“Bir Zinciri Satın Alabiliriz”

Oktay Irsıdar / Migros Genel Müdürü

Migros Genel Müdürü Oktay Irsıdar, son yıllarda hızlı büyüyen perakendeciliğin, 2000’de hız kestiğini söylüyor. Sektöre yeni girişlerin durduğunu, mevcut oyuncuların mağaza açmaya odaklandığını belirtiyor. Bazı yanlış yatırımların sonuçlarının da görülmeye başladığına dikkat çekiyor. Ona göre, şimdi gelinen noktada, el değiştirme ve satın almalar yaşanabilir. Irsıdar, “Fransız ve Japonlar bizim pazarla ilgileniyorlar. El değiştirmeler yaşanabilir. Bize de teklifler geliyor, uyarsa satın alabiliriz” diyor.

Son 5 yılda perakende sektörünün marketçilik segmentinde yaşanan baş döndürücü büyüme yatırımcıların dikkatlerinden kaçmıyor. Perakende sektörüne olan ilginin çeşitli nedenleri var... Ancak, sektörde ortalama yüzde 20’lere ulaşan büyüme hızı, ilginin temel nedenini oluşturuyor. Nakit akışının hızlı olduğu perakendecilikte kazanılan nakitlerin alternatif yatırım kaynaklarında değerlendirilerek kârlılığın artırılması ilginin başka bir nedeni. Yabancıların sektöre yakın ilgisi, yerli yatırımcıların perakendeciliğe odaklanmasına neden oluyor.

Migros Genel Müdürü Oktay Irsıdar, perakende sektörünün 2000 yılı sonu itibariyle 70 milyar dolarlık bir hacime ulaştığına dikkat çekiyor. Bu rakamın içinde gıda harcamalarının ve temel tüketim harcamalarının yalnızca 20 milyar doları bulduğunu söyleyen Oktay Irsıdar, işportacıdan hipermarkete, büfeden manava kadar olan bütün satış noktalarını bu rakam içinde değerlendirmek gerektiğini vurguluyor. Ancak, büfe ve manav gibi, organize olmayan kısmın hızlı büyümediğini söylüyor.

Türkiye’nin gıda harcamalarının yüzde 2 büyüdüğünü belirten Oktay Irsıdar, organize olmayan sektörün de ancak bu kadar gelişebildiğine dikkat çekiyor. Organize olan kısmın çok hızlı büyüdüğü belirten Irsıdar, Migros’un geçen yıl yüzde 15 büyüdüğünü söylüyor. 2000 yılında marketçilik segmentinin hızlı ve agresif büyümeyi seçtiğini söyleyen Oktay Irsıdar, “2000 yılında sektöre sıfırdan giren oyuncu olmadı. Hareketlilik oyuncu sayısında değil, mevcutların mağaza artırarak büyümesi şeklinde gerçekleşti” diyor.

Sektörün ilk oyuncusu olan Migros, 2000 yılını 982 milyon dolar yurtiçi ciro ile kapattı. 2001 yılında yüzde 15.6 büyüme ile 1 milyar 176 milyon dolar yurtiçi ciroya ulaşmayı hedeflediklerini söyleyen Oktay Irsıdar hedefleri fazla iyimser yaptıklarını, revize edebileceklerine dikkat çekiyor. Krizlerden menfi olarak etkilenmediklerine dikkat çeken Oktay Irsıdar, “Sektördeki diğer oyuncular arasında tehlikede olanlar var” diyor.

Migros Genel Müdürü Oktay Irsıdar, perakende sektörünü, geleceğini, krizlerin etkilerini ve Migros’u Capital’e anlattı:

2000 yılı perakende sektörü için nasıl bir yıldı?

1999 yılının sonunda ilan edilen International Monetary Fund (IMF) destekli yeni hükümet programı nedeniyle 2000 yılının nasıl geçeceğine dair fikrimiz vardı. Bağlı olduğum grup ve Migros’un yönetimi hükümetin bu programını destekliyordu. Bazı programlarımızı etkilese bile, bunun sonunda aydınlığa çıkacağımıza inanıyorduk. Bana göre bu programın alternatifi yoktu.

2000 yılında yatırım planlarımızı, kâr hedeflerimizi ve gelişmemizi, bu programı da dikkate alarak, 1999 yılına göre daha temkinli hazırlamıştık. Kârlılığın azalacağını, yatırımların verimliliğinin düşebileceğini görüyorduk. Bunun iki nedeni vardı. Birincisi, programın getireceklerinin etkisiydi, ikincisi ise rekabetin oldukça agresif olacağının belli olmasıydı. Yani 2000 yılının çetin geçeceğini düşündük. Beklediğimizden de çetin geçti.

Sektörünüzde nasıl gelişmeler yaşandı?

2000 yılında perakende sektörü hızlı ve agresif büyüme yolunu seçti. Migros, zaten geçtiğimiz on senede üst üste yüzde 20 büyüdü. Gelecek beş yılda da yüzde 20 büyüyeceğini varsayarak hedeflerimizi belirlemiştik. Rakiplerimizin yeni mağazalar açarak veya mevcut mağazaları satın alarak daha hızlı olacaklarını ayan beyan görüyorduk. Buna rağmen kendi büyüme tempomuzu hızlandırmadık. Çünkü, ciddi verimsizlikler ortaya çıkıyordu. Bu yüzden kendi büyüme hedefimizin de altında kalarak yüzde 15 büyüdük.

2000 yılında perakende sektörü çok cazipti. Siz de agresif büyümeden bahsettiniz. Oyuncu sayısında nasıl bir hareketlilik yaşandı?

2000 yılında sektöre yeni oyuncu katılmadı. Yani sıfırdan giren olmadı. Carrefour, mağaza sayısını artırdı ve Continental ile birleşti. Fransız kökenli bu iki şirketin birleşmesi bence kendileri açısından iyi bir gelişmeydi. Bunun bir diğer kolu olan DIA marketleri vardı. Bir de süper market tipi Shampionsa bulunuyor. DIA’lar fevkalade yavaş büyüdü. Sanıyorum 20 mağazası bulunuyor. Geçen sene biz 97 tane Şok açarken, DIA 12’de kaldı. Real yeni şube açtı. Metro açmadı, ama bir mağazanın temelini attı.

Hareketlilik oyuncu sayısında değil, mevcutların büyümesi şeklinde gerçekleşti. Küçük marketlerin bir kısmı Gima ve Tansaş tarafından alındı. Onlar için bu hayırlı bir devirdi bana göre. Tek başına küçük marketlerin yaşama şansı çok düşük. Ancak, butik ve çok özel hizmet verirlerse yaşama şansları olabilir. Zaten farklı olabiliyorsan yaşarsın, bu da zor.

Migros, 2000 yılını nasıl kapattı?

Migros geçen sene 982 milyon dolar karşılığı 614 trilyon lira ciro yaptı. 97 tane Şok , 19 tane de Migros açtık. Şok açısından programımızı 3-4 taneyle geçtik, ancak Migros 5 tane geri kaldı. Ama bence bütün bu sayısal veriler çok fazla bir şey ifade etmiyor. Çünkü, eksik açtığımız bir tane 3M için 30 tane Şok açmamız gerekiyor ki bu açığı telafi edebilelim.

Çok fazla mağaza açmak da bir şey ifade etmiyor. Önemli olan ne kadar bir ciro öngördünüz, buna ulaşmak için ne kadar mağaza açtınız. Biz bunun yüzde 5 altında kaldık. Yani yüzde 20 büyümeyi öngördük, ancak yüzde 15 büyüdük.

Büyüme oranlarına bakıldığında sektörün çok hızlı bir performansı olduğu görülüyor. Gelecek potansiyelini nasıl buluyorsunuz?

Migros, 1955 senesinde kuruldu ve sektörün öncüsü oldu. Kurulurken de perakendenin geleceğin sektörü olacağı tahmininden hareket edilmişti. Sektör ancak 35 sene sonra büyümek için, gerekli ortamı ve şartları buldu.

Perakendenin son derece dinamik bir sektör olacağı biliniyordu. Zaten ekonominin lokomotifi olacağı da belliydi. Avrupa’da böyle olmuştu. Ancak, Türkiye’de çok geç başladı. 1990’larda hızlı bir gelişme yaşadı. Tam anlamıyla ataklar dönemiydi. Ama burada dikkat etmemiz gereken bir nokta var. Benim hızlı büyüyor dediğim alan, perakende sektörünün organize olan kısmını kapsıyor. Organize olmayan kısmının hızlı büyüdüğünü söyleyemeyiz.

Organize olmayan kısmı da dahil edersek perakende sektörünün ne kadar bir hacime sahip olduğunu düşünüyorsunuz?

Değişik rakamlar telaffuz ediliyor. Bazılarına göre hacmi 140 milyar dolar, bazılarına göre ise 120 milyar dolar. İddia ediyorum, benim size söyleyeceğim rakam en inceltilmiş ve en doğru olanıdır. Buradan hareketle 2000 senesinde perakende sektörünün harcama hacmi 70 milyar dolardır. Bu rakamın yüzde 30’u gıda ve temel ihtiyaç maddeleri harcamalarına gidiyor ki bu da 20 milyar dolardır.

Türkiye’deki perakende sektörünün hacmi 20 milyar dolardır. Ama bunun içine büfe, kasap, manav, bakkal, hipermarketler vs. giriyor ama mobilyacılar, beyaz eşya satıcıları vs.  girmiyor. Bu 20 milyar dolara uluslararası ve yerel zincirler, 150 bin bakkal, kasap, manav, büfe, sabit ve seyyar pazar hatta işportacı da giriyor.

Organize olmayan kısım yüzde kaç büyüyor?

Yılda yüzde 2 gibi büyüdü. Aslında organize olan sektör hızlı büyüdü, ancak organize olmayan kısım yüzde 2 büyüdü. Esasında ben bunu da çok inanarak söylemiyorum. Ama Türkiye’de gıda harcamalarının yüzde 2 büyüdüğü söyleniyor. Dolayısıyla bunun sektöre yansıdığını düşünerek yüzde 2 diyorum. Ama gıda üreticisi yüzde 2 büyüdüyse bunun bir kısmı ihracata gitmiştir. Demek ki, esasında bu büyümenin altında bir rakam söz konusu.

Bu durumda organize olan kısmın büyüme oranı için ne söylenebilir?

Bahsettiğimiz bu 20 milyar doların yüzde 35’ini organize ticaret yapan süper marketler ve hiper marketler oluşturur. Bu yüzde 35’in yüzde 10’unu, daha çok bölgesel veya birkaç şubeli yerel süper marketler sağlıyor. Kalan yüzde 25’i ise zincir mağazalar alıyor.

Bu alana bakıldığında daha çok yapılacak şey var. Çünkü, pazarın doyması için bu oranın yüzde 80-90’lara ulaşması gerekiyor. Bu açıdan sektörün bu ayağının geleceği çok parlak, büyümeye çok açık.

Beş yıl sonra perakende sektörü hangi noktaya ulaşabilir?

Planlarımız, programlarımız var. Ancak, bunlar, Türkiye ekonomisinin istikrarsızlığı nedeniyle şaşıyor. Önümüzdeki beş yılda, organize perakende sektörünün yüzde 35’lerden yüzde 45’lere geleceğini, diğer kısmın yüzde 55’te kalacağını varsayıyorduk. Ancak, şimdi biraz daha kötümserim. 2005 senesinde yüzde 45’e varmayabilir. Çünkü, sektör kendi içinden pay almaya çalışıyor.

Dünyada hiper marketlerin atağa kalktıkları ilk 15 senede organize olmayan sektör yüzde 78 değer kaybetmiş. Yani 100 bin bakkal varsa, 22 bin bakkal kalmış. Türkiye’de kapanan bakkal sayısı yüzde 10-15 civarında. Bakkallar çabuk kapanmıyor. Kapanmalarını istediğim için söylemiyorum, bu süreç Avrupa’da çok hızlı olmuş. Avrupa’da bakkal geliri 2 bin doların altına düştüğü zaman alternatif gelir kaynağına yönelme imkanına sahip. Türkiye’de 500 dolara kadar düşen bakkal kapanmamak için direniyor. Çünkü, alternatif gelir kaynağı yok.

Sektörün 5 yıl sonra 150 milyar dolarlara ulaşacağı konuşuluyor. Sizin tahmininiz nedir?

Kesinlikle katılmıyorum. Hangi verilere bakılarak bu rakam telaffuz ediliyor. Hiper marketlerin fazla geliştiğini varsayarsak 70 milyar dolarlık harcama hacmi en fazla 100 milyar dolara ulaşır. Bu gelişmeyle asla 150 milyar dolar olamaz. Kaldı ki bu devalüasyonla, Türk halkı dolara göre para kazanmadığı için gelirlerin artması düşünülemez. Dolayısıyla dolar bazında hedefler hep şaşacaktır.

Arka arkaya yaşadığımız iki krizi nasıl hissettiniz?

Kasım krizi çok çabuk geçti, çok fazla hissetmedik. İkinci krizden de şu ana kadar menfi etkilenmedik. Hatta elimizdeki paradan da bilançoda öngördüğümüzden daha yüksek faiz aldığımız için, müspet etkilendik. Ama buna asla sevinmiyoruz. Çünkü, önümüzü iyi görmek istiyoruz. Bunun için de dolar nereye oturacak, devalüasyon nerede türü sorulara net yanıtlar bulmamız gerekiyor. Şu an her şey belirsiz.

Toplumu ve dar gelirliyi rahatlatacak bir gelir artırımının mutlaka olması gerekiyor. Dolar bu seviyelerdeyken geliri artıramıyorsan ticaret hacmi dolar bazında çok düşer. Dolar üzerine masraflarınız varsa, kolay kolay kârlılığı yakalayamazsınız. Azalan satın alma gücü, bizim sektörümüzü çok etkiliyor. Satın alma gücünü düşürerek yapılacak enflasyonla mücadeleye inanmıyorum. İhracat ve üretime azami önem verilmeli. Üretim olsun ki yeni işçiler olsun. Yeni işçi yeni harcama gücü demektir.

Krizlerde sektörünüzde elenenler oldu mu?

Her işte her sektörde olduğu gibi perakende sektörü de ekonominin içindedir.  Ekonominin acıması yoktur. Yanlış hesap yapanlar bu krizlerden payını almıştır. Gelirler düştüğünde masraflarını hızlı bir şekilde o seviyeye indiremeyen, verimsiz yerleri kapatmayan ve yatırımlarını yanlış yapan kaybeder.

Büyük şirketlerin batışında en büyük etkenin yanlış yatırım olduğunu düşünüyorum. Perakende sektöründe şu ana kadar batan olduğu yönünde bir şey duymadım. Ama tehlike içinde ve sınırda olanlar var. Bunlarda çok süratli tedbirler almazlarsa veya el değiştirmezlerse batmaları kesin bence.

Bu tedbirler neler olabilir?

Bence kriz, satın alma gücünün azalmasından kaynaklanıyor. O zaman masraflarınızı azaltacaksınız. Masraflarınızı mevcut satın almaya göre ayarlayacaksınız. Mağaza düzeninizde değişiklikler yaparak rakiplerinizden sıyrılmaya çalışacaksınız. En az kan kaybeden olacaksınız. Kendi markalarınızı ciddi bir şekilde öne çıkaracaksınız.

Migros markalı ürünlerin sayısı 206’ya ulaştı ve 55 senelik bir deneyimin ürünüdür. Herkesin markası başarılı olacak diye bir kaide yok. Markana güveni sağlayacak çalışmalar yaptın mı, kalitesi iyi mi, bunlar önemli. Ucuzluğu tüketiciye sağlayacaksın ama kârlılığını koruyarak. Finans yönetimi hatasız olmalı.

Şirketlerin yabancı para bazındaki angajmanlarından çabucak kurtulmaları gerekiyor. En azından onları sabit bir kura bağlamakta alınacak bir tedbir. Kendi veri ambarınızı iyi ve hızlı kullanmak. Her şeyi düşünmek gerekiyor. Verimsiz alanlar varsa bu alanlardan çıkıp  küçülmek de önemli.

Faizlerin tekrar yükselmesi sektörü nasıl şekillendirebilir?

Faizlerin yüksek seyretmesi beklenemez. Bu ekonomik programın yok olması anlamına gelir. Faizler yüksek, enflasyon düşük böyle bir kazanç yok dünyada. Dolayısıyla ekonomik program yok olursa, 1999 ve öncesine dönülür. O dönemdeki gibi para kazandığınızı zannedersizin ama aniden gelen bir bunalımın içinde bütün kazandıklarınızı kaybedersiniz. Eski dönemin gelmesini kesinlikle sağlıklı bulmuyorum. Çünkü, kısa zamanda faiz kazanacağım ve o günü kurtaracağım ama geleceği asla kurtaramayacağım. Bu dönemin yönetimini iyi yapmak gerekiyor.

Marketlerin gelirlerinde faiz enstrümanının olmaması gerektiğini düşünüyorum. Biz bunu bırakıp operasyon kârlılığımıza ağırlık verdik. Faizde kullandığımız parayı daha çok yatırımda kullanmak ve üreticilere ödeme şartlarımızı iyileştirerek avantajlarımızı çoğaltıp iskontolarımızı artırmak istiyoruz.

Daha önce niye yapmadınız?

Faiz enstrümanı çok cazipti. Yani yağmur yağarken testiyi doldurmak cazip geliyordu. Şimdi biraz daha yarını düşünmek istiyoruz.

Bütün bu şartlar altında pazar hala cazip mi?

Daha yüzde 35’i perakendenin elinde olan bir pazar bana göre hep caziptir. Ama bu pazarın cazibesi eskiye oranla daha az olmakla birlikte, Avrupa rasyolarına göre çok caziptir. Avrupa rasyolarında yüzde 3-4 gibi, ortalama vergi öncesi kâr iyidir. Böyle bir kârlılığı Türkiye’de sağlamak mümkün. Dolayısıyla pazar çok cazip.

Avrupa’da pazar doydu. Ben çokuluslu şirketlerin Türkiye pazarıyla ilgilendiğini biliyorum. Hatta Japon kökenli perakendecilerin ilgilendiğini duyuyorum. Henüz yatırım yapmaya başlamadılar ama araştırma yapıyorlar. Burada satın almak değil de, sıfırdan yatırım yapmak istiyorlar. Eğer cazip bir yerel market bulurlarsa alırlar diye düşünüyorum.

Wal-mart gibi dünya devleri Türkiye’ye gelirse rekabet nasıl şekillenebilir?

Wal-mart 1990’ın başında gelmeyi düşündü, 1995’de tekrar ilgilendi ve gelmemeye karar verdi. Bana göre, Wal-mart 2005 senesine kadar Türkiye’ye gelmez. Ekonominin tam olarak ortaya çıkmasını bekler. Bu tarihten önce gelirse satın alma yoluyla gelebilir. Metro ve Real’leri almak istediğini duyuyoruz. Eğer alırlarsa doğal olarak gelmiş olur.

Bunun dışında Wal-mart’ın buraya gelip sıfırdan marketler kurması hiç kolay bir iş değil. Avrupalı marketlerin çok ciddi bir ilgileri söz konusu. Özellikle Fransız kökenli şirketlerin yoğun ilgisi var. Bunların ilgilenmeleri birebir görüşme safhasına gelmiştir. Ama henüz bir anlaşma yok.

Migros olarak bu şirketlerden nasıl etkilenirsiniz?

Metro ve Carrefour gelince de söylemiştim; bizim için hiçbir sakıncası yok. Geldiklerinde hiç korkmadık. Çünkü, büyüme ivmesini artıracaklardı. Pazar yaratıyorlar. Liberal bir sektörün içine organize bir grup giriyor. Bu da pazarın genişlemesine yardımcı olur. Biz de istifade ederiz. Nitekim öyle de oldu.

Bunların geldiği tarihlerde Migros tam anlamıyla atağa kalkmıştır. 10 senede üç misliden fazla büyüdük. Bu anlamda yeni Metro’lar, yeni Carrefour’lar bizi hiç korkutmuyor. Ancak, organize olmayan sektör yerine birbirimizden pay almaya çalışırsak işte bu kötü olur. Bu hepimiz için tehlikeli.

Migros büyürken satın alma yoluna gidecek mi?

Migros böyle bir yönteme hiçbir zaman olumsuz bakmamıştır. Nitekim üç sene kadar Metro ile böyle bir süreç yaşanmış anlaşma aşamasında vazgeçilmiştir. Bu, yönteme sıcak baktığımızın da bir delilidir. Zaman zaman Migros’a çeşitli marketlerden teklifler gelmiştir.

Ancak, Migros’un hesabına uymamıştır. Hesap uysaydı mutlaka alırdık. Tansaş’la, Migros ciddi bir şekilde uğraşmıştır. Açık artırmada bizden daha fazla parayı veren Tansaş’ı almıştır. Migros’un vereceği para az değildi. Verebileceği en yüksek miktardı. Net olarak söylüyorum, bize uyan bir şey olursa, alırız.

Sektörde satın alma trendi hala devam ediyor mu?

Geçen sene hızlı giden trend bu sene durdu. Çünkü satın almalar verimsiz olunca satın alma cesareti de kayboldu. İsmini veremeyeceğim firmalardan devir teklifleri geliyor, bu firmalar için cidden üzülüyorum. Ama hesaplarımız uymuyor. Bizde tutmayan hesap başkalarında tutar mı, bilmiyorum. Herkesin hesabı kendine.

“KRİZ HER KESİMİ VURDU”

Migros’un 2001 yılı hedefleri nedir?

Krizden sonra hedefler revize edilmedi. Ancak, en iyi senaryodan en kötü senaryoya kadar kafamızdan geçirdik. 2001 programımızı yaparken yüzde 15.6 büyüme hızını baz aldık. Buna göre iç ciromuzu 1 milyar 176 milyon dolar olarak belirledik. Yurtdışı ciromuzu ise 115 milyon dolardan 225 milyon dolara çıkarmayı hedefledik. Rusya’daki Ramstore’ların hızlı büyümesi bunda etkili oldu.

Geçen sene 100 Şok olan hedefi bu sene 56 Şok’a indirdik. Migros sayısını da 17-18 gibi hedefledik. Tahminlerimizi yaparken fazla iyimser davrandık. Yüzde 15.6 büyüme hedefledik ama bu hedefi revize etmek zorunda kalabiliriz. Her gün kepenkler iniyor, kapanan firma sayısı gün geçtikçe artıyor. Bu kriz fast food’undan en lüks restoranına kadar her kesimi vurdu. Çok enteresan bir etkileyiştir.

2001 yılında ne gibi gelişmeler olabilir?

Olabilecek en kötü senaryoyu telaffuz etmek bile istemiyorum. Bu hiper enflasyondur ve en kötüsüdür. En iyi senaryo hükümetin programına ısrarla sarılmasıyla gerçekleşebilir. Hükümetin doları sabit tutması, üretimi ve ihracatı teşvik ederek işsizliği önlemesi gibi tedbirler alması gerekiyor. Bu sene için son söylenen yüzde 2 büyüme hedefini Türkiye için hayal olarak görüyorum. Eksi 1 veya 2 yakalanırsa bence çok başarılı.

 “B 2 B’DE ŞİRKET SAYIMIZI 50’YE ÇIKARACAĞIZ”

Migros’un B2B çalışmalarına hız verdiğini biliyoruz. Stoklarınızı artık tedarikçiler mi yönetecek?

Stoklarımızı, tedarikçilerin yönetmesinden ziyade stoklarımızı tedarikçiler bilsin, tavsiyede bulunsun istiyoruz. Bunun için teknolojimiz mevcut. Migros 1993 yılında Sanal Market ile internet işinin bu alandaki öncüsü olmuştur. Sanal Market kurulduğu zaman sadece satışları kapsıyordu. Bunu geliştirerek 1999 senesinde Kangurum’u kurduk. Kangurum sanal plaza demektir.

Bu avantajımızı  hem hızlı büyümek hem de parasal avantaj sağlamakta neden kullanmayalım dedik. Tedarikçi ile olan bağlantımızdaki masrafları azaltarak hem Migros’un hem de tedarikçinin kâr etmesini amaçladık. Şu anda B2B, 16-17 şirketle olan bağlantılarda kullanılıyor. Bu şirketlerle 150 milyon dolar ciro yapıyoruz. B2B ile 1 milyon dolarlık bir kâr elde etmeyi düşünüyoruz. Zaten B2B’de büyük kâr marjlarını aklınızdan çıkarın. Bizim hedefimiz bu şirketlerin sayısını 50’ye çıkarmak. Toplam ciromuzun yüzde 40’ına, yani 400-500 milyon dolara çıkarmak. Bu olduğu zaman B2B 4-5 milyon dolar kâr getirecek demektir. Masrafları az olduğu için, çok kârlı bir şirket olacaktır.

“İNTERNET TİCARETİ BEKLENENİN ALTINDA GELİŞİYOR”

Kangurum’un gelişimini nasıl buluyorsunuz?

Kangurum sektörün açık ara lideri. Ama bana göre Türkiye’de internet ticareti beklenenin çok altında. Kangurum bugün 5 milyon dolar ciro yaptı. Büyük bir ciro değil. Migros’un hedefi 100 milyon dolardı. Yani yüzde 5’i kadar bir şey. Büyük değil. Ama başarılı. Çünkü, ayakta ve gelişiyor. Ama beklendiği kadar hızlı gelişmiyor. Bu da Kangurum’un başarısızlığı değil, sektörün kendi durumundan kaynaklanan bir durumdur.

İnternet ticaretinin geleceğini nasıl buluyorsunuz?

Nasıl sanal olursa olsun ticaret gerçektir. Parayı verirsiniz malı alırsınız. Yani gezindiğin zaman değil, tıkladığın zaman gerçekleşiyor. Bana göre bu alanda fazla hayal hakimdi. Dünyada ve Türkiye’de bu alanın yavaş yavaş ayağı yere basmaya başladı. Gezinmenin sadece kâr getirmediği satın almanın kâr getirdiği anlaşıldı. Bana göre internet ticaretinin dünya ticareti içindeki payının çok gelişeceği düşünülemez. Sadece mecra değişecek. Ticaret hacmi yaratacak ama çok değil.

İnternet var diye, daha çok alışveriş yapar mısınız, sanmıyorum. Diyelim ki bir şeyi almayı unuttunuz, girersiniz, tıklayıp alırsınız. Ama siz kalkıp unuttuğunuz şeyi almak için Migros’a gitseydiniz daha fazla satın almaya gidebilirdiniz. Bir yerden kazanırken bir yerden kaybediyorsunuz. Dolayısıyla hesaplaması zor. Ama internet ticaretinin gelişmesi kaçınılmaz.

“BAKKALIM PROJESİ VERİMLİ OLMADI”

Bakkalım projesi hangi durumda?

Migros Avrupa formatında çalışıyor. Migros, sanal market, hipermarket, Ramstore, toptan market, alışveriş merkezleri olmak üzere 6 formatta çalışıyorduk. Bakkalım 7’inci formatımız oldu. Bakkalım’la anında müşterinin yanında olmayı amaçladık. Komşusu kadar yakınız. Oradaki potansiyeli kullanıp ciromuzu artırmak istedik. Satın alma gücümüzü artırarak toplam marjımızı yükseltmek istedik. Ben bakkaldan yüzde 2 kazansam benim için bir şey ifade etmez ama satın alma gücünü artırırsam çok şey ifade eder. Ancak Bakkalım verimli çıkmadı.

Bu nedenle Bakkalım sayısını dondurduk. 743 bakkal açmıştık bu sayıda kaldık. Yeni bakkal açmaktansa mevcut bakkalların cirosunu artırmak, onları ihya etmek ve daha randımanlı hale getirmek istiyoruz. Özel markalarla buraların kâr marjları artırılabilir. Ben de kâr marjımı yükseltirim. Bu projemizi hızlandırıyoruz. Bakkalım projesi verimsiz oldu. Biz stok devir hızının buralarda daha hızlı olacağını düşünüyorduk. Fakat Bakkalım’ın rafları o  kadar yavaş gidiyor ki bu nedenle hadiseyi toparlamak gerekiyor. Migros devir hızlarına yaklaştırmak gerekiyor.