sektörünün kurumsallık adına en ileri şirketlerinden biriyiz. Ama ben başka sektörlerde daha kurumsal şirketlerle ve profesyonellerle çalıştım. Demek ki sektörün alacağı daha yol var. Bu sektör ve şirketim adına çok iyi bir haber.

Capital: Şu ana kadar yapmayı isteyip de yapamadıklarınız neler?
-Promosyonlar çok sağlıksız. Pazarlama bütçelerinin yüzde 90'ını okurlarımızın çoğunun çok ilgilenmediği promosyon malzemelerine harcıyoruz. Halbuki o kaynağı gerçek okuyucuya ve reklamverenlere yansıtmak daha doğru. Bu tüm gazetelerin sorunu. Satış noktalarında 4 gazetemizle birlikte " birbiriyle uyumlu bir bütün" olarak okuyucunun karşısına çıkmak ve liderliğimizi göstermek istiyoruz, tam başaramıyoruz. İnsan kaynaklarında kilit noktalarda değişiklikler yapabiliyor olmak lazım. Burada da biraz kurum kültürü nedeniyle ağır ilerliyoruz. Öte yandan tüm bunları yapamamamıza rağmen yüksek operasyonel kâr yaptık. Bir yerde de iyi ki kartlarımızın hepsini 2010'da kullanmadık. 2011'de adım adım ilerlemeye devam edeceğiz, potansiyelleri kullanacağız.

Capital: Şirkette temizlik ve toparlanma devam edecek mi?
- Bahsettiğim operasyonlar tamamlandı. En fazla işi en az kaynakla yapmak bizim tercihimiz ve hedefimiz. 2011'de radikal olarak bir şey planlamadık. Biraz önümüzü görmemiz gerekiyor.