İYİLEŞTİRME OPERASYONU

Coca-Cola operasyonel maliyetlerini azaltmak için bir dizi sıkı önlemi devreye aldı. Şirket 1.000 ila 2 bin kişiyi kapsayan bir işten çıkarma yapmanın yanı sıra üst düzey yöneticilerinden de limuzin yerine taksi kullanmalarını ve Noel partisi gibi etkinliklerden vazgeçmelerini istedi. Şirket, ülke operasyonlarının da merkez ofisle doğrudan çalışmasını sağlamak için bürokratik katmanlardan kurtulmayı planlıyor. Coca-Cola CEO’su Muhtar Kent, böylelikle organizasyonda daha hızlı ve verimli karar almanın mümkün olacağını söylüyor. Tüm bu önlemlerle şirket, toplam 3 milyar dolarlık bir maliyet düşüşü hedefliyor. Sanford Bernstein analisti Ali Dibadj, Coca-Cola’nın sektöründeki diğer büyük şirketler kadar verimli olabilmesi için 3-4 milyar dolarlık bir maliyet düşüşüne ihtiyacı olduğunu söylüyor. Birçok analist de şirketin daha yalın ve hızlı hale gelmesi için operasyonel maliyetlerini düşürmesi gerektiğini düşünüyor. Sadece Coca-Cola değil, son dönemde her sektörden birçok şirket, operasyonel maliyetlerine hiç olmadığı kadar odaklanmış durumda. Reckitt Benckiser Group, kısa bir süre önce ekonomik belirsizliklerle büyüme hızı daha da düşen bir pazarda daha rekabetçi hale gelebilmek için maliyet düşürme planını açıkladı. İstihdamda kesintiye gitmeyi ve bazı iş birimlerini birleştirmeyi de içeren bu planla şirket, 2017 yılına kadar 100-150 milyon sterlinlik bir tasarruf elde etmeyi hedefliyor. Grubun CEO’su Rakesh Kapoor, bu planın çalışanların seyahat yöntemlerinden iletişim araçlarına kadar herşeyi kapsayacağını belirtiyor, kendisinin de 6 saatin altındaki uçuşlarda ekonomi sınıfında seyahat edeceğini söylüyor. 
MALİYETE YAKIN MARKAJ Operasyonel maliyetler konusunda her zamankinden daha fazla titiz ve tutumlu davranılmasının nedenleri var. Bunların başında zaten yavaşlayan global ekonomide belirsizliğin artması ve artan rekabetle kâr elde etmenin zorlaşması yer alıyor. Grant Thornton Türkiye Başkanı Nazım Hikmet de tüm şirketlerin bu alana odaklanmasının arkasında verimliliği ve kârlılığı artırma isteği olduğunu ifade ediyor. Üretim, pazarlama, insan kaynakları, satın alma ve satış bütçelerinin bütününü kapsayan operasyonel giderleri düşürmenin şirket içindeki tüm operasyonların kaynak maliyetlerini düşürmek ve verimliliği artırmak anlamına geldiğini belirten Hikmet, “Bu nedenle şirketler için operasyon maliyetlerini düşürmek en öncelikli konu. Çin’i yeni dünya ekonomisinin lideri yapan temel sebep operasyonel giderlerde elde ettiği minimum maliyettir” diyor. Hikmet’in bu saptamalarını iş dünyası liderleri de onaylıyor. Operasyonel giderlerde iyileştirmenin öncelikli hedefleri arasında yer aldığını açıklayan Garanti Emeklilik Genel Müdürü Cemal Onaran, sektördeki son düzenlemelerle emeklilik şirketlerinin kâra geçme süresinin olumsuz etkilendiğini anlatıyor. Bu sebeple şirketlerde giderleri sınırlayıcı tedbirlerin gündeme alındığını söylüyor. Otokoç Genel Müdürü Görgün Özdemir de kâr marjlarının gittikçe daraldığı otomotiv sektöründe sürekli sermaye verimliliği yakalamanın yolunun operasyonel ve finansal giderlerde iyileştirmeler sağlamaktan geçtiğini belirtiyor. “Bu kapsamda şirket üst yönetim hedef kartlarında 7 adet, orta düzey yöneticilerimizde ise en az 3 adet operasyonel ve finansal giderlerimizin iyileştirilmesine dair rakamsal hedef yer alıyor” diyor. Sun Tekstil Yönetim Kurulu Başkanı Sabri Ünlütürk ise Türkiye gibi nihai fiyatların hiçbir zaman yükselmediği pazarlarda kârlılığı artırmak bir yana devam ettirmenin yegane yolunun operasyonel giderleri azaltmak olduğunu dile getiriyor. 
~
ODAKLANDIKLARI ALANLAR Söz konusu operasyonel giderler olduğunda şirketler, birçok noktayı birden mercek altına alıyor. En çok odaklanılanlar arasında ise ulaşım ve konaklama giderleri ağırlık kazanıyor. Örneğin Garanti Emeklilik, etkin planlama yapılmasını sağlayacak yeni uygulamalarla ulaşım ve konaklama giderlerini düşürmeye çalışıyor. ABT Tekstil’in bu yılki hedeflerinde lojistik operasyonel giderlerini daha da aşağıya çekmek var. Keskinoğlu Genel Müdürü Keskin Keskinoğlu, özellikle e-dönüşüm projeleriyle kısa ve orta vadede tasarruf sağlamayı hedeflediklerini söylüyor ve ekliyor: “Ayrıca nakliye, üretim ve pazarlama alanındaki operasyonel giderlerimiz üzerinde ciddi projeler hayatta geçiriyoruz.” Kosifler Oto, nakliye, showroomlardaki enerji, bakım, temizlik, güvenlik ve kira giderlerini düşürme peşinde. İşbir Yatak’ın gündeminde satış ve pazarlama giderlerinde sağlanacak iyileştirmeler var. Interfiks Yapı Kimyasalları, operasyonel maliyetleri düşürme konusunda kendisine 3 temel alan belirlemiş durumda. Şirketin CEO’su Hüseyin Bilmaç, bu alanları üretim, satın alma süreçleri, satış ve pazarlama yapılanmasını yeniden gözden geçirmek olarak açıklıyor. Big Chefs doğru teknik altyapılar kullanarak enerji kalemlerinde giderleri en aza çekmeyi hedefliyor. McDonald’s Operasyon Direktörü Oğuz Uçanlar, sipariş sistemi yönetimleriyle gerektiği kadar sipariş vermeye odaklandıklarını ifade ediyor. Atık kontrolü ve geri dönüşüm mekanizmaları şirketin operasyonel giderleri içinde odaklandığı öncelikli alanları oluşturuyor. 
YENİ STRATEJİLER DEVREDE Şirketler operasyonel maliyetleri düşürme kapsamında birçok uygulamayı devreye alıyor. Süreçleri tek merkezden yönetme en sık başvurulan uygulamalardan... Önce operasyonel faaliyetlerini merkezileştiren Garanti Emeklilik, şimdi satış süreçlerinin bazılarını merkezileştirme kararı aldı. Akbulut Holding, maliyetlerini takiple kontrol altında tutmaya çalışıyor. Sevkiyatlarını ve müşteri ziyaretlerini de birleştirme yoluna gittiklerini anlatan Akbulut Holding Yönetim Kurulu Başkan Yardımcısı Hakan Akbulut, “Kargo giderlerimizi kontrol altına alıyoruz, daha kısıtlı fuar çalışması yapıyoruz” diye anlatıyor. Toyota, israf, aşırı yük, dengesizlikleri ortadan kaldırma ve kalitesizliği anında tespit etme gibi konulara odaklanıyor. İşbir Yatak enerji ve telekomünikasyon giderlerini azaltmak için daha düşük maliyetli dağıtım şirketleriyle çalışıyor. Limak Turizm Grubu, ürün tedarik ettiği şirketlerden indirim talep ediyor. Merkezi satın alma sistemiyle de maliyetlerini düşürüyor. Avivasa, Bien Seramik, Omsan Lojistik, Keskinoğlu gibi farklı sektörden birçok şirket de operasyonel giderlerin iyileştirilmesi amacıyla bilgi teknolojilerine yatırım yapıyor. Sarkuysan’ın uygulamaları ise birçok alanda. Sarkuysan Yönetim Kurulu Başkanı Hayrettin Çaycı, bu uygulamalardan bazılarını şöyle paylaşıyor: “Orta kademe yöneticiler tek araçla değil üçlü, dörtlü gruplar halinde araçlardan istifade ettiriliyor. Diğer tüm personel minübüs, tren ve metroyla taşınıyor. Üst kademe üç-beş yönetici dışında tüm telefon giderleri personelin kendisi tarafından karşılanıyor. Tüm beyaz yakalı personel için düzenlenen eğlence geceleri kaldırıldı.”
İDEAL ORAN NEDİR? Peki operasyonel giderlerde şirketin veya sektörün ideal oranı var mı? Her sektör yetkilisi bu soruya farklı bir yanıt veriyor. Garanti Emeklilik Genel Müdürü Cemal Onaran, ideal bir orandan bahsetmenin doğru olmayacağını belirtiyor. Ancak sektörün giderler ve gelirler oranının yüzde 70’lerde olduğunu açıklıyor. “Yani sektörde 100 TL kazanmak için 70 TL harcanıyor diyebiliriz. Bu oran şirketimizde uzun zamandır yüzde 50’nin altında olmasına rağmen biz ‘gelişim alanı’ olarak görmeye devam ediyoruz” diyor. Interfiks Yapı Kimyasalları CEO’su Hüseyin Bilmaç da Onaran gibi ideal orandan bahsedilemeyeceğinin altını çiziyor. Bilmaç, sektörün genel durumu ve kendi pozisyonlarıyla ilgili şu bilgiyi veriyor: “Sektör ortalamasının yüzde 50-55 aralığında olduğunu düşünüyoruz. Operasyonel giderlerimizi düşürürken hedefimiz kritik eşik olan yüzde 40 oranının altına inmek.” Omsan Lojistik Genel Müdürü Osman Küçükertan, sürdürülebilir bir büyümenin sağlanabilmesi için lojistik sektöründe operasyonel maliyetlerin ideal oranının cironun yüzde 75-80’i olması gerektiğini ifade ediyor. “Omsan olarak bu ideal orana ulaşmak için sadece operasyonel mükemmelliğe değil ayrıca hizmetlerimizi rakiplerden farklılaştıracak inovatif lojistik çözümler üretmeye de odaklanıyoruz” diye konuşuyor. Silk&Cashmere Yönetim Kurulu Başkanı Ayşen Zamanpur, hazır giyim sektöründe operasyonel maliyetlerin ölçeğe göre farklılık gösterdiğini ifade ediyor. Kendi şirketlerinde operasyon giderlerinin yüzde 37 civarında olduğunu açıklıyor. “Bizim hedefimiz bunu 8 puan düşürmek üzerine. Bunu da 2 yılda başarırız” diyor.
~ 
İYİLEŞTİRME KARNESİ Son dönemde operasyonel giderlerini düşürmeye çalışan birçok şirket bu konuda oldukça yol almış görünüyor. Schott Orim Genel Müdürü Hakan Gerdan, yaptıkları çalışmalarla giderlerde her yıl yüzde 4-6 oranında iyileşme sağladıklarını açıklıyor. Penti yüzde 3’lük bir iyileştirme elde etmiş durumda. Reysaş Lojistik Yönetim Kurulu Başkanı Durmuş Döven, yaptıkları sıkı kontrol ve gelişmeler sonrasında operasyonel giderlerinin yüzde 3-5 oranında azaltıldığını söylüyor. Limak Turizm Grubu Başkanı Kaan Kavaloğlu da “Uygulamalarımızla operasyonel giderlerimizde yüzde 10-15 seviyesinde bir düşüş planlıyoruz” diyor. Omsan’da operasyonel giderlerin cirodaki payı yaklaşık yüzde 87 düzeyinde. Omsan Lojistik Genel Müdürü Osman Küçükertan, yaptıkları projeler sonucunda geçen yıl toplamda yaklaşık yüzde 1 puanlık iyileştirme sağladıklarını ifade ediyor. “Omsan’ın ciro büyüklüğü ve operasyon kalitesinde liderliği dikkate alındığında bu iyileştirme düzeyini oldukça önemli buluyoruz” diye ekliyor. Interfiks Yapı Kimyasalları CEO’su Hüseyin Bilmaç da uygulamalarının sonuçlarından memnun. “Şirketimizde tüm operasyonel giderlerimizin yüzde 45- 50 aralığından yüzde 40-45 aralığına çekilmesi hedefini tutturduk. Önümüzdeki yıl itibarıyla bu oranı yüzde 35-40 bandında tutmayı hedefliyoruz” diyor. Keskinoğlu Genel Müdürü Keskin Keskinoğlu da e-dönüşüm projeleri kapsamında sadece matbaa masraflarını yaklaşık yüzde 30 oranında azalttıklarını, devam eden yıllarda bu oranın daha da artacağını söylüyor. Garanti Emeklilik Genel Müdürü Cemal Onaran, kendi sonuçlarını şöyle paylaşıyor: “2014’te gerçekleştirdiğimiz projeler sonunda gelir/gider oranında 5 puanlık bir iyileşme sağladık.”
~
TOLGA BALOĞLU
PWC DANIŞMANLIK HİZMETLERİ DİREKTÖRÜ
"İÇ VERİMLİLİĞE ODAKLANMA ZAMANI"
STABİLİTENİN SARSILMASI Operasyonel giderler özellikle ekonomideki yavaşlama dönemlerinde her zaman gündeme gelen ilk önlem konuları. Bu sebeple bu dönemde tekrar şirketlerin operasyonel maliyetlere eğildiğini görüyoruz. Ayrıca kurlardaki değişkenlik, bölgesel politik stabilitenin sarsılması gibi global bazı güncel konular, tüm sektörler üzerinde hem satış hem maliyet baskısı oluşturuyor. Dolayısıyla şirketler iç verimliliklerine tekrar odaklanıyor. 
MERCEK ALTINDAKİLER Şirketlerin bugün operasyonel alanlarda özellikle satın alma ve dağıtım maliyetleri konularına önem verdiğini görüyoruz. Bunun için tedarik zincirinin uzun vadeli optimizasyonu konuları da gündeme geliyor. Ayrıca operasyonel maliyetler dışında risk yönetimi açısından tedarikçi sürdürülebilirliğinin ve net işletme sermayesi optimizasyonunun da mercek altına alınan konular olduğunu söyleyebiliriz. Gündemde yoğun olarak ele alınan bir konu da organizasyonel verimlilik. Bu alanda da özellikle ortak hizmet merkezi yapılanmaları şirketler tarafından değerlendiriliyor.

METE SÖNMEZ
FAİK SÖNMEZ YÖNETİM KURULU BAŞKANI
“İDEAL ORAN YÜZDE 15”
EN ÖNEMLİ GETİRİ Operasyonel giderlerimize özellikle mağaza sayımızın artmasıyla birlikte ve 2008 yılı global ekonomik kriz sonrasında detaylı olarak odaklanmaya başladık. Bunu yapmaktaki temel hedefimiz, net satışlarımız içerisinde operasyonel giderlerin payını aşağıya çekmek ve satıştan daha fazla artmasına engel olmaktı. Bunun en önemli getirisi kârlı bir operasyona sahip olmak.
KABUL EDİLEBİLİR SEVİYE Operasyonel giderleri iyileştirmek için yaptığımız en önemli çalışma, disiplinli bir bütçe mantığı içerisinde operasyonel giderlerin takibini yaparak, satış kanallarımız içerisinde operasyonel gider oranını kabul edilebilir seviyede tutmaya çalışmak. Operasyonel giderleri iyileştirmede özellikle kira, genel gider katılım payı ve personel maliyetlerine odaklanıyoruz. Operasyonel giderlerde sektörde ideal oran yaklaşık yüzde 15 olarak kabul ediliyor. Son dönemde yaptığımız çalışmalarla operasyonel giderlerimizi yaklaşık yüzde 3 civarında düşürmeyi hedefliyoruz. Oranı yüzde 16-17 civarında tutmaya çalışıyoruz. 
~
MEHMET SONGÖR / MAKROMARKET YÖNETİM KURULU BAŞKANI
“KÂRLILIĞI SAĞLAMANIN TEK YOLU”
ACIMASIZ ŞARTLAR Kârsızlık sendromu ve acımasız rekabet şartları, perakende sektörünün önündeki en önemli zorluk haline geldi. Pazardaki hızlı metrekare büyümesi ciddi bir daralmayı, bu da cirolardaki küçülmeyi beraberinde getiriyor. Kısaca sektörde arz talebin çok üstüne çıktı. Yaşadığımız bu zorluklar ve pazardaki daralma acımasız rekabet şartlarını doğuruyor. Ciroyu artırmanın çok zor olduğunu düşünürsek, kârlılığı sağlamanın tek yolu giderleri azaltmak ya da cirodaki payının en azından artmasını önlemek.
ANA GİDERLER ODAKTA Söz konusu kârlılık kriterleri son beş yılda giderlerin artması ve ciroların da erimesi nedeniyle daha çok hassasiyet kazandı. Bu nedenle biz de çalışmalarımızı ve projelerimizi verimlilik odaklı yapmaya başladık. Ana gider kalemlerimiz personel, kira ve enerji olduğu için bu alanlara odaklanıyoruz. Giderleri, özellikle iyice kontrolden çıkmış olan kira giderlerini düşürmeye çalışıyoruz. 
İSRAFI ÖNLEME ÇABASI Yüksek kira maliyetli yeni yerlerle kesinlikle ilgilenmiyoruz. İsrafı önlemeye ve sarf giderlerimizi düşürmeye çalışıyoruz. Personel sayısını optimum hatta minimum seviyede tutmaya gayret ediyoruz. Önceki yıllarda bize önemli bir maliyet getiren müşteri servisi uygulamasını kaldırmıştık. 
SEKTÖR ORTALAMASI İşletme giderlerinin cirodaki oranı sektörel olarak 5 yıl öncesinde yüzde 18’in altında seyrediyordu. Bu durumda makul kârlılık ve EBITDA oluşturmak için yüzde 22’nin üzerindeki brüt kâr marjı yeterli idi. Bugün ise gider oranlarının sektörde yüzde 24’lere dayandığı bir dönem yaşıyoruz. Dolayısıyla aynı EBITDA’yı yakalamak için brüt kârlılık oranının yüzde 28’in üzerinde olması gerekiyor. Hali hazırda gider oranlarımızı, sektör ortalamalarının altında, yüzde 20-21 aralığında tutmayı başarıyoruz. 
UĞUR ŞEKER /  DOĞTAŞ-KELEBEK MOBİLYA CFO’SU
“GİDERLERİ SENARYOLARLA YÖNETİYOR”
SÜREÇ YÖNETİMİ Doğtaş ve Kelebek Mobilya olarak, operasyonel giderlerimize odaklanmayı bir proje olmaktan çok süreç yönetimi şeklinde ele alıyoruz. Bu süreci, operasyonel giderlerimizin tamamına odaklanarak yönetiyoruz. Operasyonel giderler genellikle gelirden bağımsız olarak şirket operasyonları için katlandığımız giderler. Gelirlerimizin hedeflerimizin gerisinde kaldığı durumlarda operasyonel giderleri kontrol altına almak veya dondurmak kaçınılmaz oluyor. 
ÖNEMLİ İYİLEŞTİRMELER Özellikle son 1 yıldır operasyonel giderlerimizle ilgili çalışmalar ve analizler yaparak, önemli ölçüde iyileştirmeler gerçekleştirdik. Harcama aşamasında hem onay hem sorgulama güdüsünü ön plana çıkaran bir mekanizma mevcut. Bu mekanizma, bütçesi olsa dahi, katlanılacak giderin türü, şirkete katkısı, gidere katlanmama durumunda oluşacak durumları özetleyen senaryolar içeriyor. 
GERÇEKTEN GEREKLİ Mİ? Bu mekanizmayı doğru çalıştırdığımızda, giderin gerçekten gerekli olup olmadığı veya erteleme/dondurma alternatifi bulunup bulunmadığı ortaya çıkıyor. Şirket olarak personel alımlarından seyahat giderlerine, araç kiralarından temsil giderlerine kadar hemen hemen tüm operasyonel giderlere odaklanmış durumdayız.
~
ÜNAL KOCAMAN / CMS GROUP CEO’SU
“SABİT GİDERLERİ YÜZDE 10 AZALTACAĞIZ”
NERELERDE TASARRUF YAPILACAK? Sabit giderlerin toplam net satışa oranını 2015 yılında yüzde 10 azaltmayı hedefliyoruz. Seyahat harcamalarımızı bu yıl telekonferans, sanal toplantı gibi yollarla azaltarak en az yüzde 10 tasarruf yapacağız. Genel yönetim giderlerinin net satışa oranını yüzde 6’yı geçmeyecek şekilde sabit tutuyoruz. 
İŞTEN ÇIKARMA DA GÜNDEMDE Bütün bölümlerde eleman tasarrufu yapabilmek için süreçleri tekrar gözden geçirip, beyaz yakalı eleman sayısında yıl sonuna kadar yüzde 5’lik bir tasarruf yapmayı planlıyoruz. Üretim lojistiğine daha farklı bir gözle yaklaşıp, fabrika içi akışları ve stok hareketlerini optimize ederek stok finasmanını geçen yıla göre en az yüzde 5 düşürmeyi hedefliyoruz. 
VERİMLİLİK BEKLENTİSİ Grup şirketleri arasında paylaşılan ortak hizmetler olan İK, finans ve satın alma faaliyetlerini grup bazında organize ederek tasarruf sağlamaya çalışıyoruz. Şirket araçlarının kullanım yaygınlığını tekrar gözden geçiriyoruz. 
KAIZEN FELSEFESİYLE YAŞIYORUZ Sürekli iyileştirme yani Kaizen çalışmalarını bütün süreçlerde hedef olarak yaygınlaştırdık. Buradan proje bazında önemli verimlilik beklentilerimiz var. Bütün süreçlerin bütçe döneminde süreç haritalarını güncelleştirerek değer yaratmayan faaliyetleri elimine etmeye çalışıyoruz.